項目預算過程控制管理新思路

張紅池 楊連發

摘要：隨著國家“十四五”發展規劃的進一步深入推進，企業的高質量發展和成本戰略已成為當前企業提質增效、邁向新臺階的重要研究課題。對于建設施工企業來說，項目全面預算管理和項目預算過程控制管理已成為成本戰略中的重要一環，運營企業的全面預算管理體系與項目預算過程管控結合起來，使公司更快更好地實現長遠的發展戰略目標。

關鍵詞：全面預算管理;過程控制管理;新思路

引言：全面預算管理是我國企業進行發展規劃和成本管理普遍采用的一種制度和方法，它是根據國家的有關政策法規和公司各項管理職能的需要而推出的管理制度。預算由項目基層和部門根據實際的支出情況進行編制、逐級上報審核、審批、匯總的費用計劃，預算管理的成敗與否直接關系到企業的收益和效益，關系到企業發展戰略。本文第一部分根據公司現有的預算執行情況進行分析，找出項目預算執行過程中的問題癥結;第二部分則結合實際情況提出項目預算過程控制管理的新思路。

1 目費用預算管理執行現狀

隨著改革開放和社會經濟的發展，施工建設企業面臨的市場競爭越來越激烈，利潤水平也越來越低。面對這種情況，公司不得不做出改變，在全面預算管理方面轉變為更精細化管理。精細化預算管理有助于起到事前控制作用，預算的剛性執行使各項費用發生在合理范圍內，嚴控成本有利于企業經濟效益最大化，達到提升管理效率，完成企業經營目標的效果。根據調研和梳理，目前公司在全面預算管理方面存在一些問題，這些問題也是施工建設企業存在的普遍性問題。

1.1 對全面預算管理的認識不足

許多項目部對公司推行的全面預算管理缺乏足夠的認識，一線員工對全面預算管理的內涵和意義不了解，除預算部門人員牽頭落實預算管理外，其他人員不了解預算執行過程控制管理的重要性。加上項目上的宣傳力度不夠，對預算編制、執行、監督、考核只是被動執行，甚至還有人認為市場因素變幻莫測，編制和下達預算流于形式。

1.2 信息不通暢，預算編制及上報不及時

部分項目在合同簽訂開始執行產生費用了，還沒有編制項目費用預算，而公司費控管理部門，由于沒有及時得到相關信息，無法第一時間給項目下達預算編制通知，導致預算編制滯后。

1.3 施工企業業務的不確定性等風險導致預算編制和實際偏差較大

因國家、地方各級政府政策變化，建筑市場上人工、材料、機械價格變化，項目周邊社會環境，臺風、暴雨等自然災害等不可預知的風險，這些風險對預算編制和執行帶來了很大的不確定性，增加了預算編制的難度和準確性問題，導致預算和實際偏差較大。

1.4 預算控制管理執行力度不夠

部分項目部在預算編制下達后沒有進行必要的過程控制。首先，項目部沒有將全面預算指標進行分解，各職能部門缺乏有效的控制措施和目標，無法合理的控制成本。其次，項目沒有對預算執行情況進行對比分析，完成好與壞都一個樣，或者只是有分析，對沒有完成的預算指標沒有采取相應的應對措施，致使項目利潤目標無法完成。

1.5 預算的預警機制不健全

目前公司項目費用預算的編制和下達，都是以附件的形式在公司管理系統中進行傳遞，當項目中的某個成本數據即將達到或者超過預算下達表中的數據時，系統無法自動計算結果并向相關人員發出預警信號，這是在項目費用預算執行過程中的一個很大弊端，不能實時掌握成本動態，以便做出相應的對策。

1.6 成本數據歸集不及時

在項目執行費用預算過程中，因現場施工經營管理工作原因，項目管理人員在實際發生成本時未能及時將成本數據進行歸集，導致實際成本超過預算預警界線而未能及時預警和對預算進行變更處理，造成對成本階段性分析與考核造成誤導，不利于項目費用的過程控制，給公司領導決策提供錯誤的信息。

1.7 預算考核和激勵機制執行不徹底

公司雖然有預算考核和激勵機制，但是對部門及項目部的考評制度執行不徹底，沒有實現年兌現或兌現時間太長，無法調動員工積極性;項目全面預算管理制度有獎有罰，而實際執行過程中執行不徹底，有的存在獎勵打折扣的現象，且大多項目沒有達到指標幾乎沒有處罰措施。

