縣鄉(xiāng)醫(yī)療集團財務共享建設路徑研究

胡亞洲

【關(guān)鍵詞】 縣鄉(xiāng)醫(yī)療集團; 公立醫(yī)院; 財務共享; 財務轉(zhuǎn)型; 建設路徑

【中圖分類號】 F239.2? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2021）16-0052-05

一、引言

在財務管理領(lǐng)域，財務共享受到了各行業(yè)企業(yè)的廣泛關(guān)注和積極實踐，作為一種新型財務管理模式，發(fā)揮出了獨特的工作效率和管理價值，推動了集團企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。特別是近年來，隨著信息技術(shù)發(fā)展，大數(shù)據(jù)、智能化、移動互聯(lián)在各行業(yè)的深度融合，財務共享借助信息技術(shù)手段將集團數(shù)據(jù)整合匯總，不斷滿足戰(zhàn)略決策和監(jiān)管需求，提升管理效用，發(fā)揮了巨大的社會效用和經(jīng)濟價值。財務共享已經(jīng)成為一種趨勢，一種思想，一種必然。

縣鄉(xiāng)醫(yī)療機構(gòu)一體化改革是將縣域內(nèi)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)衛(wèi)生服務中心整合到縣級醫(yī)院，組建成獨立法人的醫(yī)療集團，在縣域內(nèi)整合醫(yī)療存量資源，在業(yè)務操作和日常管理中實行一體化管理。而在運行過程中，縣域醫(yī)療集團因各機構(gòu)財務管理薄弱、核算體系和信息化建設標準不一、管理制度執(zhí)行不到位等原生問題，造成集團在財務管控中面臨很大的挑戰(zhàn)，并制約著醫(yī)療資源優(yōu)化配置和政策的執(zhí)行力度。

基于上述背景和現(xiàn)狀，本文研究醫(yī)療集團財務共享平臺的建設路徑，探索平臺建設的意義、建設路徑，最終實現(xiàn)集團財務的管理轉(zhuǎn)型。

二、文獻綜述

（一）公立醫(yī)院財務共享研究

在實施過程方面，李雅瑾[1]認為，公立醫(yī)院財務共享服務中心的構(gòu)建需要進行組織結(jié)構(gòu)變革，醫(yī)院應構(gòu)建集成化的網(wǎng)絡服務系統(tǒng)。主管部門建立集合式財務共享中心，整合小型醫(yī)療機構(gòu)和會計核算人員，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的反饋，節(jié)約成本、提升管理。

在構(gòu)建路徑方面，吳思源等[2]提出，在財務共享模式下事業(yè)單位財務轉(zhuǎn)型構(gòu)建路徑：建立標準化財務制度和處理流程;加快信息化建設步伐;精簡再造事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)及財務流程;健全監(jiān)管體系。

在實施效果方面，韓勁松[3]提出，財務共享服務有利于提升醫(yī)院會計工作效率，促進會計人才的發(fā)展，通過信息平臺建設，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提升管理效率，促進管理會計的有效實施。

在財務監(jiān)管方面，王鐘炎等[4]指出，主管部門可以利用現(xiàn)有的統(tǒng)一核算平臺，借助信息化軟件建設，通過財務共享實現(xiàn)所屬醫(yī)院的會計核算工作，在不影響醫(yī)院管理層決策權(quán)的前提下，實現(xiàn)對財務管理的監(jiān)管。易斌[5]提出建設財務共享可以改變公立醫(yī)院的財務監(jiān)管模式，通過梳理財務部門與共享平臺間的關(guān)系，制定會計業(yè)務處理流程。

（二）醫(yī)療集團財務共享研究

任宇飛等[6]指出，醫(yī)療集團實施財務共享可以拓展財務管理的范疇，通過信息系統(tǒng)支持集團化財務核算，整合多院區(qū)、多法人的財務報表。在各院間統(tǒng)一操作流程，實現(xiàn)人員和物資共享，優(yōu)化下屬單位人員配置，提升財務管理服務效率。章睿[7]提出了構(gòu)建醫(yī)療集團“戰(zhàn)略服務型”為特征的財務共享中心，具體實施路徑：夯實集團財務基礎工作;再造財務流程;形成“一般型”財務共享中心;建成“戰(zhàn)略服務型”財務共享中心。繆軼群[8]提出，以“因地制宜、量身定制”為工作思路，衛(wèi)健委牽頭施行同城醫(yī)療單位財務共享管理，具體步驟包括成立領(lǐng)導小組、全員動員、聘請專業(yè)機構(gòu)設計方案、搭建信息系統(tǒng)平臺。

