新時期高等學校校院兩級人事管理制度的改革舉措

劉暢 王茂華 李天富 敬沁竹 朱莉

摘? ?要： 研究高校校院兩級人事管理制度是貫徹落實國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年），完善中國特色現代大學制度，克服行政化傾向的要求。本文通過研究校院兩級人事制度改革中的角色轉變、保障機制、存在問題，提出新時期高等學校校院兩級人事管理制度改革的具體途徑。

關鍵詞： 高等學校? ?校院兩級? ?人事管理制度? ?改革舉措

黨的十九大報告中提出“加快一流大學和一流學科建設，實現高等教育內涵式發展”，不斷深化高校以校院兩級管理為中心的管理體制改革。高等學校作為人才儲備池，有責任積極探索建立與現代大學管理體制接軌的人事管理機制，努力創造人才發展的良好環境，為“兩個偉大”奮斗目標的實現提供人才和人事制度保障。校院兩級人事制度改革的研究對建立學校宏觀管理、學院自主運行、責權利明晰的兩級人事管理機制，促進資源配置的優化，提高人事部門運行效率具有深遠的意義。

一、校院兩級在人事管理工作中的角色轉變

1986年至1995年，我國高等教育管理的改革重點是政府簡政放權、健全學校內部管理制度。在這一關鍵時期國家頒布一系列相關法律法規推進高校內部管理改革，教育部開始下放部分人事管理權限，以期對人事制度改革進行初步指導[1]（41-42）。1999年頒布的《教育部關于當前深化高等學校人事分配制度改革的若干意見》從機構編制改革、用人制度改革、分配制度改革、內部管理制度改革等幾個方面入手，“建立遵循高等教育規律，適應社會主義市場經濟要求的人事運行機制，打破高校傳統的鐵飯碗思維”，2000年頒布了《關于印發〈關于深化高等學校人事制度改革的實施意見〉的通知》，要求“進一步優化高等學校人員結構，引入競爭激勵機制，加強機構編制管理，搞活用人制度和分配制度，逐步建立符合高等學校特點的學校自主用人、人員自主擇業、政府依法監督、配套措施完善的人事管理新體制”。國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020年）提出“要完善中國特色現代大學制度，堅持黨委領導下的校長負責制，建立完善學校目標管理和績效管理機制，克服行政化傾向。探索教授治學的有效途徑，加強教職工代表大會、學生代表大會建設，發揮群眾團體的作用”。

隨著高等教育管理體制從高度集中與統一轉變為中央和地方政府兩級管理、分工負責，隨著高校辦學自主權的不斷擴大，必然要求高校在依法治校的基礎上改變“大鍋飯”“一手抓”“千校一面”的現狀，打破學校行政機關和各院系之間的關系壁壘，建立“黨委領導、校長負責、教授治學、學校宏觀管理、學院自主運行”，責權利對稱的現代高校管理運行機制。其中，校院兩級在人事管理中的角色發生了相應變化，人事管理權力重心下移，學院擁有更多自主人事管理權限，學校由事務性管理轉向戰略型、服務性管理。

二、校院兩級人事管理制度改實施的保障機制

（一）推行教師聘任制。

推行教師聘任制是校院兩級人事制度改革的關鍵，聘任制首先要求從學校、學院、學科的發展角度出發科學設置崗位，因事設崗，以崗定人，按照教學型、教學科研型、科研型不同崗位選聘合適的人。教師聘任制是一種學術評價機制，崗位職責要與考核、薪酬分配相結合，崗位津貼和工作業績掛鉤。聘任制要體現契約精神，通過合同管理，能上能下、能進能出。

（二）建立有效監督和評價機制。

以獨立部門作為評估和監督機構，對院系黨政班子的建設、學院黨政聯席會議、學院人員經費使用、選人引人、聘期考核、職稱評審等決策運行的規范化進行監督，防止下放的權力因為缺乏制衡走向異化。統一協調各部門考核系統，避免學院和教師個人疲于應付多頭考核。

（三）以目標為導向，建立責權利對稱的運行機制。

把教職工個人的目標、學院的目標、學校的目標協調統一，學校的整體目標逐級分解，轉換為各學院、各員工的分目標，在目標分解過程中明確各自的責、權、利。學校承擔協調、指導、監督、資源調配的工作，學院除了自主管理以外，還應建立反饋機制，學院掌握人事管理活動中的一手數據，發現問題可以及時反饋，實現數據共享和利用。

