基于職業生涯發展理論構建企業青年人才培養體系的創新和實踐

殷芳芳

摘 要：我國已進入數字化時代，面對高速發展的新型技術和快速變化的市場環境，傳統國有企業轉型迫在眉睫，而高素質的數字化人才成為國有企業轉型成功的關鍵。本文重點闡述某企業在數字化時代青年人才培養轉型的一系列思考與實踐，其構建青年人才培養新模式的創新實踐，對國企人才培養轉型有一定借鑒意義。

關鍵詞：職業生涯發展理論;青年人才培養;創新;實踐

一、企業構建青年人才培養體系的重要意義

（一）新時代下人才強企戰略需要

當前，我國加快了科技自主創新的步伐，眾多企業也開始向以科技創新轉型驅動高質量發展的方向邁進。然而，“科技”和“創新”的根基是人才，其中青年人才更是企業創新發展的生力軍，青年人才的素質高低決定著企業的競爭優勢和可持續發展的成敗。而現實中專業技術和科技創新人才短缺、青年人才流失、年齡結構斷檔成為企業的疑難，青年人才隊伍建設不能有效滿足企業發展轉型的需要。因此，做好青年人才培養，構建富有活力、結構合理、素質優良的人才隊伍顯得尤為重要和迫切。

（二）企業數字化轉型發展需要

數字經濟的高速增長正推動各行各業加速進行數字化轉型。隨著轉型的持續深入，企業的業務流程、工作流程都將進行全面的變革，進而對人才的技能要求也將被重塑，取而代之的是企業對人才數字化能力的需求將不斷擴大。為滿足這一需求，企業一方面要加大引入高科技和復合型人才，但另一方面還要通過內部人才培養，尤其是對青年人才的培養，以點帶面才能真正大規模解決數字化轉型時期的人才需求。

（三）青年人才職業成長與發展需要

青年人才具有較強的職業生涯規劃意識，且非常關注自身的成長發展。企業希望建立一批年輕有為的青年人才隊伍，除了吸納、關懷他們，同時也要以職業生涯發展為目的，以人才成長通道為牽引，為他們提供學習發展的路徑和持續鍛煉的機會，將青年人才打造為企業寶貴的人力資產，使他們在企業發展進程中扮演開拓進取、勇于奉獻、積極創新的角色，成為推動企業發展的有生力量。

二、基于職業生涯發展理論的青年人才培養創新做法

結合美國職業管理學家薩柏（Donald E. Super）的經典職業生涯發展階段理論，以及一般員工在企業中的發展情況，青年人才在企業中的職業生涯可以分為四個階段：融入期、探索期、建立期和發展期，不同階段的人才發展需求各異。

融入期：夯實基礎知識，快速融入企業，并開始根據個人興趣偏好，對職業可能性進行初步嘗試;探索期：強化工作技能，調整自我認知，通過學習和探索，尋找或確認職業方向;建立期：獨立承擔責任，在工作中發展和展示技能和專長，并不斷拓寬邊界，提升其他才干，鍛煉管理能力，為職業發展提供更多可能性;發展期：持續學習實踐，保持個人競爭力，成為專家或行家里手，擔任專業導師，指導、培育他人，甚至成為管理者承擔更大責任，發揮更大影響。

（一）融入期（1年內）：夯實基礎，形成自我認知

1.校招新員工“1+4P+1”模式培養

針對校招新員工以 “1+4P+1”模式進行培養。前一個“1”為實習鍛煉，“4P”為入職后進階培養，內容包括入職前導入培訓（Pre-working）、基層一線鍛煉（Primary）、崗前專業培訓（Practical）、在崗技能培訓（Professional），依據“總部-BG/分公司-部門”三級體系無縫銜接，是主要的培養階段。后一個“1”為定崗后續航培訓，一般為入職1年后。其中，入職前導入培訓由總部發起，內容涵蓋企業發展、業務發展、技術趨勢、職業基本技能等，培養形式多樣，包括主題課程、體驗式活動、生日會、匯報演出等;基層一線鍛煉和崗前專業培訓由BG/分公司承接，在崗技能培訓則采用MINI項目、導師輔導等形式。

2.新員工數字化賦能

結合企業數字化轉型要求，設立“黃埔軍校”數字化培養體系，對校招新員工開展“點燃引擎”數字化專項賦能培訓，提升新員工數字化思維，為企業培養數字化新IT青年人才。

3.社招新員工培養

社招新員工具有一定工作經驗，最希望了解企業的文化、組織與業務、政策制度、行事方式等，因此針對這些內容定制開發課程，采用OMO線上線下融合學習、考試評測、企業參觀，以及到崗后的導師輔導、階段評估等方式綜合培養，有效助力社招新員工盡快完成角色融入，投身崗位工作，發揮個人價值。