2 預算過程控制管理新思路

鑒于以上問題，對于在全面預算管理中的預算過程控制管理提出在原文件和制度的基礎上統籌管理的方案。

2.1 做好項目施工策劃，完善成本策劃和損益估算

要做好全預算過程控制管理，必須從項目的源頭抓起。首先確定好投標報價時預測的利潤率，因為在投標時已充分響應了招標文件中的各項要求和條件，如果在后期預算中執行中超出這些要求和條件，則均可作為變更和索賠依據，所以需充分考慮該利潤率的基礎上進行項目立項工作，并根據已收集到所有密切相關的政策、合同、文件、圖紙、指令等的項目資料，結合公司發布的相關成本管理規定、各類企業定額和標準進行成本策劃和損益估算，做好項目整體策劃。成本測算的方式分為兩步：可計劃部分采用詳細測算，如根據經驗計劃進場的管理人員、輔助人員，預計的安全費用、現場措施等，稅金、利潤目標、風險及公司管理費則按規定首先固定。無法做出詳細計劃的則按指標法進行初步估算，如勞務合作隊伍的費用測算要根據經驗和公司的實際形況進行劃分，計算方式按公司提供的經驗指標進行估算，要體現在量價和人均指標上;消耗材料費用按經驗值結合同類項目的消耗情況進行估算;機械費用則按公司發布的機械價格和經驗使用計劃進行估算。具體成本測算的模塊和流程如下圖1：

2.2 費用預算的編制與下達

項目費用預算的編制需充分參考項目策劃中的成本策劃，并在成本策劃的基礎上進一步細化，并對各項費用進行細化分配，盡量與財務科目看齊，便于成本核算和成本費用控制，該工作在預算中心接到項目的立項信息和成本估算后開始發起，預算初稿由項目部編制。原則上，預算中分配的科目預算費用不得超出成本策劃中給出的費用。考慮到費用預算100%覆蓋，在項目初期無法細化的費用預算，待資料齊全后則必須盡快進行細化，便于成本歸集。分包、安全、措施、間接費用的測算均可根據公司發布的企業定額和消耗標準來測算。預算中心為預算審核下達的主責部門。費用預算的審批按既定的審批流程進行審批，費用預算的變更也是如此。項目費用預算的編制及下達流程和管理模塊如下圖2：

2.3 費用預算的過程控制和成本的歸集

要保證費用預算正確合理的使用，費用預算的控制必須做到以收定支，無預算不得支出，嚴格控制現金流和科目預算。項目部各部門在確保本部門工作順利平穩執行的情況下，嚴格控制部門成本支出，公司各職能部門做好監督預算執行工作。項目費用預算下達后，項目部要在下達預算的基礎上再次根據項目的實際情況進行細化梳理，對不合理處進行調整，但要確保細化的預算不得超出總科目預算。公司及項目所有管理人員要牢固樹立“一切成本皆可以降低”理念，以效率效益為中心，重點聚焦項目降本，強化項目預算的過程管控，突出管理效益、合同效益、分包效益、結算效益。采取切實可行“成本革命”舉措。

項目成本的歸集要按既定的預算科目進行歸集和分攤，必須及時，按周和月進行匯總梳理。物資采購、分包的成本按月進行匯總;物資采購的成本不再按出庫來計算，均按入庫來統計，以保證成本歸集的及時性和現金流的控制，對于項目結束后退庫的材料成本可以按規定進行沖銷成本。管理人員和輔助人工的費用在勞資薪酬表完成后，立即進行成本歸集。機械的租賃費用、折舊費用、攤銷費用等必須每月進行清理，并與經營、財務人員進行溝通，及時對分包進行扣款或攤銷。

