施工單位項目部人力資源管理策略問題研究

陳為

摘要：施工單位的項目部由發(fā)包人、承包人和分包人等多方單位共同建立，和現(xiàn)場管理、工程質量及工程進度有直接關聯(lián)。其人力資源管理模式不僅為當前項目運行提供人力支撐，還對施工單位的可持續(xù)發(fā)展有重要影響。然而實際施工單位人力資源管理中存在一些問題，導致管理效能下降。文章從分析項目部人力資源管理現(xiàn)狀入手，尋找問題根源，并有針對性地提出優(yōu)化人員素質結構、完善薪酬與績效考核體系、促進項目用工合法化，強化文化管理等方法，以期提升人力資源管理整體效能，為施工項目高質高效完成提供堅強保證。

關鍵詞：項目部;人力資源管理問題;優(yōu)化策略

施工單位項目部是由多方主體參與管理，并且內(nèi)部進行了明確的職責和權限劃分，應當具有極強的協(xié)調(diào)性。在此基礎上開展有效的人力資源管理，可以整體提高項目運行效率，降低項目運行風險，控制項目成本，保障工程如期交付。但與此同時，項目部的多主體性也為人力資源管理帶來挑戰(zhàn)，對人員的招聘、使用和激勵等各個管理環(huán)節(jié)都提出了更高要求，需要管理人員提高管理意識和法律意識，優(yōu)化人力資源管理模式。

一、施工單位項目部人力資源管理現(xiàn)狀分析

（一）人力資源素質結構失衡

項目的正常運行需要充沛的、與崗位相匹配的人力資源，而現(xiàn)實中的項目管理出現(xiàn)人力資源素質結構失衡的局面，即現(xiàn)有人員的技能結構和崗位要求不符，缺少通曉一線業(yè)務和管理知識的復合型人才。比如，有些施工經(jīng)驗較豐富的技術人員，因不具備管理知識，無法通過技術路線走向管理崗位;而具有管理學學歷的人員又缺少技術經(jīng)驗，不僅不利于開展工作，而且無法服眾。除此之外，雖然企業(yè)進行技能培訓，但由于有些施工項目的工作環(huán)境惡劣，導致人員流動率較大，尤其是基礎技術工種，如焊工和鋼筋工等頻繁進出，造成了崗位需求和現(xiàn)有人力供給之間的矛盾，不利于項目部的施工管理的長期發(fā)展。

（二）薪酬設計不合理

施工單位的薪酬設計不合理，不僅失去對市場人才的吸引性，還損害了內(nèi)部公平，降低人才留存率，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。首先，大多數(shù)的施工單位薪酬結構包括崗位工資和績效工資兩部分，但由于薪酬等級構建難度較大，崗位工資不能真正體現(xiàn)按勞分配。同時，績效工資的發(fā)放標準過于主觀，也不能真正衡量勞動者的付出，反而出現(xiàn)了平均主義，無法起到激勵和考核的作用。其次，施工單位存在大量的勞務人員，這部分人員的工資由勞務派遣單位發(fā)放，雖然與單位正式員工從事體量相同的工作，但薪酬水平并不一致，造成同工不同酬的問題。若合作的勞務派遣單位管理不善，出現(xiàn)薪酬拖欠問題，還會對施工單位的社會形象造成影響。最后，施工企業(yè)薪酬管理動態(tài)調(diào)整機制缺失，在較長的時間段內(nèi)與市場水平相脫節(jié)，失去對新人才的吸引力，也不利于老員工的忠誠度培養(yǎng)，給施工企業(yè)的發(fā)展帶來阻力。

（三）勞動用工形式不規(guī)范

由于施工單位的用人需求量較大，且常常處于時間緊、任務重的狀態(tài)，因此在用工過程中容易出現(xiàn)用工形式不規(guī)范，甚至違法的狀況。

一是加班現(xiàn)象嚴重。為了趕工期，現(xiàn)場工人連軸轉，超過合同規(guī)定的工作小時數(shù)，甚至在休息日、法定節(jié)假日加班，而單位不及時安排補休、調(diào)休或工資補償。為了迎合勞動監(jiān)察部門檢查，一線管理人員可能會通過偽造考勤記錄等方式規(guī)避風險。

二是農(nóng)民工的權益保障問題。農(nóng)民工進城務工大多流往施工企業(yè)，由于農(nóng)民工的流動性較強，且從事的大多為低技能崗位的工作。因此，施工單位并不注重與農(nóng)民工簽訂勞動合同，可能在薪酬發(fā)放、社會保險福利等方面損害農(nóng)民工的勞動權益。

