建筑施工企業成本管控研究2

高麗

摘要：由于建筑施工企業受所在產業環境競爭激烈和行業特征的限制，施工企業在選擇產業競爭戰略時只能采用“成本領先戰略”，施工企業成本管控不僅能順利實施該戰略并形成企業核心能力、提升企業競爭力的關鍵所在，也助于企業提高企業經濟效益。文章闡述目前施工企業在成本管控中沒有系統的成本管理體系、實際成本與預算成本脫離、大宗材料采購未實現規模經濟、“兩金”占用增加資金成本四個方面存在的問題，并分別針對問題提出建立成本管理體系;做好事前、事中控制;集中采購，降低采購成本;建立“兩金”管理辦法的解決對策。

關鍵詞：建筑施工企業;成本管控;問題;對策

在當前市場環境下，建筑工程的成本管控不僅與企業的經濟效益密切相關而且影響形成企業的核心競爭力和可持續發展。企業應重視成本管控，結合現實的管理情況，運用科學手段、完善管理體系，有效控制企業在工程項目的成本。

一、建筑施工企業成本管控的重要性

（一）科學合理的成本管理有助于提高企業經濟效益

一般企業的首要目的是給所有者帶來經濟效益，而企業經濟效益與收入和成本（費用）密切相關。企業可以從增加收入、科學合理的降低成本（費用）這兩個途徑來提高企業經濟效益。

近幾年，國家加大對基礎建設的投入以及房地產產業的繁榮，給建筑施工企業帶來了很多機會，但由于近幾年國家所處的國際環境復雜，導致相關產業不景氣，某些大型公司也進入到建筑施工企業，這樣加劇了產業競爭。另外，施工企業取得項目的工程承包金額都是建設單位通過精確測算后的數據，不可能存在暴利項目，這樣施工企業能取得收入是限定的。那么企業想要提高項目效益只能從成本處找突破口，科學合理的成本管理是降低成本，提高經濟效益的關鍵。另外做好成本管控有利于保證項目的人力、物質、資金的及時供應，確保按時完成工程進度。不僅能減少資金占用，提高人力和物質的使用效率，也能保證項目實現預期收益，及時收回工程款，形成良性循環。

（二）科學的成本管理有利于提高企業在產業中的競爭力

企業想發展的好不僅要依靠外部環境提供的機會，自身也要具備核心能力，做到“人無我有，人有我精 ” ，才能在行業競爭中保持領先地位。

在建筑施工產業中競爭者大多采用“成本領先戰略”，而科學的成本管理，讓企業更好的實施“成本領先戰略”，形成企業核心競爭力。

施工企業面對的上游供應商，其掌握的資源和信息比施工單位要多，這樣使得企業面對與上游討價還價的壓力較大，而具備核心競爭力的施工企業，承擔來自上游的壓力較少。另外在同行競爭中，由于其科學的成本管理和實施的戰略使其能夠憑借“物美價廉”的優勢，在日益激烈的競爭環境中保持領先的競爭地位，為其開拓市場提高市場占有率夯實基礎。

二、當前建筑施工企業成本管控存在的問題

（一）未形成系統的成本管理體系

施工企業的成本管理應貫穿于企業運營和建筑項目的每個環節，需要公司各部門與施工現場的員工共同實施。目前企業大部分員工沒有意識到自己與成本有關，認為成本控制是高管和財務部門的工作。企業對各部門和項目施工現場成本管理的范圍、內容沒有制度化，或有制度化的，財務部門與其他部門對其成本管理的認知不統一，這樣導致財務部門提出的要求執行不到位。出現各部門對成本管控的結果相互推諉或是考核具體成本管控時落實不到部門。例如：材料成本管控，物質管理中心負責組織招投標，采購材料只需對材料的單價負責，不管材料質量。項目施工現場認為只對項目進度負責，為了追求產值和施工進度，盡可能爭奪公司資金資源，材料用量不按工程進度實際需要報量，材料物資積壓、過量消耗、毀損導致材料總成本提高。那么在考核材料成本管理的責任無法歸到相關部門。

（二）預算成本與實際成本脫離

工程預算成本是建筑施工項目中重要的組成部分，正確預算為項目施工指明方向，讓工程施工有序開展，保障項目成本可控，是項目經濟利益最大化的有力保障。

目前有些施工企業采用降低工程造價，取得項目建設資格，這樣會使工程項目的成本預算目標不合理，導致實際成本無法實現預算成本。另外工程預算受諸多因素的影響，例如：預算人員的專業素養和經驗、市場環境、建材價格波動、工程規模、施工時間的長度等，任何因素的短板都可能產生預算偏差。還有由于建筑施工單位管理不到位、管理人員的自身專業技術水平不高、責任心弱等問題，會使得工程預算控制不能貫穿項目建設的整個過程，實際成本脫離預算控制控制。

（三）大宗材料采購未實現規模經濟

在工程項目的建設過程中，建筑材料的成本占工程造價的60%，材料成本的管控直接影響項目的利潤。目前大部分公司采用分項目招投標的方式來采購物質，這種方式可能會出現供應商選擇不當，導致供貨不穩定，且不能實現多個項目同類型材料集中采購，沒有充分利用企業工程項目材料用量大的優勢，未實現規模經濟效應。