（二）探索期（2-3年）：強化技能，明確職業方向

1.校招員工續航培訓

針對加入企業2-3年的校招員工提供“續航培訓”，根據其所處階段的成長需求解讀公司人才成長與培養機制，引入專業機構進行職業生涯發展測評與咨詢輔導，幫助青年人才了解自身情況，明確未來發展方向，并進一步提升他們的綜合素質和工作技能，最大限度地釋放該階段青年人才的活力。

2.年輕骨干人才培養

建立圍繞職業素養、專業素質和管理潛質的年輕骨干 “鐵三角” 能力模型，以此為標準識別、選拔年輕骨干，搭建青年人才梯隊，進行重點培養。培養過程中運用721學習法則，設計包括授課學習、經驗分享、輪崗鍛煉、項目實踐和自主學習等方式，用兩年的時間加快年輕骨干成長。

（三）建立期（3-5年）：引領成長，促進自我選擇

1.專業“師帶徒”計劃（徒弟角色）

為青年人才配備專業導師進行輔導，此時的青年員工將以“徒弟”的角色進入更深入的崗位工作實踐，導師輔導目的是盡快提升其業務水平與崗位技能，幫助其掌握新崗位工作的業務流程與管理機制，以此來激發青年人才活力，提升人才效用。

2.重點領域和專業知識技能培訓

聚焦企業重點領域以及崗位職責必須掌握的知識技能，分線條、分類別、分階段開展培訓，包括與企業創新和業務發展相關的IT、5G、物聯網、人工智能、大數據、區塊鏈、云計算等新知識新技能，以及崗位必需的經濟、政治、文化、哲學、歷史、科技知識和黨建、人力資源、財務管理、法律等專業能力，持續發展本崗專長，橫向拓展知識技能。

3.管理儲備人才培養

基于管理人員能力素質標準，選拔青年員工進入管理儲備人才庫，進行為期三年的針對性培養。同樣結合721學習法則，以跨組織交流、一線基層鍛煉、集中培訓和項目實踐等多種方式，提升管理儲備人才的綜合素質和管理能力，為其提供更多職業發展機會。

（四）發展期（5-10年）：給予舞臺，實現自我價值

1.專業“師帶徒”計劃（師傅角色）

鼓勵青年骨干積極參與“師帶徒”計劃并扮演“師傅”角色，結合其個人在工作實踐與問題解決中沉淀下來的寶貴經驗，指導“徒弟”的同時持續提升個人才干，擔負更大范圍、更重要的職責，加速青年人才培養。

2. 通過內訓師體系鍛造人才

擔任“內訓師”是鍛煉員工表達呈現、邏輯演繹及綜合素養的重要方式之一。通過分類分級的內訓師隊伍建設，將青年人才中有意愿有能力的人員納入講師庫，并經認證、培養、使用、考評的閉環管理，推動青年內訓師進行專業沉淀和知識傳授，持續保持專業競爭力和個人影響力。

3.實施繼續教育政策

結合企業轉型及組織運營體系變革需要，以終身學習為理念，積極推動青年員工參加與公司生產經營活動密切相關的在職學習，包括學歷（學位）繼續教育和職業技能繼續教育，幫助他們在工作中學習、在學習中工作，一方面主動更迭知識、提高能力，另一方面，開發個人的長期職業計劃，滿足其適應社會發展的學習需求。

4.優秀青年管理人才培養

基于管理干部的領導力模型，對標黨中央要求和公司戰略，每年定期統籌組織為期1個月的優秀青年管理人才培訓：中青班、青干班。內容側重黨性修養、趨勢洞察、戰略落地、工作執行和大局觀念等方面，以及跨部門協同和經營管理能力，采用集中面授、課題研究、專題研討、案例交流、跨界體驗、現場教學、學員論壇和行動學習等多種方式，突出訓戰結合，以此加快搭建企業的干部梯隊。

三、實施效果

經過以上基于職業生涯發展理論和721學習法則實踐，某企業在青年人才的培養方面取得了顯著成效。

2019至2021年，該企業通過校園招聘共引進2838人，其中，全日制本科生2346人，占比83%，全日制碩士研究生488人，占比17%。

在不斷優化青年人才培養機制的過程中，通過人才交流鍛煉、培訓集約化，送教下基層等管理方式，加大人才培養力度，近三年共培養出優秀管理人才424人，管理儲備人才456人，年輕骨干人才213人，其中，數字化新型人才占比從23%提升到54%，打造出了一支高素質，具備數字化硬核能力和專業技能的青年人才隊伍。

四、小結

本文應用職業生涯發展理論，結合企業對青年人才的使用需求及青年員工職業發展需要，在員工職業生涯的融入、探索、建立、發展各個階段，基于721學習法則進行創新思考和具體實踐，構建崗位鍛煉、交流反饋、培訓學習有機聯動的人才培養方式組合，全方位培養、使用青年人才，優化青年人才結構布局，打造人才競爭優勢，提升組織適應未來發展的核心能力。

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