基于SWOT模型分析的地方國有企業發展戰略研究

金景

[摘 要]SWOT模型是進行企業綜合分析和戰略匹配分析的一種常用工具，文章以某地方國有企業為研究對象，通過SOWT模型對其本身的優勢、劣勢及外部環境的機會和威脅進行系統分析，并在此基礎上對企業未來的發展戰略選擇進行探析，以供參考借鑒。

[關鍵詞]國有企業;SWOT模型;企業戰略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.10.072

1 前言

地方國有企業對解決地方就業、促進產業發展、提高地方資源配置效率和提升區域經濟的發展質量等方面具有重要意義。作為昆山第一家國有獨資公司，昆山創業控股集團有限公司經過近20年的發展，目前擁有全資及控股企業35家，基本形成以全鏈條的非銀金融業務為特色、以燃氣經營為支撐的綜合型、多元化、跨行業協調發展的格局。面對復雜多變的國內外環境，“新創控之路”怎樣走，成為擺在企業經營者面前的重要課題。文章基于SWOT模型進行了相關分析和戰略選擇研究，為提升企業核心競爭力進行有益探索。

2 創控集團SWOT模型分析

2.1 內部優勢（S）分析

企業的內部優勢主要表現在以下三個方面：一是金融的專業和資源優勢明顯。創控集團前身為昆山信托，具有深厚的金融基礎。近年來，創控集團已經成為昆山國資金融支柱企業，具備豐富的區域金融經驗，擁有特色金融服務及優秀金融人才資源，在全國縣級市國資體系中具備獨特價值。二是企業信用等級優，直接融資能力強。2017年，企業獲評主體信用AAA等級，屬縣級市屬國企首家。企業經營穩健，主要經營財務指標處于行業或區域領先地位，評級展望穩定。三是區域行業地位突出。擔保和小微金融在地方處于“領頭羊”位置，擔保公司成為全省十家10億元規模以上國有擔保機構之一，占有昆山近80%的市場份額。在民生保供方面，集團能源板塊下屬公司的本地市場占有率達80%，壟斷優勢突出。

2.2 內部劣勢（W）分析

企業發展過程中的一些不平衡、不協調、不匹配的問題是其主要的內部劣勢，突出表現在以下四個方面：一是業務結構和資產布局不平衡。金融板塊和能源板塊的業務融合程度不高，企業營業收入主要來自能源板塊，利潤增長乏力，創新驅動牽引不足。金融板塊業務主要是區域類金融或政策性金融，市場化創新型的金融業務占比較低。二是企業治理體系和治理能力現代化程度不夠。創控集團總部集權化程度高，用制度管權管人管事的機制尚未有效建立，沒有形成規范的企業管控模式和科學合理的企業治理機制。部分子公司組織架構不全，呈現部門化運作。董事會職能作用發揮不突出，監事會制度尚未建立，風控體系建設滯后，風控制度的執行力不夠。三是歷史包袱重。企業承擔過多的政府公益性項目和業務，一定程度上限制了企業主營業務與優勢業務協同發展。若干歷史遺留問題有待進一步妥善解決，企業發展亟待“放下包袱，輕裝上陣”。四是人力資源管理機制不完善，體系建設相對滯后。企業目前的薪酬體系與市場脫節，無法有效激勵干部職工的主觀能動性。傳統的績效考核模式無法真正發揮指揮棒作用，能上能下的選人用人機制也未能建立，中層干部培養出現“斷層”。

2.3 外部機遇（O）分析

企業面臨的外部機遇主要有以下四個方面：一是地方產業結構調整。從地區發展趨勢來看，昆山已經進入高質量發展的加速期，處于新舊動能轉換的關鍵期。創控集團要緊緊圍繞市委市政府決策部署，著力在科技成果轉移轉化成果突破、科創載體空間總量突破、做強人才基金、優化綜合風險池等方面把握先機。二是地方金控平臺的重要性日漸凸顯。隨著金控新規的出臺及五家金控平臺試點監管，金融供給側持續優化;從金融監管改革趨勢來看，國家將繼續擴大金融業對外開放程度，因此國家加強金融監管制度建設勢在必行，與開放水平相適應的監管方式將得到完善。三是區域協同發展空間潛力巨大。長三角一體化發展已上升為國家戰略，這是創控集團“家門口”的重大機遇。企業要把自身發展置于國家大環境、大發展格局中，深入貫徹落實國家《規劃綱要》、省《實施方案》和蘇州《行動計劃》，進一步加強政策研究，主動融入，精準對接，充分發揮緊鄰效應。四是國資國企改革步伐加大，國資監管正在從管企業向管資本轉變。黨的十九屆四中全會對堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現代化做出了全面部署，對國資國企改革提出了新的要求。國資委加快出臺國企改革三年行動方案，國企在混改及重組整合等方面將進入快速推進和實質進展的新時期。