（四）公司應收賬款、合同資產占用公司大量資金占用，增加公司運營成本

目前建筑施工企業有些項目是需要墊資施工，有些雖然合同簽訂按施工進度的70%～80%付款，但會出現不能按合同條款規定的比例收回進度款，或業主不予確認結算，導致公司應收賬款和合同資產金額較大。這部分占用公司資金，可能導致增加利息支出、增加企業融資規模和財務成本、增加壞賬風險、吞噬公司利潤，加大了企業運行風險和財務風險，影響了企業運行的質量和盈利能力，不利于企業發展。

三、完善建筑施工企業成本管控的對策

（一）建立成本管理體系

一般施工企業可以成立企業領導及各部門負責人組成的成本管控領導小組，統籌規劃成本管控工作;領導小組辦公室設在財務部門，具體負責成本管控工作的組織實施。

領導小組主要任務及運作機制如下：確定具體實施方案;確保實施工作按時有序地完成;明確各參與方執行的程序及工作，保證項目順利開展;在項目遇到困難和阻力時，共同商討對策，保證工作順利推進;對各階段的重點工作和執行效果進行審核，并確定下一階段的主要工作;參加項目進度總結說明會，并提出改進意見確保實施工作按時有序地完成。

各部門領導對其部門應負責的成本管理考核的范圍、內容、金額與財務部達成共識。并對各部門應負責的成本要做到“顆粒歸倉”、“應收盡收”、“捆綁連坐”、“切割劃責”，這樣才能保證各部門領導及員工清晰了解應負責的成本和應承擔的責任，避免在考核時出現推諉扯皮，同時調動員工積極性，推進成本管控。

（二）做好事前、事中控制

事前控制對施工企業尤為重要，在精確的數據調查基礎上科學編制施工項目預算成本，引導企業做出正確決策。同時需要公司為預算人員提供良好的學習氛圍和培訓機會，提高預算人員的專業素養。另外在合同簽訂前做好項目的稅務籌劃，結合收入準則和相關的稅收政策變化可能會產生的影響，例如：合同規定的結算時點會對納稅義務發生時間點有不同的影響，合同價款是價稅合計還是價稅分離在稅率變動對結算的金額影響。

在事中要加強預算控制與項目施工整個過程的關聯度，需要建設單位安排專人對項目的施工全過程進行監督，對每個施工階段成本進行分析總結，吸取經驗教訓，在施工過程中盡量使實際發生的成本控制在預算成本范圍之內，發現超預算的事項及時與各部門溝通，并實施嚴格的審批程序。

（三）集中采購，降低采購成本

施工企業對項目需要的大宗材料采購，可以實施后向一體化戰略，節約與上游供應商在市場上進行購買的交易成本。

在實施后向一體化戰略時要根據大宗材料的性質選擇不同的組織形式。例如：鋼材公司可以成立專門的子公司或分公司或集采部門，集中為公司所有施工項目的鋼材提供采購服務。這種形式的后向一體化戰略無需大量專業設備的投資，只需人員和辦公設備，人員和設備都可從其他部門抽調，并不會額外增加企業的成本。該內部機構集中企業所有項目的鋼材用量，根據項目分布的區域，選擇方便配送的鋼廠直接采購，省去了鋼材的中間流通環節，節約采購成本。另外當每月的采購量達到一定的限額時，還能享受鋼廠的優惠政策。這樣能充分利用公司的資源（鋼材用量）降低采購成本。所在公司目前就是采用該模式，集中企業資源實現規模經濟，起到降本增效的作用。對于工程項目另一重要材料混凝土，公司可以采用契約聯盟的方式與相關企業實現戰略聯盟，根據需要可選擇幾家，本公司采購量占對方銷售較大、有一定實力的公司作為戰略聯盟伙伴，這樣公司可以掌握更多的信息，在與商混供應商談判時，議價能力也較強，能為企業爭取更優惠的采購價格。

（四）建立“兩金”管理辦法

由于應收賬款和合同資產對公司意義重大，施工企業應將“兩金”管理作為企業日常管理中的重點工作，讓公司從上到下重視“兩金”。

首先，明確公司領導和各部門在兩金管理中的職責：公司執行董事或總經理、財務總監為“兩金”清收工作的總負責人和日常工作負責人;各分管領導是分管業務“兩金”清收負責人及包保責任人;各部門、二級單位、項目負責人為“兩金”清欠的責任負責人;具體項目清收人為直接責任人;公司市場開發、工程管理、風控與成本管理、財務、法律等部門在清欠過程中，指導配合各相關責任人完成清欠工作。

其次，做好兩金的清收工作。要對“兩金”進行歸類分析，如形成原因歸類、業務性質歸類等，按照不同類別分別確定責任人、清收計劃和清收方法，安排專業的部門、專業的人員以專業的方法開展工作，做到“一部一策”“一司一策”“一項一策”。例如：班子成員劃分“兩金”包保區域，明確領導包保責任;精心制定方案，做到有的放矢;加大宣貫力度，提高清收意識;認真梳理存量，做到心中有數。

建筑施工行業是傳統產業，產業中競爭激烈且價格競爭是主要競爭手段，企業成本管理工作對企業就十分重要，和項目利潤息息相關，和企業的發展緊密相連。需要在項目工程的各個環節做好成本管控，增加項目利潤，提高企業競爭力。

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（作者單位：中國有色金屬工業第六冶金建設有限公司）