在財務共享的應用領(lǐng)域，德勤咨詢提出了SPORTS操作模型，即財務共享實施的關(guān)鍵六要素：Site（實時地點）、Process（操作流程）、Organization（組織管理）、Regulatory（制度規(guī)定）、Technology（技術(shù)方案）、Service（服務能力）。在財務共享的發(fā)展趨勢上，國內(nèi)學者形成共識，認為財務共享平臺的建立對業(yè)務和財務的一體化提供了基礎，而且財務共享的出現(xiàn)促進了管理會計和財務會計的分離，有利于了管理會計的發(fā)展[9]。

上述研究為本文奠定了一定的理論基礎。而針對醫(yī)療集團與財務共享相結(jié)合的文獻研究，目前涉及很少。本文將重點放在縣域醫(yī)療集團財務共享平臺的建設路徑上，根據(jù)縣域醫(yī)療集團的實際，借鑒企業(yè)集團的理念，對醫(yī)療集團財務共享建設路徑進行研究。

三、縣鄉(xiāng)醫(yī)療集團財務共享的建設意義

縣域醫(yī)療集團是以縣級醫(yī)院作為牽頭和組織單位，將下屬的社區(qū)服務中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院整合為區(qū)域醫(yī)療集團。就目前情況而言，我國縣域醫(yī)療集團一體化的模式分為松散型、半緊密型、緊密型，山西省采用的是緊密型的管理模式，其組織架構(gòu)如圖1所示。

緊密型醫(yī)療集團的主要特征：以縣醫(yī)院為主體，組建唯一的法人醫(yī)療集團，將社區(qū)衛(wèi)生服務中心和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院并入醫(yī)療集團，實現(xiàn)人、財、物的統(tǒng)一管理，明確集團和各單位的職權(quán)范圍，建立規(guī)范的分級診療秩序，形成上下協(xié)同、資源有效利用，合理有效降低醫(yī)院運行總成本，實現(xiàn)醫(yī)療資源有效下沉，形成醫(yī)院集團內(nèi)部利益共同體[10]。其構(gòu)建財務共享意義如下：

第一，有利于提高會計工作效率。財務共享可以使會計核算更加標準化、流程化，醫(yī)院財務人員按照標準化和流程化的要求，只需完成賬務處理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和節(jié)點，剩余的工作由系統(tǒng)自動生成，不僅提高了工作效率，同時大大節(jié)省了人員成本。

第二，有利于提升財務信息質(zhì)量。醫(yī)療集團對全部會計資源進行有效分工，整體會計信息質(zhì)量大幅提升，各下屬單位在業(yè)務處理時應用統(tǒng)一規(guī)范的標準執(zhí)行，使會計核算和財務報表更精確，財務管理也由事后的分析反饋前置到事前及事中的過程監(jiān)控。

第三，財務共享有利于整合醫(yī)院財務數(shù)據(jù)。實施財務共享后，醫(yī)療集團利用財務共享平臺，各單位的數(shù)據(jù)將形成統(tǒng)一標準的數(shù)據(jù)單元和數(shù)據(jù)倉庫，不僅有利于集團隨時調(diào)取分析各單位的運營情況，提供管理決策支持，更方便于行業(yè)監(jiān)管及多部門之間的協(xié)作。

第四，有利于促進醫(yī)院財務管理轉(zhuǎn)型。通過財務共享，建立集團內(nèi)外網(wǎng)絡化信息共享平臺，不僅可以為醫(yī)院管理層提供管理決策所需的數(shù)據(jù)支持，同時可以為預算管理、成本核算、病種測算等提供有效的業(yè)務數(shù)據(jù)，對財務費用預算實現(xiàn)報銷控制，真正落實預算全過程控制，同時可以提高整體成本管控能力。

