房企如何實(shí)現(xiàn)投、融、營一體化

摘要：房企核心能力構(gòu)建可以總結(jié)為投資力、融資力、產(chǎn)品力、經(jīng)營力與組織力五大方面，能力的銜接和質(zhì)變需要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的投、融、營一體化全面貫通。投、融、營一體化可以總結(jié)為“8233”，“8”是指圍繞房地產(chǎn)開發(fā)的儲-建-融-供-銷-存-回-結(jié)8個核心階段;“2”是指圍繞8個階段的資源線與資金線2條線路;“3”是匹配8個階段和2條線路的投資、融資與經(jīng)營3大經(jīng)營要點(diǎn);“3”是指經(jīng)營的業(yè)務(wù)貫通、指標(biāo)貫通、機(jī)制貫通3大經(jīng)營要求。管理紅利時代，要求房企精耕細(xì)作，向管理要效益，投、融、營一體化管理是支撐管理精益化升級的重要手段，不論是公司還是項(xiàng)目層面，都應(yīng)該強(qiáng)化投資、融資、運(yùn)營一體化管理，支撐企業(yè)從公司到項(xiàng)目的整體有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)，可測、可控、有效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：運(yùn)營一體化;融資管理;精細(xì)化

中圖分類號：F293 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

文章編號：1001-9138-（2021）02-0022-26 收稿日期：2021-01-22

1 引言

管理紅利時代來臨，依靠精益化管理實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的成長成為房地產(chǎn)行業(yè)的主題。房企核心能力構(gòu)建可以總結(jié)為投資力、融資力、產(chǎn)品力、經(jīng)營力與組織力五大方面，能力的銜接和質(zhì)變需要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的投、融、營一體化全面貫通。

投、融、營一體化可以總結(jié)為“8233”。

“8”：圍繞房地產(chǎn)開發(fā)的儲-建-融-供-銷-存-回-結(jié)8個核心階段;

“2”：圍繞8個階段的資源線與資金線2條線路;

“3”：匹配8個階段和2條線路的投資、融資與經(jīng)營3大經(jīng)營要點(diǎn);

“3”：是指經(jīng)營的業(yè)務(wù)貫通、指標(biāo)貫通、機(jī)制貫通3大經(jīng)營要求。

圖1為投、融、營一體化流程圖。

所以，投、融、營一體化是指圍繞房地產(chǎn)開發(fā)的各個階段，平衡資源線與資金線，實(shí)現(xiàn)投資、融資與運(yùn)營三大經(jīng)營要點(diǎn)在業(yè)務(wù)聯(lián)動、經(jīng)營指標(biāo)和管理機(jī)制三方面的貫通管理。

2 業(yè)務(wù)聯(lián)動貫通

業(yè)務(wù)聯(lián)動貫通主要是指在公司層面，年度經(jīng)營計劃鋪排與動態(tài)管理中需要實(shí)現(xiàn)投資、融資與運(yùn)營的聯(lián)動，保證各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)充分“咬合”、邏輯一致。

2.1 經(jīng)營鋪排聯(lián)動：推測資金缺口，鋪排融資需求

經(jīng)營鋪排聯(lián)動主要是指基于投資結(jié)構(gòu)（地貨比、項(xiàng)目配比）與運(yùn)營效率（開盤周期、去化率、回款率、建安成本占比等）等推演測算公司戰(zhàn)略發(fā)展的資金缺口，前置鋪排融資需求。具體又可以分為“找缺口-排計劃-落執(zhí)行”三個步驟，見圖2。

找缺口：基于年度經(jīng)營計劃的目標(biāo)鋪排，需要在現(xiàn)有資源盤點(diǎn)的基礎(chǔ)上明確投資缺口，結(jié)合現(xiàn)金流盤點(diǎn)和資源缺口盤點(diǎn)，明確資金缺口和融資缺口;

排計劃：基于投資和融資的缺口鋪排當(dāng)年的投資計劃和融資計劃，其中融資計劃中項(xiàng)目融資計劃的鋪排需要結(jié)合投資計劃統(tǒng)籌規(guī)劃;

