航運企業全面預算管理現狀及改進對策

作者簡介：李慧芳，（1984.08-），女，漢族，廣東新會人，大學本科，中級會計師，中級經濟師，研究方向：全面預算管理。

摘要：全面預算管理是企業完成預算年度經營目標的重要手段之一，有效的全面預算管理工作是企業以戰略目標為導向，將目標管理與過程管理相結合，并以此發揮重要作用。對于航運企業，加強全面預算管理能夠有效地配置企業各類資源、調動企業內部全部力量，實現企業預算管理目標。本文將從航運企業實施全面預算管理的必要性入手，進而闡述企業全面預算管理的特點，并提出航運企業實施全面預算管理的現狀，最終針對航運企業全面預算管理的實現情況，提出提升航運企業全面預算管理水平的對策。

關鍵詞：航運企業;全面預算;現狀;對策

我國歷史上就是一個航運大國，航運業在國民經濟、對外貿易、社會發展等領域發揮著巨大的作用。航運相對陸運和空運而言，其覆蓋范圍更廣、運輸能力更強。具備規模大、成本低等天然優勢，在全球經濟貿易中占據不可替代的地位。

自2020年以來，航運業租金水平一路追漲，航運企業遇上多年難得發展機遇。同時也面臨更多的不確定性因素，全行業整體經濟效益的不確定性加劇。有效的全面預算管理活動，可助力當前航運企業全面把控整體經營效益，更好地完成既定發展戰略目標，對于企業經營活動、投融資活動進行整的籌劃、預測、執行，實現完成企業近期和中長期經營目標。

1 航運企業實施全面預算管理的必要性

1.1 航運企業的經營特點

航運企業主要通過船舶運輸來獲取收入，一方面，由于航運企業與國內外經濟貿易狀況緊密相關，同時存在船舶建設周期長、行業變化難以預測、運力供給與行業需求之間存在信息不對稱等因素。導致航運市場經常處于供需不均的狀態，呈現出比較明顯的周期性特點。另一方面，由于航運市場具有周期性強、資金密集、受全球政治、經濟形勢影響較大等特點，決定了航運企業內部營運風險較大，對投資者、經營者的決策和管理提出了相對較高的要求。同時，一些國際航運業務其生產運營周期較長，收入、成本大多不能及時入賬，財務核算存在跨期問題。

1.2 實施全面預算的重要性

首先，從全面預算管理的特點來看，其具有計劃、控制等功能。從航運企業的特點來看，其具有專業性較強、涉及職能部門、專業人員也較多。另外，由于航運企業作業面較為廣闊與分散，企業內部需要一個強有力的約束機制將大家聚合在一起，成為一個拳頭。企業管理界有句至理名言，“人在一起叫聚會，心在一起是團隊”，而全面預算管理工作，可以根據航運企業的特性，將企業目標利潤作為方向，進一步協調部門間、船舶間的工作關系。通過預算管理來有效推進日常生產經營活動，盡量降低各種不確定因素對企業的影響，達到企業戰略目標。

其次，航運企業受外部市場環境及自然環境影響較為明顯，其經營存在周期的波動性。從航運企業來說，在收入相對固定的前提下，其支出的各類成本費用，尤其是固定成本費用成為未來實現目標利潤的關鍵環節。因此，如果航運企業能夠加強全面預算管理，有效控制成本費用的支出、細化成本管理，盡量規避因管理不善引起的各種風險，將增強企業核心競爭力，在未來的市場競爭中立于不敗之地。

最后，航運企業實施全面預算管理能夠落實成本控制責任，促進降低成本消耗、增加企業經濟效益。航運企業屬于資本密集型加勞動密集型企業，航運企業營運用船舶投入成本多達幾億甚至更高，船舶的折舊費用、維修養護費用、保險費用較大。同時，船舶運營中的發生的燃油費、港口費等變動成本受市場影響較大。加之航運企業運營期間作業地點較為分散、航運距離較遠、船岸管控力弱等因素，造成航運企業普遍存在成本偏高、管控難度大的情況出現。而航運企業實施全面預算管理，是加強成本控制的有效手段。其在總體考慮企業整體成本費用合理性的基礎之上，能夠客觀、科學、有效的確定成本控制目標，并將預算成本控制責任分解落實到職能部門、營業船舶乃至于關鍵崗位或是具體員工。從而，實現以預算成本為目標管控對象，實現航運企業合理的降本增效的預算管理目的。

