威權領導的兩面：專權和尚嚴領導對工作績效的差異性影響

黃勇 崔敏 田劉燕

摘 要： 專權領導和尚嚴領導是威權領導的重要成分，而已有研究對二者影響的實證分析不足。從壓力角度，闡述了專權領導和尚嚴領導代表了不同性質的工作壓力源，分析了專權領導和尚嚴領導對員工績效的差異性影響，以及權力距離的調節作用。基于336份甘肅省臨夏回族自治州員工的調查數據，回歸分析結果表明：專權領導負向影響工作績效，權力距離調節了專權領導與工作績效之間的關系;尚嚴領導與工作績效之間呈顯著的倒U形關系，中等水平的尚嚴領導更有益于員工績效，權力距離對尚嚴領導與工作績效關系的調節作用不顯著。

關鍵詞： 專權領導;尚嚴領導;權力距離;工作績效

中圖分類號： F 272.92

文獻標志碼： A

The Two Faces of Authoritarian Leadership：The Differential Effects of Dominance-focused andDiscipline-focused Leadership on Job Performance

HUANG Yong1 CUI Min2 TIAN Liuyan1

（1. School of Business， Northwest Normal University， Lanzhou 730070， China;2. School of Management， Shanghai University， Shanghai 200444， China）

Abstract： Dominance-focused and discipline-focused are two important dimensions of authoritarian leadership， yet there is lack of enough existing empirical studies to examine its influences， From the perspective of stressors， this study argued that dominance-focused and discipline-focused authoritarian leadership represent two different job stressors， and investigated its differential effects on employee performance ， as well as the moderating role of power distance. Using a sample of 336 employees from Gansu Linxia Hui Autonomous？Prefecture， The results showed that dominance-focused authoritarian leadership negatively affected job performance， which was also moderated by power distance. There was an inverted U-shaped relationship between discipline-focused authoritarian leadership and employee performance， which indicates that moderate level of discipline-focused authoritarian leadership may be more beneficial for employee performance， but the moderating effect of power distance on this inverted U-shaped relationship was not significant.

Key words： dominance-focused leadership; discipline-focused leadership; Job performance; power distance

威權領導是華人組織中普遍存在的一種領導方式（Pellegrini & Scandura， 2008; 鄭伯塤， 2018），也是家長式領導三元素中最清晰鮮明且最為突出的成分，不僅反映出華人社會尊卑有序的特色，而且代表了華人領導中強調家長權威的文化傳統（Chen & Farh， 2010）。以往研究表明，這種強調絕對權威和紀律、主張控制下屬、要求下屬完全服從的領導風格（Cheng， Chou & Wu， 2004; 樊景立和鄭伯塤， 2000），例如富士康董事長郭臺銘作風強勢、行事霸道、獨裁專權（鄭伯塤， 2018），既能促進員工績效（Wang & Guan， 2018）和組織績效（Huang， Xue & Chiu， 2015），也會對員工的態度（Hiller， Sin & Ponnapalli， 2019; 林姿葶、姜定宇、蕭景鴻和鄭伯塤， 2014）、組織公民行為（Wu， Huang & Li， 2012）、工作績效（Hiller et al.， 2019; Chen， Eberly & Chiang， 2014），甚至身心健康（趙安安和高尚仁， 2005）都產生顯著的消極影響。

鑒于威權領導研究結果的不一致，大量研究考察了威權領導影響員工績效的關鍵心理過程及邊界條件，已檢驗了公平感知（Wu et al.， 2012）、領導-下屬關系（Bedi， 2020）、信任（Chen， et al.， 2014; 張燕和懷明云， 2012）、組織自尊（Chan， Huang & Snape， 2013）、內部人身份感知（Schaubroeck， Shen & Chong， 2017）和情緒反應（Hiller et al.， 2019）等重要影響機制，以及個體的文化觀念與仁慈領導的調節作用（Chan et al.， 2013; 李銳和田曉明， 2014; 張永軍、張鵬程和趙君， 2017）。同時，隨著新生代員工進入職場及其價值觀的日益多元化（周婉茹、鄭伯塤和連玉輝，2014），部分研究者開始修正建立在傳統文化基礎上的威權領導的內涵，嘗試從理論上更好地闡釋威權領導的差異性影響（鄭伯塤， 2018）。周婉茹、周麗芳和鄭伯塤（2010）較早地提出威權領導包含兩個成分，即控制人的專權和控制事的尚嚴。初步研究表明，專權領導負向影響員工的意義感、自主性、影響力和權力感，尚嚴領導則具有正向影響（周婉茹等， 2010;王磊和邢志杰， 2019）。Chou和Cheng（2014）的實證研究也發現，專權領導負向影響員工績效，而尚嚴領導對員工績效的正向影響不顯著。因此，雙元威權領導與員工績效的關系仍需深入探析（鄭伯塤， 2018）。