落執(zhí)行：基于投資計劃落實(shí)的項(xiàng)目可研和項(xiàng)目融資方案，共同推動項(xiàng)目獲取和運(yùn)營，運(yùn)營中的現(xiàn)金流規(guī)劃與融資方案深度“咬合”，形成投、融、營一體化的鋪排邏輯。

2.2 動態(tài)監(jiān)控聯(lián)動：避免業(yè)務(wù)動作背離經(jīng)營結(jié)果

動態(tài)監(jiān)控聯(lián)動主要是指通過投運(yùn)監(jiān)控、投營監(jiān)控和融營監(jiān)控各階段關(guān)聯(lián)指標(biāo)，評估業(yè)務(wù)邏輯是否連貫一致，保障業(yè)務(wù)動作對經(jīng)營結(jié)果的影響動態(tài)合理。表1為投、融、運(yùn)一體化動態(tài)經(jīng)營聯(lián)動指標(biāo)。圖3為動態(tài)運(yùn)營聯(lián)動流程。

投運(yùn)監(jiān)控：關(guān)注土地貨值倍數(shù)和儲銷比，動態(tài)觀察投資和運(yùn)營能否支撐公司可持續(xù)增長;關(guān)注土地投資強(qiáng)度，觀察投資對銷售回款資金占用的合理性;關(guān)注開儲比，觀察運(yùn)營對投資是否合理轉(zhuǎn)化。

以儲銷比應(yīng)用為例，某房企為保障投運(yùn)一體化實(shí)行全面現(xiàn)金流管理，取消基于預(yù)算的借款制度，區(qū)域公司需在正現(xiàn)金流前提下才可以買地，這要求區(qū)域公司加速以銷售回款為主的經(jīng)營性現(xiàn)金回流，方能支撐其規(guī)模有質(zhì)量擴(kuò)張。

融投監(jiān)控：關(guān)注融投比，動態(tài)評估融資是否滿足投資規(guī)模和時間的要求。一方面觀察融資規(guī)模是否過低，導(dǎo)致融資規(guī)模無法覆蓋地價，另一方面觀察負(fù)債是否過高，對資金的利用效率較低。

運(yùn)融監(jiān)控：關(guān)注銷債比，基于銷售規(guī)模與負(fù)債規(guī)模動態(tài)平衡。一方面觀察銷售規(guī)模對債務(wù)償還的壓力，另一方面觀察負(fù)債是否能有效支撐公司規(guī)模的發(fā)展。

3 經(jīng)營指標(biāo)貫通

經(jīng)營指標(biāo)貫通主要是指項(xiàng)目層面，投、融、營各階段經(jīng)營指標(biāo)需要整體關(guān)注，經(jīng)營指標(biāo)與管理標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)保持前后一致，努力確保核心經(jīng)營目標(biāo)如凈利潤率、IRR等不偏差不衰減。

3.1 投前：投資測算、融資策劃與運(yùn)營鋪排聯(lián)動

投資測算關(guān)注融資使用時間與融資成本，充分考慮財務(wù)費(fèi)用，同時需要關(guān)注運(yùn)營前置指標(biāo)，如項(xiàng)目經(jīng)營定位、開工/開盤周期、去化/回款率、售價、成本配置標(biāo)準(zhǔn)等;融資策劃關(guān)注項(xiàng)目投資和運(yùn)營的指標(biāo)要求，包括不限于投資規(guī)模、權(quán)益占比、資金支付要求、現(xiàn)金流回正周期要求等，選擇最優(yōu)融資方案;運(yùn)營鋪排關(guān)注投資與融資的輸入指標(biāo)，如地貨比、自持占比、預(yù)售條件、限價情況、含融資現(xiàn)金流回正等，匹配最佳經(jīng)營策略，見圖4。

3.2 投后：打通指標(biāo)口徑與差異化運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)

