以人為本，搭建員工全面激勵體系，有效激發員工隊伍活力

康桐

摘 要：本文從分析當前公司面臨的形勢和挑戰為出發點，指出改革是推進企業持續健康發展的必由之路，進而提出作為在黨的領導下的國有企業如何發揮好“人”的作用是改革能否有效推行的關鍵，也是國有企業黨性的體現。在案例中，本文對當前現實情況下如何有效激發員工隊伍活力進行了分析，提出必須突破原有員工激勵管理理念，更加積極主動的適應員工訴求和企業發展的需要，系統建立員工全面激勵體系，從而有效提升員工對企業的認同感、歸屬感和干事創業的積極性。通過案例，本文論述了全面激勵體系的核心思想和包括的主要內容，并分享了取得的成效。

關鍵詞：以人為本;全面激勵;激發活力;推進改革;員工共享

以人為本的推進人力資源機制優化，有效激發員工隊伍活力，是國有企業改革的基礎、也是國有企業改革的關鍵環節，同樣是國有企業體現社會主義屬性的目標。

一、案例內容

（一）工作思路

在當前社會發展背景下和企業發展的現實中，如何激發員工隊伍活力，從而使廣大員工真正成為企業改革的積極參與者和發展成效的分享者，是一項復雜的系統工程。因為隨著社會價值導向的多樣化和企業結構的復雜化，員工價值訴求越來越呈現多元化的趨勢。

（二）具體措施

根據員工價值需求特點，全面設計落實公司激勵體系，有效針對各類員工的關注點，調動和激發員工的積極性、歸屬感和榮譽感，多層次激勵員工，增強工作的主動性和創造性。

1.在薪酬激勵方面——全面推行以增量收益為主的團隊薪酬掛鉤機制

薪酬激勵是最重要的員工激勵手段。薪酬分配既要充分體現按勞分配的原則，更要充分發揮公司管理導向作用。原有薪酬分配的主要問題是，員工分配導向和公司發展方向存在脫節，員工只關注業務量，不關注發展效益、不關注基礎工作、不關注技能提升;員工分配為了直觀統一，過于強化專業線縱向管理，甚至直接分配到人。這樣一方面會淡化員工的團隊意識，強化個人英雄主義，更重要的問題是使公司的發展要求在基層薪酬分配方面沒有有效承接和體現。

針對上述問題，公司在市場線全面建立了以基層責任單元為主的團隊薪酬掛鉤模式，掛鉤的主要導向是收入和利潤的增量，即增量收益。團隊到員工的薪酬分配要繼續執行員工積分或單價管理，并要給予基層更多的分配權。通過建立增量收益分享機制，將基層責任單元作為增量收益分享的主體，提升基層團隊活力，引導每一個基層責任單元樹立算賬意識、效益意識和團隊意識，強化考核分配的效益貢獻導向，強化績效溝通等過程管理。結合維護線工作特點，公司在維護線全面推行員工四維度考核模式，即考核薪酬與工作量、維護技能、服務質量、資源管理4方面考核緊密掛鉤。工作量在系統實行量化考核;維護技能每季度全區統考一次，考試結果與下季度薪酬關聯;服務質量通過負面清單和客戶感知評價結果考核;資源管理主要考核網絡資源整治管理情況和資源利用率。通過4個維度的考核全面引導網運線員工，提升自身業務技術能力、多勞多得，同時關注客戶感知和資源使用效率，從而更加明確了網運線員工的努力方向。

2.在榮譽激勵方面——建設榮譽體系，著力激發員工榮譽感

在做好員工物質激勵的同時，榮譽激勵也是公司重要的激勵資源。員工除了得到物質滿足，精神滿足也是員工最基本、最重要的需求，榮譽管理的重點是通過榮譽機制設置合理的榮譽項目和表彰獎勵標準，樹立先進典型，使優秀骨干員工增強榮譽感、得到激勵。榮譽管理也是公司企業文化的重要組成部分。

公司通過《榮譽管理辦法》將社會類榮譽、公司類榮譽、競賽類榮譽、創新類榮譽和技能類榮譽進行統籌，并實行分級分類管理。辦法特別設置了創新類榮譽項目，并將公司發展亟需的社會認可度高的高級職業認證資格也納入了榮譽體系統籌激勵，鼓勵公司業務技術創新和管理創新，鼓勵員工自覺提升專業技能，對于獲得榮譽的員工采取表彰宣傳、適當物質獎勵、績效積分和福利積分相結合的方式給予激勵，進一步強化優秀骨干員工的榮譽感、提升優秀員工的示范作用。