目前，研究者主要依據社會交換理論、公平理論和動機理論，探究威權領導的影響機制或者雙元威權領導的影響過程（Wu et al.， 2012; Chen et al.， 2014; Chou & Cheng， 2014），鮮有研究從壓力源視角分析專權領導和尚嚴領導與員工績效的關系（周婉茹等， 2010）。已有研究雖然將威權領導整體視為一種壓力源，但是主要檢驗了威權領導對員工壓力體驗、心理健康和離職意向的影響（趙安安和高尚仁， 2005; Pyc， Meltzer & Liu， 2017），缺乏對專權與尚嚴領導差異性影響的實證分析。同時，以往研究大都假定威權領導的影響是線性的，忽視了威權領導與員工結果之間的非線性關系（Bodla， Tang & Van， 2019）。Pellegrini和Scandura（2008）在回顧家長式領導的文獻時曾指出，未來研究需要驗證威權領導的非線性影響。最新研究雖然考察了威權領導與組織公民行為（Bodla et al.， 2019），員工創造力（Gu， Hempel & Yu， 2020）之間的倒U形關系，但對專權或尚嚴領導的非線性影響的關注不足。此外，威權領導嵌入在一定的社會文化條件之中（Chen & Farh， 2010），其有效性取決于下屬是否愿意順從階層或具有依賴權威的心態（樊景立和鄭伯塤， 2000），并且下屬特性是威權領導行為發生作用的重要情境因素（Chen & Farh， 2010; Chan et al.， 2013）。權力距離導向反映了員工依賴和尊重權威的文化信念（Farh， Hackett & Liang， 2007），因而會影響員工對專權和尚嚴領導行為的理解與反應。基于此，本文主要從壓力源視角，利用甘肅省民族地區員工的調研數據，實證分析專權領導和尚嚴領導對員工績效的不同影響，以及權力距離的調節作用，進一步拓展對威權領導不同面向影響效果的探究。

1 理論基礎與研究假設

樊景立和鄭伯塤（2000）最初將威權領導界定為一種類似“立威”的行為，是指領導者強調絕對的、不容挑戰的權威，對下屬進行嚴密控制并要求下屬毫無保留地服從，具體表現為專權作風、貶抑下屬能力、形象整飾和教誨行為。中國傳統社會中的父權制權威、儒家倫理和法家思想構成了這種威權領導行為的文化根源（鄭伯塤， 2018; 樊景立和鄭伯塤， 2000; 周婉茹等， 2014）。泛家族化歷程使得華人組織中的領導者扮演著類似“父親”的角色，作為“一家之主”行使權力，嚴格要求下屬順從和服從（Bedi， 2020）。然而，威權領導的上述概念過于重視法家思維，隱含著獨裁領導的觀點，不能突出威權領導強調集體福祉的特性（周婉茹等， 2014），并且不能很好地解釋現有實證研究結果的不一致（鄭伯塤，2018）。另外，社會現代化對順從權威的觀念提出了挑戰（鄭伯塤， 2018; 樊景立和鄭伯塤， 2000），使得威權領導概念中原有的有損個體人格和尊嚴的行為，例如漠視建議、貶損貢獻、獨享信息和斥責低績效，不再被受到良好教育的當代員工視為理所當然（Chen & Farh， 2010）。周婉茹等（2010）再次澄清了威權領導的內涵，提出威權領導應該包含專權和尚嚴兩個成分，其中專權是指領導者強調個人權威，并透過控制的手段引發部屬完全地服從與順從，而尚嚴是指領導者會根據標準和準則，嚴格地監控部屬，要求其達成目標和遵守規范。

專權領導涉及傷害下屬的行為（周婉茹等， 2010），反映了一種苛求性和能帶來壓力感的領導方式（Chou & Cheng，2014）。對于下屬而言，這樣的領導行為具有潛在的威脅性，因而專權領導代表了一種人際間的阻礙性壓力源（Guo， Decoster & Babalola， 2018）。壓力源是指能夠引起壓力（包含焦慮、抑郁和倦怠）的工作環境或要求（LePine， Podsakoff & LePine， 2005）。阻礙性壓力源是指那些限制個體的工作績效和成長，使個體感到難以克服的與工作相關的要求或情境（Cavanaugh， Boswell & Roehling， 2000）。Harms等（2017）指出，領導行為是組織中造成下屬壓力體驗的主要原因。實證研究也發現，主張控制和服從的威權領導是一種工作壓力源，會對員工的創造力和心理健康產生消極影響（Gu et al.， 2020; Guo et al.， 2018; 趙安安和高尚仁， 2005）。尚嚴領導則不涉及有損下屬尊嚴的行為（周婉茹等， 2010），他們強調監控工作進度、嚴格要求高績效，以及維持規章制度等，這些行為通常會被員工認為是一種挑戰。挑戰性壓力源是指有利于個體的工作績效和職業發展，并能帶來潛在回報的工作要求（Cavanaugh et al.， 2000），但是也可能被視為一種威脅，因為壓力源的評價依賴于個體的認知（LePine et al.， 2005），同樣的情境不同個體的認知不一樣（Mazzola & Disselhorst， 2019），而且阻礙性和挑戰性可能同時存在于同一情境或情境要求之中（Gilboa et al.， 2008）。由于專權領導和尚嚴領導代表了不同類型的壓力源，從而會對員工績效產生不同的影響。

