企業區域利潤中心管理模式的實踐與探索

李飛

摘 要：促進區域發展，改變傳統的重業務發展和收入方式，可以有效改善和提高公司的利潤率。引入“利潤中心”管理模式，實施區域中心利潤的創新建設，釋放區域分公司的運營和創新能力及實現提高公司整體效率的目的來共同解決公司的缺點。本文基于石油行業的利潤中心管理，探討區域利潤中心的有效管理形式。

關鍵詞：利潤中心；管理；考核；探索；經營管理

中圖分類號：F279.26 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）02（a）-122-02

經濟全球化的興起和競爭性市場環境的激烈斗爭，在管理大公司方面造成了越來越大的困難。公司能否削減成本并增加利潤是決定公司未來發展潛力的主要因素。多維財務分析是一種分析公司財務的方法，該方法基于影響公司利潤和成本，需要劃分為不同的維度，基于不同的維度來進行企業管理方法的調整，用于管理公司的應用程序對于改善公司的管理也具有重要的價值。

1 區域利潤的體現

1.1 每個營銷單位的利潤

以利益表的形式顯示，它反映了每個基層單位的收入、成本和支出項目的主要組成及成本分攤前后的利潤的總和。作為管理報告表，該表是通過系統導出和手動記賬每個月創建的。在每月的財務經營分析會議上報告、比較和分析生產部門的產量利潤完成情況。會計和管理模式“利潤中心”的重要性也越來越突顯出來，引起了所有公司財務領域的關注。各個油氣田企業的基層單位在生產過程中，也更加關注準利潤的多與少，并引領企業各部門之間提高降本增效的理念。會計和管理模式“利潤中心”目前仍處于實踐和審查階段；仍然需要許多改進和創新。成本分配的合理準確性需要進一步提高。“準利潤”效率評級系統目前還不存在。一旦將利潤指標整合到基層各個部門的績效評估系統中，它將在成本和預算管理中發揮積極作用。“花小錢辦大事，少花錢多辦事”的概念正在逐步形成，降低成本和提高效率行動正在更加積極地進行，規模效益型的發展戰略模型的重新設計使公司的發展更加可持續。

1.2 利潤中心的評價指標

利潤中心必須負責成本和收入的雙向管理。因此，石油公司在評估利潤中心時必須考慮所有方面，可以通過計算總利潤來計算評估利潤中心的具體方法。在進行審計時，我們必須確保將公司的所有投資都精確在估值范圍內，并且我們應努力確保與公司所有者的經濟利益相一致的方式來促進投資的收益。在檢查石油公司的經濟責任時，除成本中心和利潤中心評估指標外，還有許多其他評估指標。這些指標也是評估公司經濟責任的組成部分，包括：（1）國家和地方政府的貢獻指標。（2）安全指標。（3）環境政策指標。（4）責任聯系、社會政治、效益等。通過評估這些指標，可以充分了解石油公司經濟活動的經營狀況，檢查是否存在改善公司經濟活動的空間，糾正公司發展中的眼前錯誤及更好地促進石油公司的發展可持續性。

2 區域利潤中心管理模式的實踐

2.1 必須能夠劃清責任、單獨核算

設立成本中心實際上是對公司總體目標的細分，包括責任領域和責任水平。這種劃分必須通過多種特殊方法來實現，例如，設置成本目標、創建責任預算、在責任中心之間建立會計方法和定價及管理責任預算的執行。為了確保責任中心的級別如何，都必須單獨顯示此職責劃分，責任和會計之間的聯系必須分別闡明。明確責任的標準，保證是單獨的會計。只有內部公司單位可以用作成本中心，以明確責任并可以進行單獨的會計處理。當前，許多公司正在學習“邯鐵”，并希望實現“縱向到底，橫向到邊”，結果是形式上的實現，但是很難達到預期的效果，主要是因為這樣的基本單位公司不負責單獨的會計功能，因此成本中心在此基礎上建立的只能是形式上的。

2.2 區域利潤中心的建設思路

建立利潤中心的重點是讓各個基層單位共同解決公司的缺點，展示并關注公司的缺點問題，以及管理底層區域的規劃、生產的問題。從業務方面逐步解決和維護并改善油區高效油井生產的能力以提高公司的整體效率。在項目審批、投資、建設、運營和維護過程中，應該賦予各地區單位區片更多的權限，并將管理權移至生產區域的最前沿。提供適當的人力資源、管理資源和系統流程保證，建立全面的利潤中心系統支持，建立區域性利潤中心，并按照全額成本的原則評估區域的利潤。

2.3 生產組織的變化經營管理的需要

讓業務被拆分到一個網絡，石油企業可以對該網絡進行準利潤評估，并且符合利潤中心要求的地區評估可能反映其盈利能力。石油企業的整體效率只有通過將市公司上下連接起來并與區域利潤相提并論，才能在該區域的前端逐步解決投資管理、財富管理、成本控制和其他問題，更好地提高石油企業的整體效率。

