淺談煙草基層企業薪酬激勵作用的發揮

摘要：煙草企業作為雙重領導、垂直管理、專賣專營的國有壟斷企業，獨特的行業管理方式決定了企業薪酬管理模式的特殊性，在管理過程中難以避免存在一些弊病。因此，要通過有效的薪酬激勵機制的建立和運作，提升員工工作積極性，激活員工創造力，使員工在實現組織目標的同時實現自己的需要，企業也能實現高質量發展的目標。

關鍵詞：煙草;薪酬;激勵

企業以人為本，員工隊伍建設是組織管理的根本。如何滿足員工多元化發展需求，最大限度地激發員工隊伍的工作積極性，在各種管理手段之中，薪酬激勵是重中之重。合理有效的薪酬激勵制度不僅能吸引、激勵和留住企業需要的優秀人才，還能激發現有員工的潛能，提升企業競爭力。

1.當前薪酬機制現狀

1.1政策調整導致人均工資減少。

煙草企業是雙重領導、垂直管理、專賣專營的國有壟斷企業，獨特的行業管理方式決定了企業薪酬管理模式的特殊性，主要特征是，按照分級管理的原則，上級根據下級實際完成稅利情況計提新增效益工資，并根據工資總額基數、實現稅利基數和浮動比例核定當年工資總額，各下屬單位在上級核定的工資總額范圍內，根據上級的指示精神及本企業的實際情況，制定切實可行的薪酬分配方案進行自主分配。對于兩煙產區的煙草企業，由于政策的調整，2008年以后取消從煙葉銷售收入提取5%費用列支煙技員及物流裝卸工工資，要求所有與企業簽訂勞動合同的員工工資從工資總額列支，而工資總額卻未因人員的增加而同步增加，造成員工人均實際收入同比明顯下降。雖然通過日后稅利增長不斷計提新增效益工資而有所改善，但還是難以彌補當年因政策調整所引起的人均收入起點較低、工資總額難以權衡的情況。

1.2改革前后薪酬待遇評定有差異。

由于歷史原因以及薪酬政策的不延續性，曾經因崗位定級導致的同崗工資差異目前仍未解決。2008年開始了第一次全面系統的“四定”深化用工分配制度改革，但是，當時定薪只是根據員工所在崗位、員工持有的職業資格證書、專業技術資格證書、學歷、工作年限、歷年工作業績考核結果以及平時綜合表現等綜合要素確定員工的崗位等級、檔次和崗位工資標準，同個崗位有分三至四個等級。而在接下來的數年里，由于薪酬設計的原因未再對員工進行工資等級綜合評定，如未出現崗位晉升或降級的情況下，員工的崗位工資標準保持不變，造成同崗位薪酬差異難以磨平。

1.3薪酬制度的多變導致前后待遇不同。

由于企業的薪酬總額受考核任務完成情況、稅利基數和工資基數影響較大，企業每年都要權衡當下工資總額的增長是否能承受得住現行薪酬制度下的工資增長。因此，在2008年進行了一次大的薪酬制度改革后，隨著行業的發展，薪酬制度也隨之進行了多次完善，綜合多方面的情況制定適合當下的薪酬管理制度，以便更有效的激勵員工的工作積極性，促進企業可持續健康發展。但受到工資總額不確定性以及其他因素的影響，對年度考核優秀、稱職員工的工資晉級晉檔比例收窄，制度的變化導致前后享受到的待遇不一致，員工對薪酬管理存在不滿意情況。

1.4科學的考核評定體系不健全。

雖然建立績效考核制度，工資分配上也掛靠考核結果，但是，一方面考核指標定性的多，定量的少，考核指標覆蓋不全，考核側重結果而輕視過程;另一方面考核指標大多是由被考核部門提供的，而這些用來考核自己的指標都會設定為容易達成的，考核部門又難以平衡指標的難易程序，所以在實際操作上往往是有名無實，難以拉開合理的收入差距，薪酬分配上多是平均主義。久而久之，績效薪酬兌現上有一定的難度，難以衡量個人貢獻 ，導致員工對薪酬滿意度不高，覺得干好干壞一個樣，工作積極性大打折扣。