1.1 專權領導與工作績效

專權領導者擁有較大的權力掌握欲，為了維護其權力距離優勢，會嚴密控制重要的信息，不把重要信息透露給下屬，并拒絕向下屬解釋采取某種行動的原因，使得下屬無法察覺到領導者的真實意圖。同時，他們行事作風較為專斷集權，不愿授權，還會經常干涉下屬的工作（周婉茹等， 2010; 王磊和邢志杰， 2019）。另外，專權領導者自認無所不知，不會征詢、考慮和采納下屬的意見（周婉茹， 2010），常常以教誨、斥責，甚至羞辱的方式對待下屬，使他們產生恥感，并畏懼領導者（林姿葶等， 2014; Guo et al.， 2018）。面對上級的專權領導行為，下屬會表現出順從、服從和敬畏，以配合領導者的要求，而在這些反應的背后，隱含著下屬“忍氣吞聲”的壓力（趙安安和高尚仁， 2005）。Harms等（2017）指出，人際壓力來源于個體必須滿足他人的要求或期望。根據資源保存理論，資源損失的威脅、實際的資源損失，以及資源投入不能產生預期的回報時會使個體產生壓力（Hobfoll， 2001）。專權領導行為則能夠創造這樣的情境。為了應對專權領導，下屬需要花費大量的時間和精力進行“向上管理”，抑制自己的憤怒、沮喪等負面情緒，而不是關注其核心任務（Gilboa et al.， 2008），這將造成下屬心理資源的損耗，引起情緒枯竭等壓力體驗，進而負向影響下屬的工作績效。Gilboa等（2008）指出，阻礙性壓力源會線性地負向影響工作績效。Chou和Cheng（2014）的實證研究發現，專權領導與員工任務績效負相關。元分析結果表明，強調控制的威權領導降低了員工的工作績效（林姿葶等， 2014; Bedi， 2020）。由此，本文提出如下假設：

假設1：專權領導負向影響工作績效。

1.2 尚嚴領導與工作績效

尚嚴領導會對下屬任務進行監控，設定高目標，嚴格要求績效，并會提供工作指導，要求下屬遵循組織的規范和紀律（周婉茹等， 2010），其行事作風包括任務細節的監控、任務原則的堅守及高目標的設定等（鄭伯塤， 2018）。尚嚴領導向下屬提供具體、明確的工作目標和指導，不僅有助于降低下屬的不確定性和不安全感，促進下屬努力提高工作績效（Wang & Guan， 2018），而且為下屬提供了清晰的身份感，使得下屬明白作為一個團隊或部門的成員應該有怎樣的態度和行為，身份意識又會促使下屬努力工作（Wang & Guan， 2018; Schaubroeck et al.， 2017）。這意味著尚嚴領導能夠提高下屬的工作績效。但是Chou和Cheng（2014）實證研究發現，尚嚴領導對員工任務績效的正向影響不顯著。

本質上，尚嚴領導仍屬于一種控制，只是焦點在于工作任務（周婉茹等， 2010）。作為一種工作要求或壓力源，中等水平的尚嚴領導行為可能最有益于下屬的工作績效，過低或過高水平的尚嚴領導行為都會降低下屬的工作績效。一方面，過低水平的尚嚴領導行為意味著領導者沒有為下屬提供明確的工作目標和行為準則，下屬不確定應該怎樣行動才能履行自己的職責或達成上級的期望，這使得下屬將面對較高的角色模糊（Zhang & Xie， 2017）。當下屬不清楚工作期望和上級評價自己工作表現的標準時，會感到沮喪和焦慮，并降低工作投入（Zhang & Xie， 2017）。Gilboa等（2008）的元分析指出，角色模糊代表一種阻礙性的工作要求壓力源，能夠顯著地負向預測工作績效。另一方面，過高水平的尚嚴領導行為反映了一種教條式或嚴密控制的工作情境，下屬會感知到缺少自主性。低的工作自主性是一種工作壓力源，會使員工產生不同程度的壓力體驗（Pyc et al.， 2017）。同時，根據工作要求-控制模型，高工作要求和低工作自主性的組合會帶來高壓力性的工作（Karasek， 1979），使得員工體驗到較高水平的壓力，進而負向影響他們的工作績效（Pyc et al.， 2017）。此外，根據激活理論，隨著工作要求的提高工作績效會逐漸提高，但是當工作要求高于一定水平時，個體的工作績效將會下降（Gardner， 1990）。過低的激活產生較低的個體投入和動機，過高的激活干擾了個體的認知進而負向影響績效，中等水平的工作要求則產生最優的認知與行為激活（Gardner， 1990; Gu et al.， 2020）。與激活理論的解釋一致，Janssen（2001）的實證分析表明，工作要求與工作績效之間存在倒U形關系。基于此，本文提出以下假設：

