高質量教育背景下普通初中學校治理水平提升策略

高俊英

[摘 要] 普通初中學校治理水平建設在教育進入高質量發展的新時代具有重要的現實意義。本文針對制約學校發展的諸多現實問題，以提高學校治理水平為實踐探索的突破口，通過法治、共治、專治“三治聯動”的組合策略，構建“一五四三”學校內部治理模式，從而激發了干部教師干事創業的活力和效率，增進了家校協同和社會參與，初步構建起了“憑精細以契人文”的現代學校制度和治理體系，形成了一套既適合本校發展又可供同類校借鑒的學校治理提升策略，使學校走上了高質量發展的快車道。

[關鍵詞] 高質量教育;治理水平;提升策略

2019年7月，黨中央、國務院印發《關于深化教育教學改革全面提高義務教育質量的意見》，這是新時代義務教育高質量發展的“動員令”，具有重大意義。2020年10月，黨的十九屆五中全會提出了到2035年建成教育強國的奮斗目標，明確了“十四五”時期建設高質量教育體系的戰略任務，標志著我國的教育進入了高質量發展的新時代，意味著完善學校治理體系，創新學校治理模式，提高學校治理能力和水平迫在眉睫、勢在必行。

作為朝陽區一所普通初中校，我校地處城鄉接合部，2014年，在市、區政府的政策支持下更名成為新興發展學校，學校的辦學硬件條件得到充分改善，但教育教學質量的提升步履艱難，不能滿足屬地百姓對優質教育的需求，究其原因，與學校發展定位不清晰，制度不健全，管理不規范，內部治理結構與新時代對教育的要求不適宜有關。鑒于此，新一屆領導班子學校結合校情，積極探索精細化管理與人文關懷相結合的新時代治理模式，校長牽頭申報并立項了“以章程建設推進新興初中校內涵發展的實踐研究”的朝陽區名校長課題，以課題研究為抓手，創新開展學校內部治理體系變革，激發了干部教師干事創業的活力和效率，增進了家校協同和社會參與，初步構建起了現代學校制度和治理體系，形成了一套適合本校發展可供同類校借鑒的學校治理提升策略，使學校走上了高質量發展的快車道。

一、“三治聯動”完善學校治理體系

依法治校是學校治理的基礎。學校內部治理體系就是保證黨領導全體教職工與學生有效治理學校的制度體系，是集基本組織結構、基本管理制度等于一體的系統性治理。所有的教育主體及相關參與者都必須遵守國家相關法律，所有的教育行為必須合法合規。為此，學校依據《教師法》《未成年人保護法》《義務教育法》，并在區法規科指導下制定了《學校章程》，邁出了現代學校制度建設的第一步。章程的制定把學校正在做、應當做和能夠做的事情明確下來，使學校的改革探索實踐等各項工作有法可依、有章可循。同時學校啟動與學校章程配套的制度建設，修訂完善校規校紀，并把與教師學生相關的制度編制成冊，形成《教師手冊》和《學生手冊》，做到堅定社會主義辦學方向，落實以學生為中心，五育并舉，立德樹人的根本任務。

多方共治是學校治理的條件。學校治理的根本價值取向是為人民服務，為國家現代化建設服務。為實現這種價值，學校成立德育研究會，建立黨組織主導，校長負責，群團組織參與，家庭社會聯動的德育工作機制，通過“三級四線”德育工作體系（見下圖），實現了家校全員參與，人人育人;制度健全，時時育人。設置德育“每一”微課程（見下圖），激發教師、學生、家長、社區等多方主體參與熱情，構建教育共同體，形成以學校章程為統領，以學校規劃為依據，以學校制度為保障的運行機制，營造了一種規范有序、情理共融的學校內部治理文化。

專業治理是學校治理的目標。教育是有規律的，只有遵循教育的基本規律，遵循學生身心發展規律和認知規律，才有可能辦好教育。基于學校的歷史沿革和發展現狀，學校創新提出“福悅教育”辦學理念，該理念獲評朝陽區第三屆學校理念文化金牌項目第一名，頂層設計“福悅教育”八大校本系統，構建“福悅風車”課程體系，開展“悅課堂”系列教學活動和學科魅力月活動，這些舉措不僅促進了學校的內涵發展，也滿足了學生全面發展和個性成長的需要。