2.4 上下聯動賦予區域新增經營管理權

根據管理優先級，釋放項目批準權、投資和建設權、運營和維護權及對客戶的服務權。區域可以根據各個區域的產量實際發展要求選擇特定開采項目，使得各單位自負盈虧；提高下屬單位的自主權，提高各單位的管理權、定價權和計劃權。石油企業將增加生產營銷資源的投放率，以便各分公司可以充分利用區域資源。

2.5 互聯網大數據背景下的系統支持，以確保系統的訪問和控制

例如，建立企業資產管理模塊、管理運營和維護成本，優化資產管理模塊及加強網絡資產管理以提高成本利用率。建立客戶投資管理制度，加強對投資過程和收益的管理和控制。通過項目應用程序管理模塊，加強對投資過程和投資收益的管理和控制。通過信息中心開發和維護支持系統，實現維護任務的電子化生產、分配、實施和監控，以提高管理和審核力度。

2.6 設置所有模塊

財務部門為利潤中心的評估創建相應的計劃，為利潤中心區域對公司稅前利潤評估和利潤中心區域貢獻的評估設置評估指標，并設置相應的科目和制度來顯示利潤營銷管理系統的中心，包括三個主要模塊：利潤評估模塊、資產管理模塊和提供直觀過程結果的內部銀行模塊。

2.7 提升裝備

人力資源部門應調整組織結構，以優化人員，建立支持系統以簡化實施過程，并確保人員職責清晰明確。增加財會人員的業務能力、服務意識及對降本增效理念的新認識，以確保控制管理的有效運行[1]。

3 會計集中核算業務流程

實施集中會計核算后，作為會計單位的母公司會衡量并反映各個加油站和油庫的經營活動，并可建立會計記錄以對每個責任中心進行銷售計算，并且記錄所有內部交易。所有責任中心的收款和付款直接表示為資金變動，不應反映在內部會計存款的變動中。處理中心的功能從內部銀行更改為帶有加油站的油庫控制中心。例如，解釋會計核算的工作流程：加油站作為責任中心，將一名會計建立為一名記賬員，主要負責通過準備支付日常支出。銀行的收入和付款被合并到銀行對賬單及偶爾的財務原因（例如賬單）中。結算中心設有一名會計，負責1～5個加油站或油庫的財務工作，可以根據加油站和油庫的數量聘請專業會計人員。它主要負責每個站點的報賬、預算和責任系統的業務折舊和評估資金。具體的業務和資產會計流程如圖1所示。

4 利潤中心建設實施中的財務管理手段

（1）為了從源頭上確保系統的流程和適當的預算控制，確保對利潤中心的公平公正的評估，應改善系統的相應流程并加強預算管理，該區域必須在適當的時候完成批準和報銷及對支出的控制。同時，還要對權責發生制的選擇性驗證和各種成本項目的成本合理性進行抽查。在費用標準化期間，通過更改法規領域的財務數據和抽查來每月進行一次。

（2）創建和改進用于審核和評估利潤中心的系統。根據各部門提交的實際估計數，準備每月區域損益表以分別反映石油企業業務運營占收比。收集當前石油企業運營費用、收入占比、勞動生產率、人均管理費用和其他過程指標。每個營銷中心都會檢查利潤評估數據，并確定該地區利潤評估的最終結果以衡量業績有效性。

（3）進行定期檢查，進行針對性成本檢查和跟進檢查，對關鍵成本和成本項目組織重點檢查，并跟蹤故障排除進度。進行全面的區域審計，對石油企業的財務管理進行全面評估、優化和改善管理問題，并在當月的財務審計報告中予以披露。對于在檢查中發現問題的區域，必須及時以部門信函的形式提交檢查報告和更正通知[3]。

5 效果與探索

（1）該公司內部設立內部銀行，資金有償使用，各基層單位自負盈虧，風險自擔，做好“量入為出、以收定支”的理念。

（2）利潤中心管理模式在未來將更加成熟和完善。混合產權改革模式的前端開放后，業務部門將在實施混合改革后以全面生產的形式進行小規模改革，以解決創新系統能力不足和綜合解決方案薄弱的問題，以此增加銷售機會。管理需求將是全面且詳細的，包含多邊發展、薪金指標、晉升等。石油企業將與它們的利潤評估結果緊密結合，利潤中心的評估將得到充分實施和應用，利潤中心管理模式將能夠成為業務部門的核心動力。

參考文獻

[1] 李育青.區域利潤中心管理模式的實踐與探索[J].經貿實踐，2018（03）.

[2] 蔣勤德，王丹.“準利潤中心”核算與管理模式的實踐與探索[J].財政監督，2011（35）.

[3] 趙暉.“準利潤中心”管理模式對通信企業營銷的影響[J].現代商業，2012（32）.