四、縣鄉(xiāng)醫(yī)療集團財務共享的建設路徑

（一）SPORTS總體規(guī)劃體系

在實踐操作中，企業(yè)集團是基于“SPORTS模型”來設計財務共享平臺建設方案，該模型從六個維度進行考慮：S（Site），地點設置，根據(jù)業(yè)務特征、發(fā)展現(xiàn)狀和規(guī)劃確定地點;P（Process），設計流程，根據(jù)業(yè)務特性設計標準化操作流程;O（Organization），組織人員，包括組織架構(gòu)和人員配置情況;R（Regulatory），政策法規(guī)，包括運營法律規(guī)章和細化操作手冊;T（Technology），信息系統(tǒng)，包括平臺技術(shù)架構(gòu)和建設框架;S（Service），服務能力，包括實施方案、管理規(guī)范和考核評價[11]。醫(yī)療集團財務共享建設方案按上述六個方面開展，如圖2所示。

第一，重塑組織架構(gòu)，明確崗位職責。基于財務共享理念的醫(yī)療集團建設，應按照共享理念，重新梳理組織架構(gòu)，整合原有各分支機構(gòu)和下屬單位的重復部門和人員，按照共享平臺的建設，搭建新的管理框架和體系，明確各崗位的工作職責和權(quán)限，提升管理服務的效率。

第二，集成信息架構(gòu)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。財務共享的基石是信息系統(tǒng)的高效共享，對于醫(yī)療集團來說，不僅需要將集團內(nèi)橫向各部門、各崗位的信息系統(tǒng)實現(xiàn)橫向共享，同時要將區(qū)域內(nèi)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和社區(qū)服務中心的信息系統(tǒng)聯(lián)通，構(gòu)建成一套集成化的網(wǎng)絡服務平臺，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的實時反饋，為管理者提供有效的決策信息支撐。

第三，提升服務能力，健全考評體系。財務共享平臺的建立，節(jié)省會計人員的工作時間，提高了工作效率。而對服務的對象——各社區(qū)服務中心和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，共享平臺應提供各單位的運營分析報告和醫(yī)療服務發(fā)展能力建議[12]。同時，結(jié)合區(qū)域內(nèi)各單位的業(yè)務特點，設定切合實際和發(fā)展現(xiàn)實的績效考評體系，充分發(fā)揮服務能力，實現(xiàn)業(yè)務和財務數(shù)據(jù)的相互融合，達到財務共享的管理價值。

（二）組織架構(gòu)職責

醫(yī)療集團的財務共享平臺由集團財務中心統(tǒng)籌管理，財務共享平臺下設總賬報表組、資產(chǎn)組、資金結(jié)算組、對賬組和質(zhì)量控制組，每組按照業(yè)務規(guī)模配備適當人員，財務共享平臺為醫(yī)療集團及其下屬鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和社區(qū)服務中心提供日常財務核算工作。集團財務部撤銷原下屬各機構(gòu)的會計部門，統(tǒng)籌安排醫(yī)療集團內(nèi)全部會計核算人員，共享平臺各部門重新設置崗位職責，對各崗位業(yè)務操作人員進行崗位培訓，具體職責分工如圖3所示。

針對共享平臺各工作組的分工，對其具體崗位職責描述如表1所示。

（三）信息系統(tǒng)架構(gòu)

醫(yī)療集團財務共享信息系統(tǒng)的架構(gòu)按照運行流程依次為網(wǎng)上報賬、影像傳輸和任務派工三個系統(tǒng)，在共享信息平臺上，報賬平臺是信息系統(tǒng)的核心，與下屬各單位的接口統(tǒng)一是關(guān)鍵。各單位業(yè)務人員通過網(wǎng)上報賬平臺上傳單據(jù)，系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務類型按照審批權(quán)限和審批節(jié)點實現(xiàn)集中管控和信息系統(tǒng)批量處理。

醫(yī)療集團在財務信息架構(gòu)下實現(xiàn)業(yè)務核算、資源配置和決策支持的三合一。業(yè)務核算的基礎是資金結(jié)算和會計核算，資源配置主要包括了預算管理和成本核算，決策支持主要為管理提供風險評估和運營建議。構(gòu)建完成后的信息架構(gòu)如圖4所示。