依法治校、多方共治、專業治理“三治聯動”，構成了學校完善的治理體系，學校的社會滿意度不斷提升，區域口碑和影響力大幅提升，同時家長的民主參與意識和能力也得到提高，更多的家長能站在學校發展的高度和學生成長的角度，理性表達利益訴求，學校連續三年零信訪，辦人民滿意的教育成為現實。

二、“一五四三”創新學校治理模式

學校治理的目標在于實現公共利益的最大化，但各治理主體的訴求卻是多元的。因此，在學校治理過程中，要改善甚至消除各治理主體（學校干部、教師、家長）間的分歧，讓各治理主體真正自由、充分、適宜地參與進來，通過協商達成共識，在實踐中我們總結出學校治理的“一五四三”模式。

（一）堅定方向，依靠“一標”引領，事事有據可查

2017年，教育部頒布的《義務教育學校管理標準》是劃清教育治理主體之間的權力界限，為教育治理結構的良性運轉提供了工具體系。學校對標自查形成科學精準的發展現狀SWOT分析表，在此基礎上制定學校三年發展規劃，確定“管理規范年—課堂改革年—課程建設年”年度發展目標，提出“三提升五發展”的行為跟進策略，執行《管理標準》成為建立學校內部治理體系的重要路徑，并轉化成一套可操作、可改進的學校發展計劃方案。

（二）黨政核心，建立“五會議事”，事事民主決策

學校確立黨政聯席會在學校治理體系中的領導核心地位，并在此基礎上形成黨建引領下的校務決策委員會，行政干部工作會、家長委員會、教代會和學術委員會。通過以上五個“會”，建立“五會議事”制度，全方位考慮學校各治理主體的權利和義務，針對不同的問題和需要召開不同的會議，聽取不同主體的意見和建議，討論和協商出各項協商主體最后的決策意見，最大限度保證了學校重大事項事事民主決策。在此基礎上，學校還利用信息化時代線上會議的優勢，搭建一些特色微型平臺，高效便捷地協商各種突發又不便集中開會的事項，同時各年級也創新開展“年級（班級）議事會”，協商解決年級（班級）內部矛盾等，良好的協商共治氛圍逐步形成。

（三）執行決議，突出“四項參與”，事事民主管理

學校各治理主體不僅是決策的參與者，還是執行決策的重要參與者。比如，對于涉及教師切身利益的相關重大事項，我們采取教師“四項參與”的方式，即“崗位安排有協商，項目實施有討論，評優晉升有述職，績效考核有自查”，讓教師親自看，親自算，橫向縱向比較，數據成效亮相，不僅體現事事民主管理，也能讓教師從中找到努力后被認可的成就感，找到自身的短板并積極尋求改進的辦法，增強奮斗的動力與活力，成為有明確發展目標的人，教師也在參與推動學校治理水平的提升。

（四）評價手段，采取“三路反饋”，事事民主監督

“多方治理”是一個“協商—決策—實施—反饋—協商……”不斷循環進行的過程。實施是否達到理想效果，教師、家長和學生的滿意度是最重要的檢驗標準。為此學校每學年都采取不記名問卷調查、不同層面征求意見座談會和民主評議公示“三路反饋”來了解服務對象對學校工作的反饋意見和建議，從而使學校各類各項工作受到師生家長的監督，確保了學校決策和實施的合法性與有效性。

三、“精細人文”提升學校治理能力

學校內部治理能力是學校運用相關法律和規章制度管理學校事務的能力，學校實施“1419”管理層級（見上頁圖），即設立了以校長書記為核心的課程研究中心，學生發展中心，行政保障中心和質量監控中心四大中心和十九個項目組，完善學校組織結構圖，通過“精細管理”與“人文關懷”的有機結合，有效提升學校治理能力。

（一）管理制度精細化

學校制定《常規工作標準規程》，用管理的精度謀求學校發展的高度，實現“凡事有人負責，凡事有章可循，凡事有人監督，凡事有據可查”的管理目標，使精細管理意識滲透到學校的一切場所。以教學管理為例，學校頂層設計“三精”教學管理機制：

1.常規落實精細化。建立教學主管—教學處主任、科研主任—教研組長—備課組長—任課教師五級教學管理層級，明確崗位職責，清晰工作標準;建立《教學常規日周月年工作規程》，規范教師和學生的教學行為;建立《常規教學管理實施細則》，完善備、上、批、輔、考五環節工作流程和聽、看、評、查、診監督環節;定期采取學生座談會、問卷調查等形式了解教師在課堂教學、作業管理、個體輔導等方面的情況，確保教學過程務實有效。

