電商企業并購

王敏 何衛紅

摘要：隨著電商地位的不斷提升，電商巨子們紛紛擴大經營版圖，試圖搶占市場先機，并購成為電商企業爭奪行業領先地位、搶占市場份額的不二之選。阿里巴巴收購餓了么正是為實現復合型產業作出的一項重大決策。本文基于并購環境、并購動機和并購績效三重角度，重點介紹阿里巴巴的并購動因、并購類型及并購效益，并針對此次并購提出一些思考。

關鍵詞：電商企業;并購;阿里巴巴;餓了么

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼：A 文章編號：1004-9436（2021）03-0-02

1 研究背景和意義

出于歷史原因及經濟原因，中國電商企業并購雖然起步晚，但發展勢頭迅猛。由于電商規模大及交易金額高，中國被認為是電商最活躍的國家。并購全面市場化后，為推動行業發展及滿足戰略需要，并購數不斷創下新高。本文以阿里巴巴收購餓了么為例，探究企業的并購動因、類型、模式、過程及效益，以供其他試圖提高自身地位的電商企業參考，提升電商行業的并購整合能力，同時豐富并購整合體系的內容。

2 企業并購理論

2.1 企業并購定義

企業并購重組行為亦稱為企業并購，同時并購概念也包含兼并、重組、合并、聯合控股及溢價收購等。并購過程中，企業充分發揮品牌優勢，通過文化滲透和資金投入運作，實現自身資源的合理配置與重新整合，進一步增強實力，完成資產增值。由于規模經濟、協同效應等概念的不斷深入革新，企業并購理論加速創新，成為當今經濟界成長最快的領域之一。

2.2 企業并購模式及特點

根據并購雙方所處行業的異同，并購可分為三種模式。

2.2.1 橫向并購

橫向并購是指并購雙方處于同一產業的并購。兩者存在直接競爭關系，如吉利汽車收購沃爾沃。橫向并購在本土并購中占比約50%。

2.2.2 縱向并購

縱向并購是指沿著產品實體流動方向正向或反向進行的并購。兩家企業并非直接競爭關系，表現為需求商和供應商，比如雅戈爾公司向紡織業進軍。縱向并購目前較為少見，常見于鋼鐵業等受原材料成本影響大的行業。

2.2.3 混合并購

混合并購是一個企業對生產的產品的性質和種類與自身不同的企業進行的并購行為。從理論上看，多元化的關鍵要素就是混合，其目的是分散風險。隨著時代的進步和技術的發展，盲目多元化現象在我國越來越少，混合并購往往表現為強強聯合，大部分企業獲得了更高的績效。

3 企業并購動因

企業并購動機表現形態各異，不少電商的并購動機十分復雜。這意味著并購可能并非出于單一的原因，而是各種原因作用的結果，主要可從三個角度進行考慮。

3.1 經營協同效應

一般來看，合并后的企業效益應該大于未合并的企業效益，同時能在一定程度上激發并購方的創造力和自主能動性。并購通過整合雙方資源，統一管理多家公司，實現規模經濟。并購大大降低了產品的管理成本，減少了額外支出，一定程度上可以實現管理費用的最低化。

3.2 企業發展動機

在市場經濟下，為了保證在市場中的優先領導地位，企業首先要保持源源不斷的創造力，以精益求精、不斷更新的產品吸引目標客戶;同時緊抓服務與售后，形成自己獨特的競爭優勢。其次要學會審時度勢、實事求是，根據客觀情況保持合適的發展步伐，切忌過度擴張與盲目投資。

借助對目標企業的審視與考察，全面掌握被并購方的信息后，并購方能夠盡最大努力規避并購中可能存在的問題，縮短磨合時間，降低并購風險，節約并購成本。

3.3 企業發展戰略動機

根據生命周期發展規律，任何企業的發展都需要經歷萌芽、成長、繁榮、衰敗和退出的階段。對于夕陽型企業，企業決策者要未雨綢繆，提前規劃好長遠發展的戰略，在產業被淘汰前，以并購的方式實現轉型與改造。以此為目標進行的企業并購活動十分普遍，資源互惠和互補短板能夠增強并購方的實力，有效搶占市場先機，進一步鞏固市場地位。

4 企業并購績效評估

企業并購績效是指并購結束后，被并購方收歸并購企業，通過整合達成并購目的，提升企業效率。證券市場受政策和國際形勢的影響，主張上市公司建立包括核心競爭力、償債能力、盈利能力三個方面在內的績效評價指標體系。