2 航運企業全面預算管理特點

2.1 生產預算編制難度大

對于航運企業來說，只有通過生產以及對外提供運輸服務才能獲得收入及利潤，可以說生產預算是全面預算管理中的核心。生產預算的編制，不僅要預測預算年度的貨物運輸量情況，并且還要考慮船舶因維修或修復而發生的停運問題。一方面，貨運量的預測是根據對市場的調研的基礎上，對其進行合理的估計，一般需要根據市場潛在的運力情況及未來企業有可能占有的市場份額，并結合航線的分布，分析運力調整的可比性，對于貨運量進行估計。由于航運市場周期性、國際經濟環境等多方聯動影響，市場貨源結構存在不確定，從而增加了生產預算的編制難度。對于租賃船舶的預算編制，其大多屬于航次租、船運價受到市場供求關系的影響也顯得不很確定，在這一方面也增加了生產預算編制的難度。

2.2 成本費用預算編制須合理確定對象

航運企業的特殊性決定了其部分成本費用與運量所相關的項目關系并不很大，如海員的工資、船舶折舊、修理費、保險費以及車船稅等，這都是為了確保船舶能夠正常營運而發生的固定性費用，這與生產量沒有直接的關系，上述費用需要歸集到單船核算或是航次核算之中。除了上述固定成本，一些變動成本，如燃料費、港口費，其余貨運量也沒有直接的聯系，而是與航次有關。這對于航運企業來說，在完成同一生產任務之時，就要考慮投放不同的運力，采用不同的運力則會產生不同的成本費用消耗。航運企業的成本預算編制過程中，需要考慮行次利潤及成本控制來確定成本預算對象。

2.3 全面預算執行不可控因素較多

航運企業與其他行業的最大不同是其全面預算的執行易于受到許多不可控因素的影響，從而導致其預算執行結果的不確定性。這些因素包括了經濟因素、政治因素、氣候因素、船舶裝卸效率、燃油價格等方面。其一，氣候因素方面。航運企業可以說是靠天吃飯的行業，其航運過程中受到臺風、大霧、大風、冰雹、冰凍等影響，將影響其生產預算的執行，因而在預算編制時難以考慮天氣因素，從而給預算執行效果帶來一定的不確定性。如今年9月份美國颶風艾達一口氣摧毀幾乎全部港口設施，使得港口中斷運作將近兩周，塞港和船期延誤等連鎖反應給各大航運企業帶來了意料之外的負面影響;其二，船舶裝卸效率方面，編制預算時會根據船型來預計船舶裝卸時間，并結合航線安排航運時間，以此預計當月計劃運量及可能發生的成本與收入，但是實際運行中，船舶裝卸港停時具有不可預見性，從而使得收入和成本的發生與預算產生了一定的偏離，導致預算結果不確定;其三，燃油價格。據統計，航運企業的燃油價格占公司總成本的三成以上，近些年來，國際國內燃油價格在不斷波動，難以有效預測導致燃油成本偏離值。

3 航運企業實施全面預算管理現狀

3.1 全面預算管理意識不強

目前國內大部分航運企業為了做好全面預算管理工作，一般設立預算管理小組，公司的管理層與公司的職能部門，如商務部、安技部、采購部、航運部、財務部等共同構成預算管理小組，并且將預算管理辦公室設在財務部，由其主導預算的編制、執行、審核。從預算小組的組成及設置可以看出，公司管理層及職能部門認為預算管理就是財務部門的工作職責，使得其他部門對于全面預算的參與積極性不高。全面預算管理工作應該是企業自上而下、共同參與的結果，若將此工作都交由財務部門完成，其難以達到應有的效果。

3.2 基礎工作不扎實

航運企業的特殊性、專業性對預算基礎工作提出了更高的要求，其預算的編制應該建立在扎實的業務數據支持之上才能真實有效。從一些航運企業全面預算管理中的預算編制來看，其缺少價格指數模型分析數據、船型的單號、日航數據及分區域的編制效益水平等數據。上述基礎數據的缺失，使得全面預算的編制缺乏應有的客觀性與可執行性，最終造成全面預算管理難以落到實處。

3.3 信息化管理缺失

信息化管理缺失，是許多航運企業全面預算管理無法達到應有效果的一個誘因。對于航運企業來說，預算的編制應該以會計核算數據作為基礎。然而，目前許多航運企業的預算管理與會計核算是兩個獨立系統，兩者之間的數據缺乏共享性。預算編制時，需要將會計核算系統中的財務數據導出，填入預算編制表格之中;而預算的執行數據對比，也需要將實際執行結果與財務數據一并錄入到表格之中。這種情形下，使得信息化管理幾乎無法對全面預算發揮應有的作用。因此，航運企業的全面預算管理應該引入信息化管理技術，并將其應用到全面預算管理的全過程。