2.4 外部威脅（T）分析

企業面臨的外部威脅主要有以下四個方面：一是地方經濟下行壓力凸顯。昆山是全國縣域經濟發展的排頭兵，過去昆山經濟的高速增長，具有典型的“要素驅動”特征，主要依靠土地、勞動力、優惠政策等要素優勢。現階段，昆山經濟增長速度已出現階段性放緩，區域比較優勢有所下降，資源要素制約日益趨緊。昆山要從高速增長轉向高質量發展階段，必須依靠創新驅動。這對企業培育新的業務增長點、拓展新的產業發展空間提出了新的挑戰。二是區域金融資本相對過剩。昆山的金融機構數量較多，金融資源相對充裕，區域金融市場競爭激烈。隨著銀行為代表的金融機構服務實體經濟導向日益加強，企業傳統的擔保、小微、科貸等業務面臨的競爭壓力日益加大，傳統金融業務亟須轉型升級。三是我國金融監管總體趨勢趨嚴，一方面對擴大開放金融調控能力和風險防范能力提出更高要求，另一方面也在一定程度上抑制了金融創新活力。四是天然氣行業格局加速變化。2019年年底，國家石油天然氣管網集團有限公司成立，能源領域市場化改革持續推進。“十四五”時期，我國將加快實現天然氣行業運銷分離、輸配分離，促進運儲基礎設施建設和運轉效率提升，保障行業公平有序競爭，推動天然氣價格市場化改革，企業能源板塊面臨發展的不確定性因素增加。

3 創控集團發展戰略探析

基于SWOT模型分析結果，文章認為創控集團在發展戰略的研究制定上應采取WO戰略，在補短板、抓機遇上下大功夫，要立足服務昆山高質量發展大局，以推動調整業務結構、優化國有資產布局為主線，以企業法人治理體系建設為突破口，推動企業治理能力現代化，切實增強資本運營能力，通過實施五大提升工程，實現業務板塊統籌推進、協同發展的良好局面。

3.1 實施公司治理提質工程，致力企業發展高效能

一是健全法人治理結構和風控體系。厘清黨委會、董事會等決策機構的權責界面，優化運作方式，提升決策水平，建立完善監事會，切實發揮監事會監督職能。逐步推動“大風控”體系建設，推動風險防控措施落地落實。二是加強制度建設。對集團現有制度進行梳理，開展制度執行力評估，及時廢棄和淘汰一批不合時宜的制度，及時建立一批順應時勢和需求的制度，及時修訂一批亟待規范、完善的制度。三是妥善處理歷史遺留問題，推動不良資產處置，盤活存量資產，加快非主營業務和低效資產的退出清理，提高集團資本運營效率。

3.2 實施人才強企提速工程，致力員工隊伍高素質

一是全面推行績效考核，逐步建立以追求企業價值和經營利潤為主要目標，以市場化為導向，兼顧社會效益的考核激勵制度，有效激發干部職工的積極性主動性。二是建立以利潤績效為導向的薪酬體系，建立健全與勞動力市場基本適應、與企業經濟效率效益相匹配的工資調整機制。三是實施人才強企戰略，加強干部人才梯隊建設。實施崗位價值評估，為優化人力資源配置、暢通員工晉升渠道提供科學依據。建立常態化的員工培訓機制，分層分類做好員工在職培訓教育，加強培訓的后評估工作，切實提高培訓成效。加快關鍵崗位的人才培養力度，構建完備的人才梯隊。

3.3 實施金控板塊提檔工程，致力經濟發展高質量

一是以股權投資為核心，構筑服務地方全產業鏈、全生命周期的綜合性金融服務生態圈，力爭取得資產管理、商業保理、保險經紀牌照，逐步發展銀行、證券等持牌類金融業務，全力解決在昆企業各階段融資需求。二是做強基金集群，圍繞市委市政府重大決策部署，構建天使投資、VC、PE、產業投資等覆蓋企業全生命周期的基金投資體系，充分發揮國有資金撬動作用，推動產融結合、產城結合。三是大力發展股權類直投及商業基金業務，加強對現有直投項目的投后管理，逐步退出一批低成長的投資項目。

3.4 實施能源板塊提量工程，致力服務保障高精度

堅持綠色發展理念，一是天然氣業務存量保增長，隨著昆山市產業布局轉型升級，新增的大能耗企業不斷減少，存量的部分用氣大戶逐步遷出，傳統燃氣業務呈明顯下降趨勢，在維持現有市場的基礎上，加快推進天然氣管網建設和“瓶改氣”工作，不斷拓展非居民用氣消費市場。二是拓展新業務，加快培育新業務增長點，探索能源貿易業務，主動對接“一帶一路”能源項目投資，加大能源投資“走出去”步伐。三是布局新能源產業，加快“油氣電”合建站的改造和建設，探索天然氣分布式能源試點應用。

3.5 實施科創板塊提標工程，致力功能配套高品質

一是圍繞昆山科創之城建設等重要節點，快速推進銥工場科創載體建設，計劃用三年時間，建設建筑面積不少于100萬平方米的科創載體，占全市新增科創載體空間總量的1/5。其中，銥工場周市項目是昆山首批“工改Ma”項目，建筑面積15萬平方米。二是發揮集團股權投資、融資擔保、科技小貸綜合性金融服務優勢，加強與全市其他科創園區聯通互動，實現產業周期形態全覆蓋，形成涵蓋初創企業、孵化器、加速器、成熟企業、區域總部、生產性服務業、科技服務業、離岸科創中心等科創產業形態全鏈條，條件成熟時基于科創載體進行資產證券化。三是引進長三角科創共同體基金，充分利用上海科創中心及國家技術轉移東部中心企業資源，形成人才科創資源集聚效應。

參考文獻：

[1]顧詠梅.國有企業帶動地方經濟發展研究[J].今日財富（中國知識產權），2017（3）.