4.1 償債能力

償債能力的強弱對企業能否正常運行至關重要。對并購方來說，并購手段不同意味著并購產生的后果不同。收購方完成并購后，首先關注的就是如何在短期內提升償債能力。反映企業償債能力的指標有資產負債率（負債/資產）、現金負債率（經營活動現金凈流量/負債總額）等[1]。

4.2 盈利能力

企業以盈利為經營目標。企業并購的根本目的就是實現利潤最大化。并購這一方式使企業有望實現利潤最大化或虧損最小化。并購的成功與否，要看實現并購后，公司的盈利能力能否得到提升。反映盈利能力的指標有總資產收益率（凈利潤/資產）、凈資產收益率（凈利潤/平均凈資產）等。

4.3 核心競爭力

盡管企業能夠以外部推動力獲得極佳資源或充分發揮專長，然而其核心能力無法隨之生成，競爭優勢也無法固定保留。企業只有“內外結合”，將內部固有的優勢和以外部途徑獲得的多項資源進行有機整合，才能增強核心競爭力。這一點可以通過市場占有率、市場開發能力以及產品更新速度等指標反映出來。

5 案例介紹

5.1 并購雙方基本情況

5.1.1 并購方

阿里巴巴網絡技術有限公司（簡稱“阿里巴巴”）是一家主要提供電子商務在線交易平臺的公司，以馬云為首的18人為發起人，于1999年在杭州創立。

阿里巴巴從事的業務品類包含以下幾種：淘寶網、天貓、聚劃算、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金服等。

2014年9月19日，阿里巴巴集團在紐約證券交易所正式掛牌上市，股票代碼為“BABA”。

5.1.2 被并購方

餓了么作為本土餐飲業最大的O2O平臺之一，以專業的網絡訂餐形式，推動了本行業的數字化進程。2015年8月16日，餓了么全新開放APP訂餐配送平臺，利用蜂鳥系統即時配送。在業績持續高速增長的同時，公司員工超過15000人。2017年8月24日，餓了么正式宣布合并百度外賣。

2018年10月12日，餓了么強勢入駐阿里巴巴本地生活服務頻道。

5.2 并購動因分析

5.2.1 阿里巴巴拓寬新零售領域

當前“新零售”戰略不斷被阿里巴巴提及。其定義的“新零售”，目標在于將消費者感受直觀化并做成數據，達成泛零售模式。收購餓了么之后，在基礎設施、產品、技術等方面，阿里巴巴給予餓了么高度配合的資源與響應[2]。

資料顯示，在數據方面，之前無論是上門服務還是門店消費，在后臺商家找到的統一是單一層面的數據。借助餓了么與口碑的數據流和智能系統，餐飲商能夠基于大數據作出更準確的業務決策，如基于菜品、口味匹配的各渠道消費數據的優化等。同時，餓了么平臺與阿里業務的深度整合，如與零售通、菜鳥等多方合作，可以為供貨商提供更為快捷便利的餐飲供應鏈服務，大大改善了目前國內餐飲行業供應商分散、交易環節復雜、品種繁多的局面。

業內觀點認為，此次并購標志著阿里巴巴對本地生活服務體系的新升級，包括新零售、新消費與新生活同步升級。這種升級首先反映在對餐飲服務商的新授權上。

5.2.2 餓了么打破發展瓶頸

由于外賣行業的日益繁榮，我國不少電商巨頭把眼光投向了外賣市場這塊“大蛋糕”。2014年，大眾點評新增外賣頻道，4月后又開始利用紅包、滿減、第二輪免費補貼打響行業霸主爭奪戰。這類促銷手段反映出外賣平臺擅長把握顧客的消費心理，并利用顧客的消費習慣和消費行為直擊其內心。電商外賣市場的燒錢程度令人咋舌。餓了么以過億月補在“燒錢大戶排名”中位居第二。然而餓了么已經進行了從A到F的多輪融資，過快的發展如同“雙刃劍”，其也因快速擴張受到威脅。

5.3 并購類型和模式

阿里巴巴涉及領域廣，而餓了么主攻餐飲。按產業分類，阿里屬于縱向并購;同時，阿里巴巴與餓了么為達成各自的目的，在友好協商的前提下確定并購條件，屬于善意收購。阿里巴巴為了更好地融合餓了么與口碑，采取股權投資方式掌握公司的控制權。

阿里巴巴收購餓了么在戰略中屬于兼容互補。目前來看，因為市場飽和以及阿里巴巴自身的電商平臺成熟期已過，其顯然不可能繼續發展。基于餓了么自身的戰略定位和發展目標，單單依靠網絡訂餐和騎手送餐決定餓了么的盈利模式有其發展瓶頸。經由阿里巴巴的華麗操作，通過跨行并購到發揮協同，餓了么迅速實現了從商業平臺向生態平臺的華麗蛻變。餓了么背靠阿里這棵“大樹”，除了獲得資金上的支持以及技術上的幫助，還保持了一定的獨立性，增加了與同類企業競爭抗衡的籌碼，這無疑是最安全也是最保險的一種舉措[3]。