3.4 全面預算考核機制需要完善

對于航運企業的全面預算管理，只有編制、執行還是遠遠不夠的，還需要對于執行的結果進行應有的考核與監督。一些航運企業之所以全面預算達不到最佳效果，是因為其監督與考核的機制不健全。如，在實際工作中，一些職能部門為了完成相應的預算考核指標，編制過程中有意打“提前量”，從而使得預算的編制缺乏實際意義。一些預算執行好的部門，公司缺乏相應的獎勵，而預算執行結果差的部門也沒有相應的處罰。久而久之，無法有效地調動全面預算執行的積極性，最終使得全面預算管理無果而終。

4 提升航運企業全面預算管理水平的對策

4.1 強化航運企業全面預算管理意識

全面預算管理之所以強于其他預算管理，其關鍵在于“全面”二字之上。對于航運企業來說提升全面預算管理水平，強化預算管理意識是關鍵所在。在全面預算的編制過程中，財務部門應該加強與其他相關部門的聯系，要掌握運量、運價、油價、航線安排、天氣等因素，并對于相關成本支出比例予以了解（詳見表1、圖1），在充分考慮相關業務部門人員建議的前提下編制預算，使得預算具有客觀性、科學性。并且在預算執行過程中，應該本著全員共同參與的思維出發，各個職能部門應該通力合作、共同完成。全面預算管理控制過程中，要重視全面預算管理理念的灌輸，要讓企業員工清楚地認識到預算管理不是企業自身的工作，也不僅是單單財務部門就能完成的工作，而是需要全員參與、共同配合完成該項工作。要在企業內部對于全面預算管理工作有著一個全新認識，以此來增加職能部門及員工參與全面預算管理的主動性及能動性。

從圖表中，我們可以清晰看出，A公司燃油費占預算成本的28.21%、船員成本占26.08%。可見，財務人員應該在全面了解企業成本支出結構的前提下，才能夠編制較為客觀的全面預算。

4.2 提升全面預算管理的實效性

預算編制完成以后，要重在執行。全面預算的執行過程中，航運企業有可能受到外部市場的影響，尤其是沿海市場運價指數和原油價格變動的影響，使得實際執行的預算與原先所編制的預算存在一定的偏離。如，國家出臺的2020年起船舶進江航行，必須使用低硫油的環保政策，對于航運企業來說，要根據相關政策進行有效地調整，并做好相關的風險防范。因而在預算的執行過程中，應該增加一定的彈性及相應的變化，來適應周邊市場環境所帶來的影響，從而使得預算的執行更加合理。

4.3 加強信息化管理

信息化管理對于全面預算管理是必不可少的。對于航運企業來說，無論是預算的編制還是預算的執行，都應該運用信息化管理技術來對于關鍵的數據指標，如運價、運力計劃安排、運量及燃油價格等給予監控。同時，財務部門要借助信息化管理平臺優勢與相關職能部門做好工作上的溝通，使其能夠及時了解市場、政策、自然環境等方面的變化，從而第一時間調整預算的執行情況。另一方面，財務部門可能通過信息管理系統控制各職能部門的成本費用支出額度，在系統中通過建立的成本支出模型、收入模型對于預算的執行進行監控。

4.4 完善全面預算管理的考核機制

全面預算管理工作，僅有布置，沒有考核，是難以達到應有的效果的。對于航運企業來說，若想完成預算管理相關目標，就應該加強全面預算管理的考核機制建立。航運部門應該設立全面預算執行的監督部門，對于各個部門的預算執行情況進行應有的考核，并將考核結果與各個部門乃至重要崗位人員的業績與收入緊密結合。將企業的全面預算管理與個人的利益相結合，才能促使航運企業的全面預算管理，達到預定的效果。

5 總結

全面預算管理的實施對于航運企業實現戰略發展目標、有效控制各類經營風險等方面能夠起到一定的效果。目前航運企業在全面預算管理中或多或少存在著一定的問題，其若想提升全面預算管理的效果，應該針對自身的經營特點，從提升預算管理意識、提高預算管理的實效性、加強信息化管理及完善全面預算管理的考核機制等方面入手來不斷的完善全面預算管理，從而來提升企業的整體經濟效益。

參考文獻

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