校院兩級形成尊重和相互支持的關系，學院在承諾目標和被授權之后開展自主管理，校院兩級通過制定目標和目標考核實現合作與共同發展。

三、實現校院兩級改革過程中存在的問題

（一）校院兩級價值理念和需求有沖突。

學校是一個“單位組織”，國家的權力授予決定單位自主權的大小和范圍，制度環境則規定單位組織的基本性質。我國教育集權的傳統決定了大學依附國家、院系依附校級的現狀，決定了大學組織的不完全獨立性[2]（3）。學校是從整體戰略出發，貫徹執行黨中央、教育部等國家有關精神和政策，推動學校整體發展的;學院的目標更多立足本學院、本學科、本學院教師的發展，校級職能部門和學院在實現高校社會價值和個體價值上存在一定的矛盾。

“在階級社會中，政策只代表特定階級的利益，不代表全體社會成員的利益、不反映所有人的意志”。學院各有特點，學院的黨政領導班子對學院發展有不同的規劃，每個人對政策的理解也有偏差，當學院對發展的需求與學校政策發生矛盾的時候，沖突隨之產生。

（二）實現校院兩級管理的支撐體系不完善。

權力下放至學院以后，學院和校級從單純的上下級關系變為合作關系，學校缺少一個統一的信息互動平臺實現校院兩級協同治理。校院兩級對職責權限缺少全面、系統的謀劃，可能導致學院權利、責任不對等，學校職能部門服務工作不到位，學院缺乏指導。

學校沒有一個獨立部門執行監督、考核、評價的工作，各部門既是推動校院校級管理體制改革的主導者又是評價者，既是“運動員”又是“裁判員”，違背了“同一職能不可替代”的管理原則，導致學院疲于應付多個部門的考核和評價[3]（16-17）。

四、校院兩級人事管理制度改革的主要內容

（一）提高學校層面科學化管理水平，強化學院人才選用的主體責任。

學院在學校的指導下做好階段性的人才隊伍建設規劃，學院制訂符合學校總體發展需要、符合本單位學科發展需要及崗位要求的各類人員崗位聘任方案，按照精簡、高效原則設置崗位，并依據規范化的進人標準和招聘流程自主招聘各類人員。

為了提前做好學校整體人才隊伍發展規劃，學校首先需要全面、科學地核定學院人員編制和崗位結構，在此基礎上初步核算出學院人員經費總額，并根據學校事業發展需要及學院人才發展規劃、學院年度考核結果、學院業績貢獻等指標動態調整學院人員編制和人員經費總額。學院每年根據學校核定的人員經費情況及學院人才發展規劃制訂次年人員聘用計劃。

學院要強化責任意識，配合學校做好對擬聘人員的思想品德、師德師風、業務能力的考察，嚴把進口關。學校要做好對各學院的科學指導和監督，將各學院引進和培育人才的成效納入單位年度考核和班子任期目標考核中，并與學院人員經費總額掛鉤，以進一步落實學院人才選聘的主體責任。

（二）擴大學院人員管理權限和人員經費使用自主權。

針對人員經費，學校按月將基礎性績效工資總額度核算至學院，學院自主確定內部各級崗位基礎性績效工資標準，按月通過學校財務處發放。學校在年度考核后將獎勵性績效工資總額核算至學院，獎勵性績效工資與單位目標任務考核結果和學科建設水平、單位業績貢獻度等掛鉤，不與教職工個人崗位掛鉤。

學院可根據本單位學科特點，科學編制引進人才科研啟動經費使用預算;學校審定、核算學院的引進人才科研啟動經費額度。學院可根據本單位科研啟動經費配套辦法，合理調配引進人才科研啟動經費。

學校核定學院人員編制和崗位比例，學院在人員編制及崗位比例限定范圍內，根據實際工作需要設置本單位各類崗位，并根據崗位要求、考核結果調整教職工崗位，管理聘用合同和薪酬調整。擴大學院返聘高級專家的自主權、編制外用工管理的自主權。

（三）推動專業技術職務評聘評審權下移。

對學校發展至關重要的正高級及以上專家的評審和聘任工作應該仍由校級職能部門主導，學校負責制定各級各類專業技術職務申報基本條件，根據本單位未來幾年的人才發展規劃，結合現有隊伍結構比例、學科發展規劃、學術影響、自然減員數、滿足條件人數、上年度學校高評委會通過情況等科學地核定學院正高職務限額數。

學校下放副高及以下專業技術職務評審權至學院，學院可根據單位實際情況，在不低于學校指導標準的前提下自主制定副高及以下專業技術職務申報條件、學院副高級專業技術職務晉升限額數和每年度副高級職務評聘計劃，并報學校審批通過后實施。