假設2：尚嚴領導與工作績效之間存在倒U形關系。

1.3 權力距離的調節作用

Lazarus和Folkman（1984）指出，壓力源產生的壓力體驗程度依賴于個體如何理解壓力源，而個體特性例如價值觀會影響他們對壓力源的評價，進而影響他們對環境刺激的反應（Lin， Wang & Chen， 2013）。由于專權領導和尚嚴領導表現為一種層級關系中的權力運用與控制（周婉茹等， 2014），員工對權力的信念很可能影響他們對專權和尚嚴領導行為的理解與反應。權力距離代表個體對地位、權力和權威的觀念，是指個體對組織中權力分配不平等的接受程度（Farh et al.， 2007）。權力距離與員工對專權和尚嚴領導行為的壓力性評價相關，因而調節了專權和尚嚴領導行為與員工績效的關系。

高權力距離的員工認可組織中的層級，傾向于服從和順從權威（Farh et al.， 2007），認為領導的地位高于自己，并接受上下級之間的權力差異（Lin et al.， 2013）。同時，高權力距離的員工傾向于與領導建立相對正式的關系，對領導如何對待自己不敏感（Lian， Ferris & Brown， 2012）。因而專權領導的漠視貢獻、訓斥、教誨以及大權獨攬等行為比較符合高權力距離員工的心理預期（張燕和懷明云， 2012），他們能夠容忍專權領導的批評和責難（Lian et al.， 2012），不會產生強烈的消極情感，并覺得專權領導行為這種人際間的壓力源與他們的幸福感不太相關（Lian et al.， 2012），從而會弱化專權領導行為與工作績效的關系。相反，低權力距離的員工認為上下級在地位上是平等的，領導是可接近的，傾向于與領導建立相對個人化的關系，并十分關注領導者如何對待他們（Farh et al.， 2007; Lian et al.， 2012）。專權領導與下屬保持社會距離，無形中會增加上下級之間的心理距離，擴大領導者與下屬在地位上的不平等（張燕和懷明云， 2012）。專權領導的教誨、單向或下行溝通、嚴密控制和無條件服從等行為與低權力距離員工的觀念是相沖突的（Lian et al.， 2012），這些行為會被視為粗魯的、嚴厲的和有損尊嚴的（Lian et al.， 2012），使員工覺得專權領導具有很強的傷害性或威脅，是一種高水平的阻礙性壓力源，從而感受到較高水平的壓力，最終導致低的工作績效。

假設3：權力距離調節了專權領導與工作績效的關系，員工的權力距離較高時，專權領導對工作績效的負向影響較弱。

權力距離也調節了尚嚴領導與員工績效之間的倒U形關系。一方面，高權力距離員工尊重威權，認可領導者的能力，傾向于毫不懷疑地遵循領導者的指示，期望領導者能夠提供明確的方向和任務指導（Kirkman et al.， 2009; Schaubroeck et al.， 2017; 張永軍等， 2017）。因而尚嚴領導的工作監控、設定高績效目標、嚴格要求遵守規則和程序等行為符合高權力距離員工的心理期待（Fock， et al.， 2013），他們會將領導者設定的標準和控制視為領導者的關心與支持（Wang & Guan， 2018），從而促進工作績效。然而，對于高權力距離員工而言，過低或過高的尚嚴領導行為也可能會降低其工作績效。過低的尚嚴領導行為與高權力距離員工的觀念不相符，使員工面對較高程度的任務模糊性（Zhang & Xie，2017），會帶來焦慮、擔憂等消極情感，進而產生高的壓力。過高的尚嚴領導行為則意味著過度的激活，使員工感受到高的工作負荷，從而會降低工作績效（Gilboa， et al.，2008; Janssen， 2001）。然而，在中國組織情境中，高權力距離的員工在與領導者的互動中，通常不會過于在意尚嚴領導的行為方式，而會依循下位者的角色期待履行工作職責（Farh et al.， 2007）。這意味著過高或過低的尚嚴領導行為雖然是一種有害的壓力源，高權力距離員工的工作績效則不會有明顯的下降，因為其行為更多受到角色義務和責任而非領導者對待方式的影響（李銳和田曉明， 2014; 張燕和懷明云， 2012）。另一方面，低權力距離員工傾向于與領導者談判影響他們的職責、規則和期望（Farh et al.， 2007），具有較高的參與感（張燕和懷明云， 2012），期望領導者重視其意見和建議（Wang & Guan， 2018）。因此，中等水平的尚嚴領導行為最有利于低權力距離員工績效的提升，過低或過高的尚嚴領導對他們而言都具有潛在的威脅。類似地，過低的尚嚴領導表明缺乏與領導者建立私人化的關系，增加了角色模糊性（Zhang & Xie， 2017），不能滿足低權力距離員工的參與期望，并帶來較高水平的壓力體驗。而過高的尚嚴領導行為給予低權力距離的員工過低的工作自主性，使得他們將過高的尚嚴領導行為視為一種嚴重的干擾，進而引起心理的不適和壓力（Fock， et al.， 2013）。同時，根據心理反抗理論，過高的尚嚴領導行為降低了低權力距離員工的控制感，低權力距離的員工也可能會通過降低工作績效來恢復他們的控制感（Shen， Chou， Schaubroeck， 2019）。基于此，本文提出以下假設：