3.在人才隊伍激勵方面——建立人才管理機制，激發核心骨干隊伍活力

核心骨干人才是公司重要的人力資源，對于提升公司核心競爭力、保持持續發展具有重要的作用。公司通過建立《戰略人才管理辦法》并分專業定期組織人才遴選和人才管理工作，進一步強化公司核心員工隊伍建設，提升核心骨干員工的榮譽感和責任感，激發核心隊伍活力。

公司戰略人才采用分級管理，通過組織開展職業能力認證工作的方式，建立“領軍人才、專家人才、骨干人才、核心人才、優秀人才”五級人才隊伍培養與資格認證體系。領軍人才和專家人才遴選由集團公司統一組織實施，骨干人才及以下等級人才評選由區公司或地市公司組織選拔。

人才管理的核心是要落實好人才的激勵、培養和使用機制。一方面要在人才專項績效、職級晉升等方面給予公司人才合當的激勵;另一方面還要組織各專業線制定本專業人才年度使用計劃并嚴格考核，充分發揮人才在重點工作、重大項目工作中的核心骨干作用，推進人才隊伍動態管理。

4.在員工培訓激勵方面——優化培訓機制，提升員工隊伍能力素質

公司注重加強自有培訓能力的建設工作，分層分級重新梳理公司內部講師體系，采取名單制管理，以專業線為單位開展內部講師隊伍建設。按照戰略和關鍵崗位職責的要求，從基礎能力、核心能力和擴展能力的能力差距分析出發，設計針對性的課程體系，并根據不同場景設計能力提升規劃。以重點人群和隊伍為抓手，聚焦開展各類培訓項目。通用培訓聚焦各級管理人員、基層單元負責人和新入職員工;業務培訓聚焦網優、創新型業務等重點隊伍，試點以線上線下相結合的培訓方式開展專業線員工年度能力提升培訓，不斷促進重點專業人員能力提升。

二、分析思考

員工激勵機制的制訂要做好頂層設計。員工激勵機制是公司改革的關鍵環節，影響面廣、涉及員工切身利益，機制的制訂務必要由省分公司統籌研究、充分論證、廣泛征求各層面意見，兼顧各方利益，從全局角度作好政策設計和落地方案，保證激勵機制具有最廣泛的代表性，既要對企業長遠發展負責，也對廣大員工利益負責。

員工激勵機制的制訂落地要注重發揮好黨組織的作用。激勵機制的落地說到底是員工利益的再調整，員工肯定需要一個接受和適應的過程，甚至可能會引起部分人員的不理解。作為國有企業要充分發揮好國有企業的政治優勢，發揮好黨組織的領導核心和戰斗堡壘作用，在重要機制的研究設計過程中黨組織要統籌全局，把握好歷史和現實的過渡銜接，各項機制的落地過程中要切實強化各級黨組織的思想政治工作，保證激勵機制穩定落地，最大限度取得廣大員工的共識。

員工激勵機制要根據現實需要持續完善。企業發展的現實情況在不斷變化，企業的外部環境隨著社會發展也在不斷變化，所以公司的激勵機制也要與時俱進。未來勞動者的價值訴求越來越呈現個性化、多樣化的趨勢，隨著企業的進步，如何在網絡信息社會調動勞動者的積極性，解決好個性需求和企業集體導向的關系是未來需要不斷研究的課題。

員工激勵機制的運行要以企業文化建設為基礎。有效的激勵機制不僅僅包括物質層面，還包括在精神層面對員工積極性的調動。精神層面對人的影響更具有基礎性和長遠性，但精神層面對人的影響需要共同價值認同才能實現，所以建立有效的企業文化，促進企業核心價值觀的形成對企業落實有效的激勵機制、進而推進改革具有重要的促進作用。

集團公司黨組根據當前發展形勢已提出了“抓黨建、轉機制”的明確要求，只要堅持黨的領導，堅持“一切依靠員工、一切為了員工”的理念，有效激發員工隊伍活力，公司各項改革事業就一定會取得實效。