三是勞務用工形式也使施工單位游走在法律邊緣。按照法律規(guī)定，勞務派遣人員不得超過用工單位員工總量的10%，并且要為勞務人員提供同等的勞動安全條件，但在現(xiàn)實中由于人員需求量大，施工單位的勞務人員比例遠遠超過10%，勞動安全環(huán)境也常常不能滿足實際需求，這些都為施工單位用工帶來法律風險。

（四）激勵措施單一

如前文所提到的，施工單位的薪酬主要是由崗位和績效兩部分構成，缺少津貼、勞動分紅和福利等其它薪酬形式，而這些薪酬激勵形式卻恰恰是企業(yè)表示對員工人文關懷的重要途徑。除了物質方面的激勵，施工單位忽略了員工在歸屬感、成就感方面的精神需要，相對應的在培訓、晉升、職業(yè)規(guī)劃、工作環(huán)境等方面的激勵也出現(xiàn)了缺失，使員工看不到在本企業(yè)長期發(fā)展的方向和希望，因而對團隊及企業(yè)的忠誠度較低。這不僅對員工自身的職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響，也對施工單位中長期的可持續(xù)發(fā)展帶來人力資源隱患，可能會出現(xiàn)后備不足的問題。

（五）文化管理缺失

施工單位人員較強的流動性以及工作的分散性，給項目運行帶來了很多不確定性因素。這些特殊性決定了施工單位進行人力資源管理不能僅依靠制度規(guī)范，必須要通過文化軟實力來從員工的認知層面進行影響。而現(xiàn)實中，施工單位內(nèi)部的文化管理長期缺位。員工在上級管理壓力和工作壓力的雙重打擊之下，往往對施工單位的認同度不高，彼此價值觀不一致，精神松散，甚至出現(xiàn)原則性矛盾。除此之外，施工單位所招聘錄用的體力勞動者由于知識技能水平不高，也加大了文化管理的難度。員工不注重學習和成長，更傾向謀取短期利益，較少考慮工程質量是否有進一步的提升空間。即使發(fā)現(xiàn)問題或漏洞，也鮮少主動匯報或付出額外精力進行改善，不利于個人和企業(yè)的長期發(fā)展。

二、施工單位項目部人力資源管理的優(yōu)化策略

（一）科學制定人力資源戰(zhàn)略

施工單位項目部應當加強頂層設計，根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略以及項目實際狀況，制定相配備的人力資源戰(zhàn)略。

首先，優(yōu)化人力資源組織結構，明確制度規(guī)范。依據(jù)項目特點和施工方式，設置項目經(jīng)理、總工、設計，質量、安全、商務、生產(chǎn)等管理崗位，并設計合理的管理幅度和管理層級。明確制定崗位要求和工作職責規(guī)范，擇優(yōu)錄取，按照規(guī)則嚴格管理，為項目日常運行提供支撐作用。其次，為崗位匹配技能素質相符的人才，并提高人力資源的可持續(xù)性。從招聘環(huán)節(jié)開始，按照既定的發(fā)展規(guī)劃和崗位要求，提高招聘人員的素質，為施工單位注入新鮮活力。與此同時，加強對單位內(nèi)部人員培訓，確保現(xiàn)有人力資源素質不斷提高，為項目后續(xù)運營和企業(yè)長期發(fā)展積蓄后備力量。

（二）優(yōu)化內(nèi)部薪酬福利制度

施工單位項目部應當定期考察，結合項目工作量和勞動力市場價格，合理提升本單位薪酬福利水平，并形成薪酬動態(tài)增長機制，增強對外部人才的吸引力，提高本單位員工的滿意度。咨詢專業(yè)的薪酬專家對施工單位的薪酬結構進行設計，合理設置崗位薪酬等級和薪酬寬帶。與此同時，豐富薪酬發(fā)放方式，在重要的時間節(jié)點或法定節(jié)假日，集中采購員工所需物品進行獎勵，以體現(xiàn)單位對每個員工的關懷。若遇到惡劣天氣，增加額外的津貼，作為員工付出額外精力和體力的補償，真正落實“以人為本”的管理理念。

（三）改善績效評價制度

績效考核應當遵循公平、公正、公開原則，明確考核指標，量化考核內(nèi)容。明確且可量化的指標不僅是員工努力的方向標，還是管理員工、激勵員工的有效手段。

一方面，根據(jù)員工類型、施工階段和作業(yè)類型的不同，設置不同的考核標準。比如，針對管理人員采用經(jīng)營責任制考核辦法，強調(diào)年度經(jīng)營指標的完成;而一線施工班組可以采用崗位責任制和勞動定額相結合的方法，按照月度施工計劃和價值貢獻開展量化考核。以考核標準體系的動態(tài)性，確保績效考核始終起到激勵效果。

