全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理在汾西礦業(yè)的應(yīng)用

郭睿翀

[摘 要]中國煤炭企業(yè)在煤炭黃金十年中蓬勃發(fā)展，但是隨著國際經(jīng)濟(jì)和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的雙重下滑，中國的煤炭企業(yè)也陷入低谷，汾西礦業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司是國內(nèi)大型煉焦煤企業(yè)，但在煤炭市場低迷的大環(huán)境下也飽經(jīng)霜雪，舉步維艱。在這種不利形勢下，汾西礦業(yè)積極探索，從創(chuàng)新中尋機(jī)遇，從管理中要效益，推行了全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理，通過嚴(yán)預(yù)算、細(xì)結(jié)算，發(fā)揮管理優(yōu)勢、降本增效、獎優(yōu)罰劣，有效緩解了企業(yè)困境，應(yīng)對住了市場危機(jī)。文章重點(diǎn)講解全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理在汾西礦業(yè)中的應(yīng)用及取得的相應(yīng)成效，希望能夠?qū)γ禾科髽I(yè)提高管理效能起到積極的促進(jìn)作用。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算;內(nèi)部市場化管理;汾西礦業(yè)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.064

1 實(shí)施背景

汾西礦業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司的發(fā)展是一部曲折又傳奇的歷史，在1998年，面對國家高硫煤限制政策和煤炭市場持續(xù)下行的不利影響，汾西礦業(yè)舉步維艱，幾近破產(chǎn)，這時，企業(yè)大膽決策，先后建立了賀西礦、雙柳礦，憑借兩礦煥發(fā)新生，后又在黃金十年中熠熠生輝，成為集多產(chǎn)業(yè)為一體的綜合大型國有煤企，但在2012年開始，隨著煤炭市場的疲軟，汾西礦業(yè)再度陷入危機(jī)，此時，國際環(huán)境和國內(nèi)環(huán)境更趨復(fù)雜，為擺脫困境，企業(yè)亟須在管理上推陳破舊，大膽改革，積極創(chuàng)新，蹚出一條新路。

2 實(shí)施全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理的意義

2.1 外部環(huán)境惡化

2012年，中國煤炭產(chǎn)量36.6億噸，比2011年增長4%左右，但增速同比跌落4.7%，2013年產(chǎn)量同比繼續(xù)下降，并且降幅更大，而2013年我國煤炭銷售量也持續(xù)下跌，一方面，受國際市場煤炭價格較低等因素的帶動，2012年我國煤炭進(jìn)口激增;另一方面，全國煤炭庫存約2.8億噸，市場需求疲軟，由于經(jīng)濟(jì)增長放緩，電力行業(yè)、冶金行業(yè)、建材行業(yè)等耗煤量一直呈下降趨勢，煤炭供大于求的狀態(tài)存在且將長期存在，市場生存空間越來越小，企業(yè)要想生存，只能從管理中尋求利潤增長點(diǎn)。

2.2 內(nèi)部發(fā)展需要

汾西礦業(yè)的企業(yè)文化是“軍事化管人、精細(xì)化管事”，但在實(shí)際過程中，管理冗雜，各基層單位實(shí)行不一，雖然也推行過“6S管理”等精細(xì)化管理手段，但沒有一個系統(tǒng)的管理模式。隨著公司的壯大，企業(yè)內(nèi)部分工逐漸增多，條理日漸明晰，各項費(fèi)用負(fù)擔(dān)沉重，成本管控能力卻沒有得到相應(yīng)增強(qiáng)，導(dǎo)致市場競爭能力偏弱，企業(yè)需要實(shí)行自我轉(zhuǎn)變，尋求一套符合當(dāng)前發(fā)展的管理機(jī)制，從粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理，而全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理就是精細(xì)化管理的“一劑良藥”。

2.3 全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理，顧名思義就是全面預(yù)算管理和內(nèi)部市場化管理兩者的有效融合。簡單來說，就是將預(yù)算的事前計劃引入到企業(yè)各項決策的方方面面，把市場化的結(jié)算模式引入到企業(yè)內(nèi)部的各項經(jīng)營活動中，通過兩者結(jié)合的管理模式，達(dá)到事前有研究計劃、事中有落實(shí)反饋、事后有分析改進(jìn)的循環(huán)提升管理效果。

3 全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理的實(shí)施

3.1 選定試點(diǎn)