假設4：權力距離調節了尚嚴領導與工作績效之間的倒U形關系，員工的權力距離越低，尚嚴領導與工作績效之間的曲線關系越明顯。

2 研究方法

2.1 研究樣本及程序

研究樣本來源于甘肅省臨夏回族自治州內的38家企事業單位的員工，調查地點包括臨夏市、臨夏縣、東鄉縣和積石山縣，調查企業主要涉及食品加工、飼料生產、酒店、金融和電信。由于甘肅省少數民族地區經濟發展相對滯后，企業規模小，組織結構簡單，沒有規范的團隊組織形式，調查過程中按照不同部門進行數據收集。在調查前，研究者首先與企業和事業單位的管理者取得聯系，在獲取對方支持后，研究者將打印好的問卷帶到目標單位開展現場調研，然后由研究者向各部門員工發放問卷，并向員工解釋問卷題項，確保調查對象能夠準確理解各題項的含義，做出比較客觀的回答。最后，研究者現場回收不同部門員工完成的問卷，隨即裝入預先準備好的信封并密封，以減少調查對象的顧慮。

通過便利抽樣，先后共發放問卷450份，回收問卷395份，在剔除錯填、漏填過多等無效問卷后，最后獲得有效問卷336份，問卷有效回收率為85.06%。在有效樣本中，女性占48.1%，男性占51.9%;調查對象中漢族占46.7%，回族占31%，東鄉族占13.3%，保安族占6%，撒拉族占0.6%，其他少數民族占2.4%;調查對象年齡在21～30歲占45.7%，31～40歲占30.1%，41～50歲占18.6%，51～60歲占5.6%;受教育程度高中以下占30.7%，大專占43%，本科占25.7%，碩士占0.6%;普通員工占70.4%，基層管理者占21.6%，中層管理者占66.7%，高層管理者占1.3%;工作年限0～1年占21.8%，2～4年占22.1%，5～7年占21.8%，8～10年占10.9%，11～15年占7.2%，16年以上占16.2%。

2.2 測量工具

本研究所有測量工具都是在中國組織情境的實證研究中被多次使用的成熟量表，其中專權領導和尚嚴領導來自臺灣學者開發的量表，權力距離和工作績效來自英文文獻，按照翻譯再回譯的程序，研究者將權力距離與工作績效量表翻譯成中文，并根據研究情境的特殊性對部分題項進行了調整，所有量表均采用李克特6點計分。

1.專權領導。采用周婉茹等（2010）編制的量表，共8個條目，示例題項如：我的領導（主管）不把信息透露給我知道。量表的Cronbachα系數為0.88。

2.尚嚴領導。采用周婉茹等（2010）編制的量表，共10個條目，示例題目如：我的領導（主管）會督促我的工作進度，要求我全力達成。量表的Cronbachα系數為0.94。

3.權力距離。采用Dorfman和Howell（1988）開發的量表，共6個條目，示例題目如：單位內的主要決策都應由領導決定，不需要征詢員工的意見。量表的Cronbachα系數為0.91。

4.工作績效。采用Farh等（1991）開發的量表，共3個條目，示例題目如：我在主要工作職責上的目標達成率高，能按時達成目標。量表的Cronbachα系數為0.91。

3 數據分析與結果

3.1 共同方法偏差

由于研究變量均采用員工自評的方式進行數據收集，導致數據容易出現共同方法偏差問題。本研究采用SPSS 25.0對共同方法進行Harman單因子變異檢驗。探索性因子分析結果顯示，未旋轉的第一因子解釋了21.275%的方差，第一因子方差貢獻率未超過40%，這表明共同方法偏差問題不嚴重。

3.2 驗證性因子分析

為了檢驗測量的有效性，本研究采用Amos 24.0統計軟件對專權領導、尚嚴領導、權力距離和工作績效進行了驗證性因子分析，通過比較四因子模型與其他競爭模型的擬合指標，以檢測變量測量的區分效度。驗證性因子分析結果如表1所示，四因子模型的擬合指標（χ2=1023.2， df=312， χ2/df=3.279， CFI=0.90， IFI=0.90， TLI=0.88， RMSEA=0.07）優于其他替代模型，這表明測量的變量具有良好的區分效度。