1.5薪酬晉升通道不足且寬度不夠。

煙草公司是傳統職能型組織，決定員工薪酬的重要依據主要是所在職位，員工要實現薪酬的增加，就要追求職務和崗位的變動，從技術或者業務操作類崗位轉到管理類崗位，通過提拔、晉升來獲得薪酬的提升。這使得不少優秀的業務類或操作類崗位員工將實現工作成就的目標規劃定位于管理崗位，企業由此而多了不合適的管理者，但少了優秀的專業人員。在歷年，也曾嘗試過職業技能聘任和專業技術聘任，但由于沒有設立完善的考核機制和給這類技術型人才發揮才干的平臺，造成聘任上的和未聘任上的在工作業績和貢獻上無差異，企業也因難以發揮它的激勵作用而選擇取消聘任。同時，專業技術或職業技能崗位的薪酬寬度也不夠。

2.提升員工工作積極性和創造性的薪酬激勵策略

2.1實施個性化薪酬管理策略。根據馬斯洛的需要層次理論，可以看到，煙草企業員工位于需要層次中的較高層次。相對于滿足低層次需要的方式而言，滿足較高層次需要的方式要多的多，采取相同的薪酬管理方式對不同的人來說，效果會不同。因此，要根據員工的需求特點，采用個性化的薪酬管理策略，制定有針對性的薪酬管理措施，才能激發每個員工的工作積極性和創造性。

2.2加強薪酬激勵制度的有效溝通。企業的薪酬制度要起到激勵作用，必須讓員工接受和認同。因此，要加強薪酬制度的有效溝通，薪酬制度的制定和兌現過程要實現適度民主化、公開化、透明化。有效溝通方法主要包括：一是既要與外部咨詢專家溝通又要與高層領導溝通，盡可能使這項工作上升成為一把手工程;二是要注重與內部員工真誠溝通，聽取各方意見和建議，使設計的薪酬激勵方案更實際、更具有可操作性;三是薪酬激勵制度制定后，應及時詳細地公布其制定的依據和過程，并在實施過程中要多培訓、多宣貫，解讀激勵政策，廣泛收集員工意見，適時反饋和解答員工的疑問和處理好員工的訴求，保證制度落地生根，并能調動員工的積極性，激發隊伍的活力。

2.3控員增效，提高員工的薪酬水平。隨著企業業務規模的變化，例如有的市公司由于煙葉種植面積的減少，有些崗位出現了人浮于事的現象，所以控員增效事在必行。一是通過考核控員。隨著企業的發展，對員工的素質和工作能力要求越來越高，對考核結果 “不稱職”的員工進行轉崗培訓，不能通過轉崗培訓的進入只發放最低工資標準的待崗學習階段，待崗考核合格轉崗后年度考核結果仍為“不稱職”的，解除勞動合同。二是通過協商控員。有些員工因難以勝任當前的工作申請協商解除勞動合同，企業考慮員工的歷史貢獻與其進行協商解除勞動合同，并給予一定的費用補償。三是違反規定依法解除勞動合同。嚴格執行單位勞動規章制度，對構成解除勞動合同條件的依規辦理減員手續。在一定限度內合理的控員不僅能提高員工的薪酬水平，而且也增加了員工優勝劣汰的危機感和緊迫感，反向激勵員工的工作積極性和主動性。

2.4建立科學的績效考評體系，與薪酬掛鉤。一是由考核部門選擇適合的績效考核方法，根據公司的經營目標、各崗位特性確定3至7個具體可行的績效考核指標，嚴格進行績效考評，績效考核結果要與員工薪酬、晉升、獎懲、培訓、職業生涯發展等直接掛鉤，并作為收入能增能減、員工能進能出、崗位能上能下的依據。二是把考核自主權下放給各業務系統、縣級局，由其依據上一級的要求結合自己實際進行探索和創新，制定個性化的崗位績效考核方案和競賽績效考核方案，考核結果與月度工資掛鉤，讓員工真切感受到干好干壞不一樣，讓優秀員工脫穎而出。三是加大創新績效考核比重，加強對行業優秀人才、特殊貢獻人員等的正向激勵，充分調動員工工作積極性。由于薪酬分配是落實考核至關重要的環節，只有不折不扣地將考核得分運用到員工收入分配上來，通過考核實現員工崗位等級、崗位檔次晉升，充分發揮工資的激勵調節引導作用。