2.4 費用控制月報和全周期預算執行狀態表

為了讓公司領導、公司各職能部門以及分公司、項目部對項目費用預算的執行情和成本控制情況有直觀的了解， 并為公司領導和項目領導在項目的執行提供決策依據，項目要建立項目費用控制報告制度，定期編制項目費用控制報告，并按內部審批層級簽署批準后發布。項目主管部門、相關職能部室負責對項目費用進行動態監控。在項目執行過程中，項目部要對項目費用進行動態跟蹤控制，對項目收入、支出實施全面過程管控，將預算總額控制與單項控制相結合，全面、準確、客觀分析項目預算執行情況。對項目預算執行出現重大偏差的事項進行預警、原因分析，制定糾偏舉措并組織實施，確保項目在下達預算周期內完成并實現預期利潤。項目執行出現重大偏差時如現金流、工程收款、支出情況等，要編制提交專項分析報告。費用預算過程控制流程及模塊如下圖3：

3 實現預算過程控制管理的措施

3.1 利用信息化手段提升預算管理效率

充分利用信息化手段，在施工綜合管理平臺中的各功能模塊中實現成本策劃、損益估算、預算下達、預算過程控制、成本歸集、費用月報管理、全周期預算狀態、預算臺賬、費用報銷、項目結算審批等工作，解決預算管理中出現的各類問題，保留數據的及時性和原始性。從最初的項目預算編制下達，到項目執行過程中的費用成本統計、跟蹤、對比、反饋、預警等功能都能在該平臺上實現，這就要求所有參與該項目費用預算的職能部門或者個人，要按時、按要求一一對應，及時準確的將發生的成本數據錄入數據平臺，最真實的反映出該成本對應的總包合同所發生的具體預算費用、具體執行狀態，減少了每個月或每個季度讓相關部門、相關人員填報及對比預算數據的工作量，大大提升了管理效率。

3.2 加強預算管理的宣貫和員工的素質培養

預算管理包含全方位、全過程和全員性。一個全方位和全員參與管理的工作，其管理人員的綜合素質和業務水平的提升是預算管理能夠順利展開和高效執行的前提和基礎。公司及項目部必須加強全預算管理的宣傳力度，要不定期進行費用預算知識的講課、培訓，提高相關管理人員的知識、水平和技能，為預算的編制、執行和考核打好基礎。

3.3 完善信息流程，及時上報預算

完善公司內控流程，補充傳遞新簽項目信息內容，部門間加強溝通交流，及時下發預算編制通知;嚴格按照公司制度執行，在規定的時限內完成項目費用預算的編制及下達工作，確保項目各項費用預算下達的及時性和執行的嚴肅性。

3.4 做好市場調研，適時做好預算調整

由于施工企業風險的不確定性，項目執行總是處在一個充滿變化的環境中，預算也相應的會發生變化，企業有必要對其預算進行科學合理的調整和修改，企業應對預算進行動態管理，對預算執行情況進行定期分析，分析預算執行差異的原因和對策，根據需要調整的情況，適時進行調整。一是局部預算調整，局部預算調整是在不改變預算總體指標的情況下，根據當前預算完成情況將未完成預算在之后的月份之間進行調整。二是總體預算調整，總體預算調整是對原預算總額和各主要科目進行增加或減少，總體預算調整是對市場等因素發生重大變化采取的應對措施。

3.5 強化項目考核指標

預算考核是預算管理的一項非常重要的工作，是全面預算能否正常執行下去的保障。一是要以預算分解為基礎，制定各職能部門的關鍵預算考核目標，如制定收入、成本、毛利率、可控費用、人均費用的預算指標的考核。二是要按月度或季度進行考核，對發現的問題進行及時調整和改進。三是要把獎懲機制全面運轉起來，使各責任中心、職能部門自覺樹立預算意識，以預算目標為年度目標，自覺努力地完成預算甚至超額完成預算目標，促進企業的良性循環。

4 結束語

現階段隨著我國信息化技術的不斷發展，信息化管理是公司高質量發展的必備，公司能夠有效地實現預算管理的信息化，對項目預算的過程控制管理、成本控制、預警等將具有較強的推動作用。因此，制定出具有針對性的措施，保證公司全面預算管理執行，進而促進公司的進一步高質量發展。

參考文獻

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[5] 《公司項目預算管理規定》（內部文件）中寰生產【2020】90號.

作者簡介：張紅池，（1976.02.04），男，漢，籍貫：湖北仙桃，學歷：大學本科，職稱：工程師，研究方向：費用及成本控制。

楊連發，（1983.12.28），男，漢，籍貫：廣西桂林，學歷：大學本科，職稱：工程師，研究方向：費用及成本控制。