3.3 描述性統計分析

表2呈現了變量的均值、標準差和相關系數。從表2可知：專權領導與工作績效顯著負相關（r=-0.11， p<0.05），與權力距離顯著正相關（r=0.17， p< 0.01）;尚嚴領導與工作績效顯著正相關（r= 0.26， p<0.01），與權力距離顯著負相關（r=-0.14， p<0.05）;權力距離與工作績效顯著正相關（r=0.13， p<0.05）。

3.4 假設檢驗

本研究采用層次回歸的方法進行假設檢驗，為了降低多重共線性問題，首先對各變量做標準化處理，然后再構造乘積項。根據Dawson和Richter（2006）提出的曲線關系檢驗方法，第一步，將控制變量性別、民族、年齡、受教育水平、職務級別和工作年限放入回歸模型構建M1。第二步，分別把自變量專權領導與調節變量權力距離，以及自變量尚嚴領導與調節變量權力距離加入回歸模型，構建M2和M3。第三步，把自變量專權領導與調節變量權力距離的交互項，以及自變量尚嚴領導與權力距離的交互項加入回歸模型，構建M4和M5。第四步，把自變量尚嚴領導的平方項加入回歸模型構建M6。第五步，把自變量尚嚴領導的平方項和權力距離的交互項加入回歸模型構建M7。數據分析結果如表3所示，專權領導對工作績效呈顯著的負向影響（M2， β= -0.15， p < 0.05），專權領導與權力距離交互項的回歸系數顯著（M4， β= 0.17， p < 0.001），這表明權力距離調節了專權領導與工作績效之間的關系，假設1和假設3得到支持。同時，尚嚴領導對工作績效呈顯著的正向影響（M3， β = 0.37， p < 0.001），當回歸模型中加入了尚嚴領導的平方項后，平方項的回歸系數顯著為負（M6， β= -0.13， p < 0.05），這表明尚嚴領導與工作績效之間存在倒U形關系，假設2得到支持。但是尚嚴領導與權力距離交互項的回歸系數不顯著（M5， β = 0.08， p > 0.05），尚嚴領導的平方項與權力距離的交互項的回歸系數也不顯著（M7，β = 0.01， p > 0.05），因此權力距離對尚嚴領導與工作績效之間倒U形關系的調節作用不顯著，假設4未得到支持。

為了進一步檢驗權力距離對專權領導與工作績效關系的調節作用，本研究采用Hayes （2013）開發的PROCESS宏程序進行了Bootstrapping檢驗，執行模型1，重復抽樣10000次，計算偏差校正95%的置信區間，并按照均值加減一個標準差，分別區分了低、中、高三種水平的權力距離，檢驗了不同水平權力距離下的調節效應。結果顯示，專權領導與權力距離的交互項對工作績效具有顯著的正向影響（β= 0.07， CI為[0.00， 0.13]， 不包含0），并且當權力距離處于較低水平時，權力距離在專權領導與工作績效之間的調節作用達到統計顯著性水平（β1=-0.22， CI為[-0.35， -0.09]， 不包含0）。當權力距離處于中等水平時，權力距離在專權領導與工作績效之間的調節作用達到統計顯著性水平（β2=-0.12， CI為[0.23， 0.02]， 不包含0），而當權力距離處于較高水平時，權力距離在專權領導與工作績效之間的調節作用未達到統計中的顯著性水平（β3=-0.05， CI為[-0.18， 0.09]， 包含0）。這表明在不同的權力距離水平下，專權領導對工作績效的影響具有顯著差異，假設3得到支持。

此外，為了清晰呈現權力距離對專權領導與工作績效關系的調節模式，根據Aiken和West （1991）的建議，采用權力距離的均值加減一個標準差，將樣本分為高低兩組來繪制調節效應圖。如圖1所示，當權力距離高時，專權領導對工作績效的負向影響較弱（斜率為-0.59， t=-13.193， p<0.001），而當權力距離低時，專權領導對工作績效的負向影響較強（斜率為0.30， t=2.74， p<0.01）。

最后，為呈現尚嚴領導與工作績效之間的關系，本研究采用SPSS 25.0軟件繪制了尚嚴領導與工作績效之間的關系曲線（見圖2）。如圖2所示，尚嚴領導與工作績效之間存在倒U形關系，即尚嚴領導處于中等水平時，員工工作績效較高，而當尚嚴領導處于較低或較高水平時，員工工作績效均有所降低，因此假設2得到支持。另外，根據Weisberg（2005）提供的方法，本文計算了尚嚴領導與工作績效曲線的拐點，首先對尚嚴領導進行標準化處理，生成尚嚴領導的二次項，然后把一次項和二次項加入回歸方程得到一次項和二次項的系數，最后根據二次曲線拐點的計算公式（-B1/2B2），計算得出曲線的拐點值為1.64 （-0.345/2*0.105）。

