央企EVA業績考核的利弊分析及完善

趙甜甜　魏圓圓

摘要：自2010年央企全面引入EVA績效考評以來，關于以EVA為核心業績考核的爭議從未停止。文章的研究重點是央企EVA績效考核的利弊，通過分析央企EVA業績考核的必要性，總結運用EVA業績考核的利弊，最終為央企運用EVA業績考核的提供建議。

關鍵詞：央企;績效考評;經營業績;EVA

一、央企EVA業績考核概述

央企是國有企業中國務院授權由國務院國有資產監督管理委員會依法履行出資人職責的企業，主要涉及核工業、石油、航空等重要領域具有壟斷性質的特殊企業。十九大報告指出要加強國有企業體制改革，改革的重要內容之一就是建立現代企業管理制度，正確客觀評價企業經營業績。針對央企業績考核，我國早在2003年就曾公布《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，至今進行多次修訂和完善，側面反映出其考核難度的復雜。這17年的修改和完善過程總體上以2010年央企統一采用EVA考核為分界點，2010年之前，傳統的財務指標為考核重點，鼓勵采用EVA業績考核，2010年之后，央企則是正式的全面應用并在EVA業績考核基礎上不斷的修正完善，采用EVA績效考核成為一大趨勢。

EVA是一種衡量企業資本收益與全部資本成本包括股權資本成本之間差額的指標，相較于傳統的業績評價指標（如每股收益、凈資產收益率等），在原理的提出以及理論的應用方面更為合理。在計算過程中考慮機會成本，即在會計利潤基礎之上考慮企業投入的全部資本的成本，兼顧體現企業價值和股東財富最大化的目標，有利于減少因管理者主觀操作粉飾業績帶來的會計失真，減少對企業業績評價的不利影響，也可以抑制管理者的短期行為，能夠更完整、更真實地衡量企業業績;此外，EVA業績評價體系是以 EVA 為統一評價指標對企業及所有職能部門進行業績評價，為各部門的有效溝通提供平臺，有利于各部門為增強企業的整體利益而協調一致，且有利于鼓勵管理層提高企業業績，降低代理成本。

二、央企EVA業績考核的必要性

（一）緩解多層級的委托代理矛盾

央企的性質決定其委托代理的關系比一般企業更為復雜，國家的資源和生產資料的配置委托地方政府，政府交給專業管理者打理企業業務，再由國資委履行出資人職責考核，多層級的委托加大了信息的不對稱，而傳統的考核指標傾向于對利潤的考核導致管理層容易盈余操縱掩蓋代理的問題，相比較而言，EVA業績考核增強了監督效果，可以妥善解決多層級委托關系中的代理問題。

（二）傳統指標評價存在缺陷

在2010年全面引入EVA之前，傳統業績考核暴露出部分企業追求激進的擴張道路的行為，不僅在投資過程中無視股東權益和投資回報，還忽視主業的經營，造成國有資產流失浪費。一方面，在對外投資的過程中只追求能快速帶來效益的短期項目;另一方面，原來的考核容易誘發短期行為，如忽視技術的研發投入，不利于企業長遠發展。對管理者而言，央企性質有別于一般的盈利性企業，將管理層業績緊緊與傳統的利潤掛鉤有失偏頗，缺乏激勵。

三、央企EVA業績考核的優勢與劣勢分析

（一）央企EVA業績考核的優勢分析

1. 兼顧利潤和資本的考核，更真實反映企業經營業績

從利潤角度看，EVA使用稅后經營利潤指標，依據凈利潤考慮企業主觀能動的經營調整，更公平合理。從成本角度看，EVA增加了股權資本成本，即考慮了企業投入的所有資本成本，傳統的考核方法使得企業的利潤的衡量忽視股東投入的資本，甚至免費占用國家提供的資源卻未能創造相應的價值回報，而EVA的引入既能激勵企業實現固有資本的保值增值，又可以真實反映企業的經營業績。

2. 優化資源配置，助力企業長遠發展

EVA可以激勵管理者權衡各方面投入，按質量高低進行資源配置，比如研發費用的處理，隨著對創新的重視程度提高，EVA將研發費用資本化，并在一定收益期限攤銷，這樣可以鼓勵管理人員增加對有益于公司長期發展和提高公司發展后勁的費用的投入，同時科技研發投入的回報又可以增強企業核心競爭力，促進企業摒棄短期行為，用更長遠的戰略思維實現高質量發展。

3. 優化企業資本結構，進行更合理的經營決策

傳統的考核方式使企業為了做大利潤有強烈利用財務杠桿的沖動，錯誤的認為只要負債的收益高于財務成本，便可實現企業利潤總額的倍增，但卻忽視過度使用杠桿的高財務風險。以2008年金融危機為例，高財務杠桿削弱了企業抗風險能力，這也是2010年初央企全面采用EVA的一個重要誘因。EVA業績考核促進企業管理者權衡資本回報與資本投入的關系，全面評估利用舉債融資的影響，尋求最優化的資本結構，抑制投融資沖動，做出更合理的經營決策。