另一方面，在績效考核的全程滲透權責利對等原則，綜合考察績效體系的合理性，確保每個崗位可行使的權限、承擔的責任、可獲得的利益兩兩匹配，否則績效難以達標。在此基礎上，強化績效反饋，增強項目部對人力資源整體的把控力，促進績效考核模式不斷優(yōu)化。

（四）勞動用工合法化

規(guī)范考勤管理，嚴格按照法律規(guī)定安排休息休假。若需要加班，及時為加班人員安排補休或者經(jīng)濟補償，并及時擴充人力資源隊伍，保障正常排班運行，避免產(chǎn)生員工過勞現(xiàn)象。除此之外，增強對臨時性工作人員及農(nóng)民工等群體的權益保障，依法簽訂勞動合同，按規(guī)定繳納社會保險。增強對合作勞務派遣公司的資質篩選，確保勞務派遣員工的薪酬和社會保險符合市場正常水平，及時向有關部門報備勞務用工信息，包括派遣協(xié)議、派遣勞動者情況等。與此同時，加強對勞務用工形式的管理，確保勞務人員不超過用工總量的10%，并安置在臨時性、輔助性及替代性的崗位上。定期檢查現(xiàn)場安全條件，為全體員工提供符合勞動安全標準的工作環(huán)境。

（五）激勵方式多樣化

按照馬斯洛需求層次理論，人除了追求生存、醫(yī)療等基本需要，還存在社交需要、被尊重的需要以及自我實現(xiàn)三種更高層次需要。五個層次的需要是依次出現(xiàn)的，只有當?shù)图壍男枰獫M足之后，更高一級的需要才會出現(xiàn)。從需求層次論出發(fā)，反思施工單位項目部人力資源管理模式，可以啟發(fā)管理人員，僅依靠薪酬激勵遠遠不夠，還需要從員工的情感歸屬和自我實現(xiàn)兩方面使激勵方式多樣化。

首先，為工作人員減壓，增加休息和娛樂時間，確保員工有正常社交時間，并在工作場所營造良好的工作氛圍。通過增加人文關懷，打造良好的上下級關系，增強員工歸屬感。其次，為員工職業(yè)發(fā)展增加助力，培養(yǎng)員工忠誠度。通過增加輪崗、培訓、職業(yè)規(guī)劃指導、晉升機會等方式，激勵員工和企業(yè)同步發(fā)展。最后，建立有效的獎懲機制，對超額完成工作的員工進行物質或精神的獎勵，鼓勵員工提出技術問題或改善工作流程的建議。發(fā)現(xiàn)磨洋工、考核不合格的員工，開展談話并作出相應處罰，避免造成不良工作風氣。

（六）強化企業(yè)文化管理

文化建設在現(xiàn)代企業(yè)管理中是必不可少的一部分，在強調(diào)人性化管理理念的背景下，管理人員要擅長利用文化建設，增強企業(yè)核心競爭力和內(nèi)部凝聚力。管理人員應當意識到，文化管理對勞動密集型的施工單位來說是一只無形的手，可以引導勞動者規(guī)范個人行為，同時文化建設也會對單位形象帶來有利影響，可以展示給社會良好的精神風貌。

首先，文化建設絕非照抄照搬，需要具備本單位特色，根據(jù)工作內(nèi)容和企業(yè)使命進行個性化打造，廣泛征集員工意見，并在單位內(nèi)部進行宣傳，才能夠增強員工的認同感。其次，要強化文化價值理念的落實，將其滲透在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中。對符合企業(yè)文化的行為進行表彰，或者樹立勞動模范、道德模范等，利用榜樣作用帶動更多員工在集體工作和生活中認真投入。最后，利用文化管理強化內(nèi)部學習風氣，打造學習型組織。學習型組織強調(diào)以共同發(fā)展愿景為目標，鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性，形成有機、扁平的、人性化的項目，符合施工企業(yè)各種類型的作業(yè)團隊，有利于施工過程發(fā)現(xiàn)問題，實現(xiàn)創(chuàng)新突破，提高工程質量。

三、結語

施工單位的工作特點有其特殊性，項目部需要根據(jù)實際情況對人力資源管理模式進行優(yōu)化。強化項目部的人才隊伍建設，依托頂層設計，逐步克服在勞動力素質結構、薪酬設計與用工形式等方面的問題，在組織內(nèi)營造起良好的工作氛圍，為項目順利運行提供人才支撐。因此，管理人員要積極轉變觀念，更新管理手段，重新審視各個環(huán)節(jié)的合理性，從組織制度規(guī)范的硬性支撐到文化的軟性引導，全面提升管理效能。

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（作者單位：保利長大工程有限公司港航分公司）