2.監控分析精準化。建立《教學質量分析制度》，開發和引進先進的質量分析系統和模板，通過信息技術支持下的大數據分析，定期對教學過程的精準督導，通過“五層二維”質量分析模型，形成“逢考必析、師生會析”的研究分析氛圍，引導教師在分析中學會總結反思，在分析中逐步提升。實行以中層干部領銜的年級負責制，建立教學處、年級組、教研組、教師個人“四個一”質量監控機制，即教師“每周聽一課”“年級組每月一匯報”“教研組雙周一研討”“教學處學期一反饋”等措施，保證教學備考方向正確。

3.考核評價精確化。學校按教師的“德”“能”“勤”“績”“廉”制定出量化考核標準和細則，對教師的日常工作進行記載和考核，將考核的結果與評先評優、年度考核、職稱評定、競聘上崗等掛鉤。同時通過建立職員日簽到、安全日巡查、工作周反饋、干部月匯報等制度，實現縱向到底，橫向到邊，人人都管理，處處有管理，事事見管理的工作機制，提高了學校管理效能，使遵守制度規范成為教師的一種自覺的行為習慣、從而實現“步步精心、環環精細，事事精品”的精細化管理要求。

（二）管理行為人文化

1.工作上減負，變要求為服務。如實行周安排制度，方便教師安排個人的工作和生活;推行學生自主管理模式，通過實行“雙無”（無師無聲）午自習、組建學習小組，減輕教師的工作負擔;這些舉措切實把教師從繁雜低效的教學事務中解放出來，為教育教學贏得更多的時間和精力，讓教師的專業發展和教學質量的提升成為可能。

2.生活上關心，變壓力為動力。只有教師團隊成員豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰，教師的個人利益和團隊利益之間的界限才會變得模糊，家庭與工作之間的界限才能逐漸消失，教師才會把學校的公事當成私事辦，將工作中的各種壓力變為動力。為此，我們通過工會組織開展各種人文關懷活動：“六必訪”慰問活動，春秋游減壓活動，“最美辦公室”文化評比活動，三八風采展示活動等。細節見真情，關愛出和諧，教師感受著學校大集體的溫暖，學校收獲著教師付出的成果。

3.管理上入股，變約束為凝聚。國家督學李希貴說：學校管理要讓大家入股，讓大家感受到在學校文化的蛋糕里有我的糖、你的面、他的鹽，就會看到你的創造、他的坎坷、我的辛勞。因此，在管理中，我們把重心下移，通過建立“教研組量化”考核評價機制，將教師的個人行為融入教研組，強化教師們的團隊意識和集體榮譽感，提升教研組的凝聚力，這種公平民主的管理讓每一位教師心情舒暢，工作愉悅，踐行了學校的“尊重、寬容、激勵、發展”的管理理念。

4.評價上創新，變懲罰為激勵。創設教師激勵評價機制，使它成為服務教師管理的有利“支撐”：一是建立教師月榜樣評選制度，弘揚校園正能量;二是建立了“教學質量三星”評價制度，提升教師的目標意識和質量意識;三是采用多元、科學、公平的“三維立體”課堂教學監控體系，激發教師工作的內驅力，提高教師工作的成就感和幸福感。這套以正向激勵表揚的方式取代以往的檢查批評教育的評價機制，使教師們感到勞有所得、功有所獎，從而增加自覺努力工作的責任感，營造出良好的教育教學氛圍。

5.發展上分層，變單項為多元。學校構建了“校級崗位能手—校級骨干教師—區級青年崗位能手—區級優秀青年教師—區級骨干教師—區級學科帶頭人—市級骨干教師”的層級發展體系，將教研與隊伍建設實行有效整合，滿足了不同年齡、不同層級教師的不同發展目標，讓每一位教師在這個團隊中找準自己的團隊定位，找到自己的發展目標，實現自己的專業成長，體驗自己的職業價值。

兩年多的實踐探索，學校在從傳統管理向現代治理轉變的路子上越走越穩健，科學管理、民主治校、發展提升的成效逐步顯現。學校先后獲評北京市第二批“義務教育管理達標校”，北京市“文明校園”，北京市“冰雪特色校”，北京市“人防教育特色校”，2020年，中考學校捧回了久違的教學質量“進步獎”，學校的辦學特色和影響力顯著提升。

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（責任編輯：朱福昌）