4. 重視企業財務管理，體現股東財富最大化

傳統的業績評價考核局限使企業關心賬面的盈余或虧損，并未真正考慮企業價值增值，不能反映企業財務管理狀況;EVA的考核考慮了投資的風險價值，克服管理上的片面和短期行為，反映資本報酬關系，充分考慮股東財富并努力實現股東財富最大化，利潤最大化和股東財富最大化的目標之間博弈，相對后者更適合當今經濟環境下的企業發展。

（二）央企EVA業績考核的劣勢分析

1. EVA指標計算較復雜

EVA雖有明確的計算公式，但公式背后的數據統一口徑，調整事項繁瑣，工作量大，調整過程中極易受人主觀因素影響，況且EVA也需要利用財務數據，其可靠與否建立在企業財務數據的真實性;其次企業會計準則的思想與EVA原理存在差異，弱化了EVA優勢。

2. 資本成本率的設置缺乏相關性

資本成本率被統一設定，并非適用于所有被考核企業。受企業所處的經濟周期、行業及信貸規模影響，統一的資本成本率不能體現企業在宏觀經濟環境下經濟效益波動，沒有區別的資本成本率雖然簡單易操作，但可能導致EVA的計算結果失真，未能真實反映企業經營現狀。

3. 存在抑制企業成長傾向

雖然在EVA中對于研發費用等調整項目進行修改，但當選擇投資項目后，由于新項目初期投入遠大于產出造成EVA偏小，后期隨著項目正常會計處理提折舊等，賬面價值降低，EVA提升，問題在于會造成新項目多的企業業績考核卻不如老項目多的企業，企業之間存在惡性比較，不利于新產品開發投入，缺乏投資成長動力。

4. EVA絕對指標的局限

EVA結果的大小不能代表企業實際考核的優良，因為缺乏可比基礎，規模大資產多的企業的EVA自然比規模小資產少的大，此時需要結合趨勢分析或者考慮資本的收益率水平、投入與產出比。即使在同一家企業不同的生產部門和業務之間，也很難僅憑EVA評價其經營效率。因此，單純以EVA評價企業資本保值增值能力并不合理，應以EVA考核為核心但不是將其作為唯一，需綜合考慮多方因素加以有效利用。

四、央企EVA業績考核建議

（一）引入平衡計分卡雙重考核

EVA-BSC結合的業績考核是近年流行的趨勢，以EVA為核心價值指標，將EVA引入BSC的財務角度作為核心指標，并通過對EVA的分解尋找其他的影響EVA的因素作為BSC其他維度的最終目標。用EVA替換BSC中傳統的會計指標，彌補傳統會計指標固有的缺陷，統一各利益相關者的利益。以BSC為基本框架，關注企業長期發展和戰略目標，通過財務、內部業務、客戶和學習成長四個角度的分析，將國有企業的戰略目標與日常經營管理緊密結合，實現業績評價的整體均衡。

（二）增加管理層業績披露，輔助EVA業績考核

當前無論是國際還是國內會計準則，都突出強調管理層業績指標的披露，因此對央企的業績考核也可以適當增加此方面內容要求，一方面，信息數據更加透明，另一方面，可以激勵管理層積極運營，將對管理層的考核與二者緊密結合相關，又可幫助妥善解決委托代理問題。

（三）結合企業現金流等輔助指標，完善EVA考核指標體系

EVA的計算公式涉及資產負債表和利潤表的構成項目，但忽視現金流的信息，建議增加企業現金流的因素。從EVA計算結果看，絕對值指標缺乏可比性，建議采用相對比率方式比如每股EVA或每單位EVA，同時為做到有效合理地經營業績考核，在細分不同行業甚至主業，有利于規范考核，促進企業做優最強。

（四）EVA與央企預算管理相結合

央企的重要特色是預算管理，因此可以將EVA納入入全面預算指標管理體系，結合預算管理將指標分解落實，將企業內部各個生產部門與業務從源頭生產到最后業績考核與EVA緊密結合，高度統一，保障指標的剛性執行，出現問題時要追根溯源，及時準確查漏補缺，彰顯企業價值管理體系的先進管理理念。

五、結語

EVA考核更加關注資本成本，體現了先進的管理水平，利于企業建立良好的治理機制，目前在央企的運用中取得了顯著成效，但不可否認其本身的局限。因此，一方面，加強EVA理念的推廣，將EVA價值管理理念融入到企業管理中去;另一方面，各企業在實際操作過程中不要照搬國資委對中央企業的考核辦法，要結合企業實際經營情況、行業所處情況等多方面因素，合理選取參數，包括資本成本率、調整項選擇、稅率選取等，提高EVA指標的運用精度，進一步提升企業價值創造能力。

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（作者單位：江蘇大學）