4 結論與討論

基于華人威權領導的普遍性和實證研究結果的不一致，從壓力角度出發，實證分析了雙元威權領導對員工績效的差異性影響，以及權力距離的調節作用。研究結果表明，專權領導負向影響工作績效，權力距離調節了專權領導與工作績效的關系，尚嚴領導與工作績效之間存在顯著的倒U形關系，權力距離對尚嚴領導與工作績效關系的調節作用不顯著。總體上，這些研究結果具有重要的理論與實踐意義。

4.1 理論意義

首先，本研究深化了對專權領導和尚嚴領導與工作績效關系的檢驗。近期研究指出，威權領導包括專權和尚嚴兩個方面（周婉茹等， 2010），并初步檢驗了專權領導和尚嚴領導對員工績效的影響（Chou & Cheng， 2014），但是主要從動機角度，考察專權領導和尚嚴領導的作用機制，且研究結果與理論預期不一致。本研究依據挑戰性與阻礙性壓力源理論（Cavanaugh et al.， 2000），闡述了專權領導和尚嚴領導代表不同的工作壓力源，從而將對員工績效產生不同的影響，重點檢驗了尚嚴領導對工作績效的非線性影響，這有助于解釋已有尚嚴領導對工作績效影響的不顯著，積極響應了核心學者的研究指導，拓展了威權領導影響機制研究的分析視角，而且豐富了對專權領導和尚嚴領導與工作績效關系的實證分析，也有利于解釋為什么已有威權領導研究結果不一致。

其次，本研究深化了對阻礙性和挑戰性壓力源的評價及其影響的認知。阻礙性和挑戰性壓力源是工作壓力研究的重要視角（Cavanaugh et al.， 2000），但是最初對阻礙性和挑戰性壓力源的理論分析忽視了個體認知的作用（Mazzola & Disselhorst， 2019）。本研究進一步表明，專權領導是一種阻礙性壓力源，過低或過高的尚嚴領導也具有阻礙性，中等水平的尚嚴領導則具有較高的挑戰性。這意味著阻礙性和挑戰性壓力源的劃分依賴于個體的評價，不同個體因自身資源和所處環境的不同導致對同一壓力源的威脅性與挑戰性的評價不一致，并且同一壓力源可能既具有阻礙性又具有挑戰性（Gilboa et al.， 2008）。這些分析促進了對阻礙性和挑戰性壓力源與壓力評價理論的整合，深化了對不同工作壓力源影響的認識。

同時，文化價值觀會影響個體對壓力源的評價。本研究發現，權力距離調節了專權領導與工作績效的關系，這與以往研究的結論一致（Cheng et al.， 2004; 張燕和懷明云， 2012）。權力距離對尚嚴領導與工作績效倒U形關系的調節效應則不顯著，原因可能是研究數據來自甘肅省少數民族地區，由于少數民族員工具有濃厚的宗教信仰，漢族員工雖然沒有宗教信仰，但長期工作生活在少數民族地區，使得他們普遍具有較高的權力距離觀念，這影響了對權力距離調節作用的檢驗。類似地，Pellegrini和Scandura（2006）指出，伊斯蘭信仰解釋了為什么土耳其員工具有較高的權力距離信念，并且少數民族員工具有不同的文化價值觀，也可能影響他們對尚嚴領導行為的評價和反應。

此外，本研究拓展了對專權領導和尚嚴領導在不同情境中的實證分析。威權領導被視為華人組織中領導的重要行為方式，但是以往研究主要在中東部地區和臺灣地區開展實證研究（林姿葶等， 2014）。我國是多民族國家，少數民族地區具有不同的文化生態和經濟發展水平。本研究的數據來源于甘肅省臨夏回族自治州的員工，臨夏回族自治州目前屬于深度貧困地區，州內企業大都是中小微企業，員工工作任務常規性較高，本文檢驗了專權領導和尚嚴領導對員工績效的差異性影響，為驗證威權領導特別是專權領導和尚嚴領導的有效性提供了新的證據，進一步拓展了專權領導和尚嚴領導研究的外部效度。

4.2 管理啟示

控制人的專權領導和控制事的尚嚴領導會產生不同的影響，主張控制下屬、與下屬保持距離、注重信息操控和印象整飾的專權領導行為逐漸不被當代員工所接受，特別是當新生代員工成為了組織的主力軍時，專權領導行為已不符合他們的心理預期和價值觀念，因此組織要在一定程度上減少對人控制的管理措施，積極營造平等、開放和自主的工作氛圍。同時，尚嚴領導行為有利于工作績效的提高，但是過高或過低的尚嚴領導行為都具有潛在的負面效應，特別是針對知識型員工。知識型員工往往是某一領域的專家，管理者要激發這類員工的主動性，就要給予他們一定的工作自主性，既不能密切監控其工作進度，并嚴格要求其遵守規章制度，又不能完全放任員工自主開展工作，而要注重價值觀的引導，提供明確的工作目標，設定較高的績效標準，讓員工具有一定的工作控制感，進而激發員工的積極性。此外，管理實踐要考慮員工的價值觀或組織所處的文化情境，符合員工價值觀念的管理實踐能夠更好地被接受并得到有效執行，因而管理者需要了解員工主導的價值觀念，以制定有針對性的方案。