五、縣域醫(yī)療集團財務共享建設的保障措施

（一）運行措施保障

針對財務共享平臺建設過程中管理、戰(zhàn)略、技術(shù)風險，在建設財務共享平臺時，在功能設計方面要將醫(yī)改政策融入到實際業(yè)務當中，通過數(shù)據(jù)整合，對風險實時監(jiān)控，在框架體系建設中要將服務和監(jiān)控相融合，通過信息系統(tǒng)的建設，將預算管理、成本控制、風險預警機制融入到平臺運行過程中，按照不同管理層級和權(quán)限進行過程監(jiān)控。

1.管理層支持。財務共享的組織架構(gòu)重塑和業(yè)務流程再造，需要改變和縮減現(xiàn)行很多業(yè)務操作流程。因而需要獲得監(jiān)管方和集團管理層的鼎力支撐，保證項目實施能令行禁止、溝通有效。

2.頂層設計、分模塊化構(gòu)建。共享平臺整合了醫(yī)療集團的信息系統(tǒng)和人力資源，因而在項目開始過程中，必須充分調(diào)研現(xiàn)有系統(tǒng)的運行狀況，避免無效投入和重復建設。在建設過程中，按照流程設計及實際情況逐步推行，分步驟、分模塊完成平臺的構(gòu)建。

3.目標清晰、流程運作。項目實施和后期維護是一個漫長的過程。因而在構(gòu)建過程中時刻要有清晰的目標定位，明確共享平臺建設目標、業(yè)務流程再造的關(guān)鍵節(jié)點，這樣在構(gòu)建過程中遇到問題不會脫離基本原則。同時，項目的開展應有明確流程約束和節(jié)點控制。通過標準化約束，縮短業(yè)務審批流程，借助節(jié)點控制，提升管理運行效率，建立風險預警節(jié)點，提升內(nèi)控體系安全。

（二）配套措施保障

根據(jù)平臺實施風險，除運行措施保障外，需進行配套措施保障平臺的運營，具體如下：

1.設立財務管控組織機構(gòu)。在平臺實施過程中，為保障順利運行，需在集團管理層支持下，成立專門的項目管理組，負責整個項目實施和過程監(jiān)控。具體如圖5所示。

2.應用驗證支持。應用驗證支持的目的是為保證醫(yī)療集團財務共享服務的穩(wěn)定順利運行。工作內(nèi)容包括業(yè)務運營支持、驗證優(yōu)化和試點項目總結(jié)。具體工作內(nèi)容如表2所示。

3.建立內(nèi)部審計隊伍。項目實施完成后，為檢驗財務共享平臺各業(yè)務單據(jù)的準確性，降低財務操作風險，發(fā)現(xiàn)建設過程中隱藏問題，必須增加內(nèi)部審計。比如由于原始單據(jù)通過影像以圖像形式上傳到共享平臺，財務管理人員需要定期對下屬單位的原始憑據(jù)進行抽查，以確保其真實性，提升運營質(zhì)量的審計。

4.配置專項人員保障。專項人員的保障貫穿于項目調(diào)研、實施、運行、后期維護全過程中，不僅需要信息技術(shù)人員、財務人員，還需要醫(yī)療業(yè)務操作人員，這樣在系統(tǒng)調(diào)研和實施過程中，才能結(jié)合自身實際，不斷對標準化模塊進行升級改造。人力資源部門要實時推進全員、全崗位的培訓，不僅是技能的培訓和業(yè)務的引導，更重要的是理念的灌輸，以保證實施財務共享的人員持續(xù)提升服務意識，增加風險控制觀念，轉(zhuǎn)變財務核算思維，提升管理創(chuàng)造價值的意識。

六、發(fā)展展望

醫(yī)療集團實施財務共享，可以支撐縣鄉(xiāng)一體化改革，為部門行業(yè)監(jiān)管提供有效的抓手，為公立醫(yī)院績效考核提供客觀、公正和及時的數(shù)據(jù)，促進醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務由基礎的會計式財務部向戰(zhàn)略式財務部轉(zhuǎn)型，從財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型。更重要的是，共享平臺的未來發(fā)展將不再局限于財務領(lǐng)域，共享范圍及職能的多樣化將成為新的發(fā)展趨勢，勢必將擴展到諸多非核心領(lǐng)域，成為未來發(fā)展的新方向。

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