5.4 并購過程

2016年4月，餓了么分別從阿里和螞蟻金服獲得9億美元和3.5億美元投資。2017年4月，阿里和螞蟻金服共投資4億美元進一步支持餓了么。數據顯示，阿里系以32.94%的持股比，成為餓了么的最大股東。

2018年4月6日，阿里宣布聯合螞蟻金服，以95億美元全資收購餓了么，股權的變更，使餓了么進一步融入了阿里新零售的戰略體系。

5.5 并購效益分析

5.5.1 并購優勢分析

毋庸置疑，阿里巴巴處于電商巨頭行列中。和阿里巴巴相比，餓了么屬于仍處于發展期的新興產業的小規模企業。在收購餓了么之前，阿里巴巴以“淘點點”為條件企圖收購美團，結果騰訊捷足先登，一手促成了大眾點評與美團的合并，并成功獲得了一個在O2O市場上份額頗高的新隊友。因此阿里巴巴權衡利弊后，選擇放棄美團，及時拋出美團股份。另外，餓了么相較于美團、百度糯米，其顯著優勢表現為集網絡、商家和平臺于一體，借助網絡操縱用戶點單，依靠后臺程序控制配送員的送餐時間，實現增加社會崗位、解決用餐問題的雙贏。阿里巴巴并購餓了么建立在戰略考量的基礎上，以資源扶持后者為其保駕護航。盡管短期內阿里巴巴未必收獲巨額回報，但由于阿里資本雄厚，在其扶持下，餓了么今后的發展也被業內看好[4]。

5.5.2 并購風險分析

（1）整合風險分析。阿里巴巴此次收購餓了么是為了實現業務協同，這就面臨“怎樣整合”的問題。所謂整合，就是企業并購后對雙方資源進行重新配置，使其融為一體的過程。該過程需要并購雙方不斷適應調整。能否整合直接決定了并購勝利或失敗的結局。整合不僅是物質上的，更是精神上的。阿里巴巴必須從企業文化上征服餓了么，搶占餐飲O2O領域的高地，這就意味著其必須超脫簡單意義上的融合，這無疑是一個比資源整合更漫長的過程。

（2）財務風險分析。阿里巴巴以12.5億美元現金入股餓了么，這種方法快捷直接，最明顯的優勢就是能夠精準控制目標，對于習慣一家之言、投資即掌握控制權的阿里來說，實現對餓了么的整合務必謀求控制和業務協同。可惜從現狀來看，阿里巴巴似乎并未達成目的，此種支付方式并非是最佳的選擇[5]。

6 結語

企業并購的目的就是獲得發展所需的資源和能力，增強企業的核心競爭力，實現自身價值。大量投資兼并后，阿里巴巴建立起基于O2O電子商務平臺的大型電商生態系統，涵蓋了社交媒體、文化企業、物流服務等方面。由于當前產業布局仍處于萌芽狀態，各產業部門未建立有效連接，因此實際產生的積極反應微乎其微。從阿里巴巴的實踐中可以看出，電商企業并購需要認識到并購活動和資源整合是相輔相成的，不能獨立實施。

我們也不得不思考當前國內電商行業普遍存在的問題，由于“先天不足”——缺乏發展和成長過程中必要的資金和技術，普通中小型公司無法與巨頭抗衡，因而可以蟄伏于某一早已計劃在該領域大展宏圖的大型電商企業，相輔相成，以形成優勢互補。

參考文獻：

[1] 閆文婧，顏蘇莉.企業并購策略及案例分析[J].財會學習，2018（20）：220-222.

[2] 石玲娜. HC影視股份公司并購KD傳媒公司項目案例分析[D].華南理工大學，2014.

[3] 張明.基于安博、新東方、培生等教育企業的并購模式案例分析[D].電子科技大學，2013.

[4] 張明敏.互聯網企業并購動機及風險分析——以阿里巴巴并購餓了么為例[J].中國管理信息化，2018，21（22）：66-67.

[5] 張啟越，康曉娜.阿里巴巴并購餓了么案例分析與思考[J].中國鄉鎮企業會計，2019（02）：84-85.

作者簡介：王敏（1995—），女，江蘇泰興人，碩士在讀，研究方向：財務管理。

何衛紅（1971—），女，江蘇泰興人，博士，教授，研究方向：公司治理、財務管理。