4.3 研究局限與未來展望

本研究也存在一定的局限，首先所有數據均采用員工自評方式收集，容易產生共同方法偏差，盡管統計分析表明研究數據的共同方法偏差問題并不嚴重，但這可能影響了研究結果的可靠性。其次，專權領導和尚嚴領導對員工績效影響的分析涉及員工對專權領導與尚嚴領導的評價，而本研究并沒有直接檢驗員工對專權領導和尚嚴領導的威脅性與挑戰性的評價，未來研究需要直接測量員工對專權領導和尚嚴領導的壓力評價，實證分析專權領導和尚嚴領導影響員工績效及其他重要工作行為的內在機制。此外，本研究主要檢驗了員工權力距離導向的調節效應，少數民族地區員工還具有鮮明的宗教觀念，未來研究可以驗證其他文化維度，如伊斯蘭工作倫理等對專權領導和尚嚴領導與員工行為關系的調節作用。

參考文獻：

[1] PELLEGRINI E K， SCANDURA T A. Paternalistic leadership： a review and agenda for future research [J]. Journal of management， 2008， 34（3）： 566-593.

[2] 鄭伯塤. 華人領導的十堂必修課[M]. 上海：上海人民出版社， 2018.

[3] CHEN C C， FARH J L. Developments in understanding Chinese leadership： paternalism and its elaborations， moderations， and alternatives [M]∥Oxford handbook of Chinese psychology. New York： Oxford University Press， 2010： 599-622.

[4] CHENG B S， CHOU L F， WU T Y， et al. Paternalistic leadership and subordinate responses： establishing a leadership model in Chinese organizations [J]. Asian Journal of Social Psychology， 2004， 7（1）： 89-117.

[5] 樊景立， 鄭伯塤. 華人組織的家長式領導： 一項文化觀點的分析[J]. 本土心理學研究， 2000， 13（1）： 127-180.

[6] WANG H， GUAN B. The positive effect of authoritarian leadership on employee performance： the moderating role of power distance [J]. Frontiers in psychology， 2018（9）： 1-10.

[7] HUANG X， XUE， CHIU W， et al. When authoritarian leaders outperform transformational leaders： firm performance in a harsh economic environment [J]. Academy of Management Discoveries， 2015， 1（2）： 180-200.

[8] HILLER N J， SIN H P， PONNAPALLI A R， et al. Benevolence and authority as weirdly unfamiliar： a multi-language meta-analysis of paternalistic leadership behaviors from 152 studies [J]. The Leadership Quarterly， 2019， 30（1）： 165-184.

[9] 林姿葶， 姜定宇， 蕭景鴻， 等. 家長式領導效能：后設分析研究[J]. 本土心理學研究， 2014， 42（3）：181-249.

[10] WU M， HUANG X， LI C， et al. Perceived interactional justice and trust-in-supervisor as mediators for paternalistic leadership[J]. Management and Organization Review， 2012， 8（1）： 97-121.

[11] CHEN X P， EBERLY M B， CHIANG T J， et al. Affective trust in Chinese leaders： linking paternalistic leadership to employee performance [J]. Journal of management， 2014， 40（3）： 796-819.

[12] 趙安安， 高尚仁. 臺灣地區華人企業家族式領導風格與員工壓力之關聯性研究[J]. 應用心理研究， 2005（27）： 111-131.

[13] BEDI A. A meta-analytic review of paternalistic leadership [J]. Applied Psychology， 2020， 69（3）： 1-49.

[14] 張燕， 懷明云. 威權式領導行為對下屬組織公民行為的影響研究： 下屬權力距離的調節作用[J]. 管理評論， 2012， 24（11）： 97-105.

[15] CHAN S C H， HUANG X， SNAPE E， et al. The Janus face of paternalistic leaders： authoritarianism， benevolence， subordinates′ organization-based self-esteem， and performance [J]. Journal of Organizational Behavior， 2013， 34（1）： 108-128.

收稿日期：2020-07-12

基金項目：國家自然科學地區基金 （71662027）;教育部青年基金地區項目 （15XJC630002）

作者簡介：黃勇（1984—）， 男， 甘肅平涼人， 博士， 副教授， 研究方向： 人力資源管理和組織行為，E-mail： hyong-319@163.com; 崔敏（通信作者）（1996—）， 女， 甘肅張掖人， 碩士研究生， 研究方向： 人力資源管理， E-mail：CMregina168@163.com;田劉燕（1995—）， 女， 山西呂梁人， 碩士研究生， 研究方向： 戰略性人力資源管理，E-mail： 1634258744 @qq.com。