集團(tuán)公司將此項管理作為一場變革來推動，由公司一把手親自抓，本著真信、真學(xué)、真用、真干的“四真”精神進(jìn)行宣貫，通過各項會議、報紙、電視等多種載體宣傳，樹立全員意識;選擇各項基礎(chǔ)管理、基本素質(zhì)較為扎實(shí)的水峪礦作為試點(diǎn)，按照“先僵化、再優(yōu)化、后固化”的理念，多次組織相關(guān)專業(yè)人員學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，為做好全面預(yù)算內(nèi)部市場管理打好堅實(shí)基礎(chǔ)。

3.2 具體推進(jìn)

全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理的核心理念可以簡化為一個公示，即：預(yù)算收入-實(shí)際支出=工資，預(yù)算收入實(shí)際就是完成工作的各項預(yù)算總和，實(shí)際支出就是工作過程中發(fā)生的所有費(fèi)用。通過這個公式可以看出，要實(shí)施全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理，關(guān)鍵就是要建立完整的預(yù)算體系和結(jié)算體系，汾西礦業(yè)根據(jù)實(shí)際情況，將預(yù)算體系構(gòu)建為兩級預(yù)算體系，將結(jié)算體系構(gòu)建為三級結(jié)算體系。

3.2.1 兩級預(yù)算體系的構(gòu)建

全面預(yù)算，包含了兩層含義：一是人的全面性;二是事的全面性。人的全面性主要在于預(yù)算的編制不是單純領(lǐng)導(dǎo)層的工作，而是需要各個層級的協(xié)調(diào)，確保預(yù)算的合理、可執(zhí)行;事的全面性主要在于企業(yè)的所有生產(chǎn)、經(jīng)營、投資、財務(wù)活動，要涉及企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷、運(yùn)方方面面各個環(huán)節(jié)，確保事事有計劃、件件有預(yù)算。

一級預(yù)算：由礦作為第一級預(yù)算主體，按照集團(tuán)公司下發(fā)的全年總目標(biāo)編制自己的預(yù)算方案，形成第一級預(yù)算目標(biāo)，將各項預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)到礦領(lǐng)導(dǎo)班子成員這一層級，即由礦領(lǐng)導(dǎo)班子成員這一層級按照專業(yè)分管領(lǐng)域，分解到各隊組、科區(qū)，最終形成一級年度預(yù)算。月度根據(jù)采掘銜接及生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)等實(shí)際情況，將一級年度預(yù)算按月度分解，形成一級月度預(yù)算。

二級預(yù)算：由各隊組、科區(qū)作為第二級預(yù)算主體，按照編制好的礦一級月度預(yù)算目標(biāo)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分解落實(shí)到基層班組這一層級，將一級月度預(yù)算目標(biāo)中的可控成本費(fèi)用分解為人工費(fèi)（工資）、材料費(fèi)、電費(fèi)、修理費(fèi)、租賃費(fèi)等具體指標(biāo)，形成二級月度預(yù)算。

通過兩級預(yù)算的構(gòu)建，形成了礦（礦領(lǐng)導(dǎo)班子）——隊組、科區(qū)——班組層層負(fù)責(zé)的一套完整的預(yù)算體系，充分發(fā)揮出預(yù)算管理計劃、執(zhí)行、控制、分析、考核和獎懲的職能，有效促進(jìn)預(yù)算周期內(nèi)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2.2 三級結(jié)算體系的構(gòu)建

要建立結(jié)算體系，要確認(rèn)市場主體和結(jié)算價格。根據(jù)內(nèi)部市場化的交易關(guān)系，存在礦、隊組（科區(qū)）這第一級市場主體，它們之間的結(jié)算關(guān)系成為第一級結(jié)算;隊組（科區(qū)）、班組第二級市場主體，它們之間的結(jié)算關(guān)系成為第二級結(jié)算;班組、員工作為第三級市場主體，它們之間的結(jié)算關(guān)系成為第三級結(jié)算。最終形成礦（礦領(lǐng)導(dǎo)班子）——隊組（科區(qū)）——班組——員工層層結(jié)算完整結(jié)算體系，即三級結(jié)算體系。

每個層級的結(jié)算都有對應(yīng)的價格體系。一級價格體系是第一級結(jié)算，即礦與隊組之間的結(jié)算價格，主要是采掘工程價格、服務(wù)價格等;二級價格體系是第二級結(jié)算，即隊組與班組之間的結(jié)算價格，主要是由采掘工程價格、服務(wù)價格分解得來的單價;三級價格體系是第三級結(jié)算，即班組與員工之間的結(jié)算價格，主要是工序價格。