（四）建立以激勵約束機制為導向的校院兩級考核管理模式。

校院兩級考核模式為學校考核學院、學院考核個人。學校考核學院以年度目標任務為依據，對單位的人才培養、科學研究、學科建設、師資隊伍建設、標志性成果、單位業績貢獻度等進行全方位考核;學院對個人的考核，以學校制定的考核指導意見為基礎，結合本單位學科特點和發展要求，明確本單位各類各級崗位工作要求，考核要定量與定性相結合，同時注重個人師德師風、社會服務、標志性成果，突出貢獻方面的考核。

考核評估結果要正確運用到績效工資分配中，堅持多勞多得、優勞優酬，績效工資分配向關鍵崗位、業務骨干、做出突出貢獻的教職員工傾斜，考核不合格者不得參與當年獎勵性績效分配。

五、校院兩級人事制度改革的進一步思考

（一）平衡學院內部行政權力和學術權力的關系。

自學院的角色轉變為管理的直接參與者以后，學院內部的關系處理至關重要，院長面臨行政和學術角色的沖突。教師群體實現學術權力離不開行政權力、行政服務與管理，學院行政管理者需要依托掌握專業知識和技能的教師群體落實人才培養、科學研究、社會服務等職能，實現行政管理的績效目標[4]（72-73）。

平衡學院內部行政權力和學術權力的關系，學院要設立黨政聯席會、教授委員會、院級教代會、院級監督機構，形成“黨—政—教—監”共同治理的模式。

（二）充分研究不同學院和學科的特點。

學校學科發展部門應該充分研究不同學院的學科發展特點，每年形成定量分析數據，并將研究結果實時反饋給人事部門，人事部門根據不同學科的特點和學院人才需求的特殊性，探索實施“一院一策”個性引才。某些引人比較困難的學科，如體育、藝術類，可以適當放寬進人要求，允許此類學院引進優秀的實踐性人才或有標志性成果人才。人事部門還應充分調研學院內部教師職稱比例、崗位編制、生師比等狀況，杜絕學院人才結構過于扁平化或倒“金子塔”，高級職稱比例的規劃要綜合考慮每年學院離退、新進、調離、內培外引工作成效。針對缺編、生師比較高的學院，核定人員編制時要動態調整。

（三）優化職稱評審指標和考核指標。

在專業技術職務評聘評審權下移的過程中，要嚴格實行政策公開、標準公開、程序公開、結果公開。職稱評審要加強分類評價，破“五唯”，構建以高水平業績貢獻和創新能力為導向的多元化評價機制。加強同行專家評議，充分發揮學術共同體作用。職稱評價指標與人才引進、選聘和考核等掛鉤，切實發揮職稱評價的指揮棒和政策導向作用。

制訂考核指標指導性意見時要考慮不同單位的工作性質，如承擔大量全校性公共課的學院、專職科研機構在教學和科研方面不同的要求。考核評價指標要刪繁就簡，標注“核心考核指標”，對各學院事業發展重心起到導向作用。考核評價的標準要多元化，建立健全分類評價體系。考核要“以人為本”，通過分析教職工個體的崗位特點、職業規劃、學科背景等因素制定考核指標，比如對偏教學型、偏研究型、偏應用型等提出不同的要求。

考核方式要實行短期考核與長期評估相結合，比如評估學院的五年人才隊伍規劃建設。對個人，要根據成長規律，不急功近利，將年度基本工作任務考核與標志性成果考核相結合。

（四）制定科學的人員經費核定辦法。

學校每年核定學院人員經費時要全面掌握學院情況，從常規調控、獎勵性浮動、單列指標三個因素綜合考慮，常規調控包括績效工資調標的正常增長、學院前一年度的考核結果、學院前一年度的實際貢獻、學院減員增員情況;獎勵性浮動包括學科建設的獎勵、標志性貢獻獎勵;單例指標要考慮新增高層次人才、學科發展急需人才、國家發展關鍵性技術人才、符合延退條件的高級專家的人員經費單列。

涉及人員經費的上浮要按照一定比例進行，單列的經費要設定支持年限，不能只有增沒有減，更不可造成國家資源的浪費。

參考文獻;

[1]張婷婷.新一輪高校人事制度改革的路徑探析——基于國內29所高校綜合改革方案的分析[J].現代教學，2017（8）.

[2]李路路，李漢林.中國的單位組織：資源、權力和交換[M].杭州：浙江人民出版社，2000.

[3]薛博文，郭凱鋒，姜轉宏.權變管理視角下校院兩級管理體制改革的困境和出路[J].煤炭高等教育，2018（3）.

[4]余利川，段鑫星.大學學院治理研究的本土化認知與反思[J].黑龍江高等教育，2018（10）.