2.5完善工資設定機制，激發員工工作積極性。企業可根據員工的特點和行業的發展需要，設立一定的工資激勵項目，帶動員工在完成日常工作的情況下，努力提升自己，把工作做得更好。一是設立技能工資，給考取與崗位相對應證書的員工一定標準的技能工資，同時也鼓勵員工拓寬技能，考取行業其他崗位的證書后增加一定額度的技能工資，以便在崗位調整時更容易適應新的工作要求;通過適度的薪酬激勵員工主動學習，積極考證，不斷增長自身的專業知識和技能水平。二是設立定向學歷或考證激勵，企業為培養行業稀缺技能人才，可以定向為員工提供最優厚的激勵制度，如帶薪考博或每年給予員工一定期限的脫產自學時間準備考試等，如期考得對應學歷或證書可以享受高一級別待遇，以此激勵員工向高精尖技術人才發展。三是設立勞動競賽工資，分系統與業績排名掛鉤，拉開同系統同崗位員工的工資差異，真正體現多勞多得，實現業績好收入高的正向激勵。四是把年終兌現的部分工資項目改為月度兌現，讓員工更有獲得感。與年底的一次性發放相比，薪酬的月度發放可以增加員工的獲得次數，激勵作用更為明顯，因此企業可以調整薪酬發放模式，在月度工資中提高工資的發放占比，讓員工感受到收入的增長從而自發努力工作。

2.6建立多通道晉升機制，匹配薪酬待遇留住人才。多通道晉升機制破除了單一的職級晉升方式，提供了更多基于匹配度的晉升機制供企業和員工選擇，能夠實現量才為用，從機制上保障了公平性與匹配度，從而拓寬了職位發展通道，破除千軍萬馬過獨木橋的弊端。推進專業技術崗位聘任，完善聘任工作機制，嚴格考核，對專業技術人員實行聘約動態管理;全面推進職業技能崗位聘任，對初、中級技能崗位實行全員聘任，高級及以上技能崗位根據崗位的設置，結合本單位情況確定并適時調整聘任比例，實現動態評價考核管理。每年對考核合格的受聘人員，給予一次性的薪酬待遇兌現。大大鼓勵員工在本專業技能崗位的縱向發展，逐級提升，培養高技能人才、工匠和大師，打造職業化、專業化隊伍。

2.7淡化薪酬的歷史差異，引導員工往前看。一方面，在有增量工資的情況下，在一定時間內結合員工的年度考核結果，適當緩解歷史差異，調整不合理級差。另一方面，設立占比較大的勞動競賽工資項目，同崗位員工勞動競賽參數保持一致，通過能力與業績的差異化競爭，使優秀者有機會獲取更高的薪酬，逐步淡化工資歷史差異。

3.結語

薪酬的本質是員工勞動力價值的回報，一方面要滿足勞動力再生成本的需要，另一方面也要滿足員工實現自我價值的需要，而企業要想在競爭日趨激勵的市場環境下獲得長足的發展，就必須加強薪酬管理，利用薪酬杠桿適當拉開收入差距，體現公平 ，激勵員工的工作積極性和創造性，并將績效考核與薪酬激勵有效結合起來，從而實現自身的高質量發展。

參考文獻

[1]黃歡， G公司員工薪酬管理研究，華中科技大學，2012，12-20.

作者簡介：李秀娟，1986年4月出生，女，漢族，湖南新寧人，大學本科，中級經濟師，百色市煙草專賣局（公司）。研究方向：人力資源。

（百色市煙草專賣局（公司）?廣西?百色?533000）