指標(biāo)口徑上，通過打通投前測算與投后測算的指標(biāo)（含取數(shù)口徑和測算口徑）與測算模板，統(tǒng)一投資與運(yùn)營的管理語言與取數(shù)規(guī)則，實(shí)現(xiàn)投前與投后的管理貫通。

某房企實(shí)現(xiàn)指標(biāo)貫通做法，一是拆分管理口徑成本分?jǐn)偅M足管理需求）和稅務(wù)口徑成本分?jǐn)偅?zhǔn)確核算稅費(fèi)）;二是統(tǒng)一按“跨地塊-跨分期-分期-業(yè)態(tài)”的結(jié)構(gòu)進(jìn)行土地費(fèi)用和開發(fā)成本的分?jǐn)?三是利潤呈現(xiàn)上統(tǒng)一分年、分業(yè)態(tài);四是統(tǒng)一凈利潤率的分母為不含稅收入等方式。

卡位標(biāo)準(zhǔn)上，匹配不同項(xiàng)目類型的差異化運(yùn)營要求，保證關(guān)鍵投資卡位標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)差異化匹配一致。

4 管理機(jī)制貫通

管理機(jī)制貫通主要是指通過組織、責(zé)權(quán)與組織運(yùn)行機(jī)制如考核、激勵等，強(qiáng)化投、融、營協(xié)同交圈、自主閉環(huán)和深度綁定。

4.1 組織與權(quán)責(zé)：向上統(tǒng)籌，向下授權(quán)

向上統(tǒng)籌方面，標(biāo)桿房企通過設(shè)置由運(yùn)營總/項(xiàng)目總牽頭的工作小組，加強(qiáng)投、融、營各階段相關(guān)職能之間的工作交圈、打通條線間的工作壁壘，保證項(xiàng)目在實(shí)施過程中思路清晰及目標(biāo)明確。

某房企“多位一體”的大運(yùn)營組織，在城市層面，由運(yùn)營總牽頭7大專業(yè)，投拓主責(zé)投資測算，運(yùn)營主責(zé)經(jīng)營/節(jié)點(diǎn)、設(shè)計主責(zé)規(guī)劃方案、工程主責(zé)工程策劃、成本主責(zé)成本測算、營銷主責(zé)定位策劃、財務(wù)主責(zé)融資/資金，推動投、融、營等各專業(yè)橫向拉通;在項(xiàng)目層面，城市對應(yīng)在項(xiàng)目的各職能由項(xiàng)目總牽頭，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的橫向溝通、獨(dú)立作戰(zhàn)及職能條線的縱向管控。

向下授權(quán)方面，伴隨著運(yùn)營過程的責(zé)權(quán)逐步下沉至一線，標(biāo)桿企業(yè)也在進(jìn)一步推動基于區(qū)域能力的部分投資與融資的漸進(jìn)授權(quán)，見圖5。

某房企基于區(qū)域整體能級和融資條線的專業(yè)能力，下放了前端融資主導(dǎo)權(quán)。成熟區(qū)域可直接主導(dǎo)前端融資，籌備區(qū)域或新區(qū)域在融資條線專業(yè)能力評估為成熟的基礎(chǔ)上，經(jīng)集團(tuán)審批后也享有主導(dǎo)權(quán)。

凡區(qū)域主導(dǎo)獲取的融資，在集團(tuán)向區(qū)域收取一定使用費(fèi)的基礎(chǔ)上，允許區(qū)域自主調(diào)配使用;同時，不斷推動區(qū)域作為獨(dú)立的經(jīng)營單元實(shí)現(xiàn)經(jīng)營全過程自閉環(huán)。

4.2 激勵與考核：推動投、融、營深度綁定與聯(lián)動

激勵方面，通過構(gòu)建經(jīng)營導(dǎo)向、責(zé)任導(dǎo)向的考核與激勵驅(qū)動機(jī)制，推動投資與經(jīng)營、融資與經(jīng)營深入綁定。

如業(yè)拓展拿地激勵中，在集團(tuán)成就共享制度規(guī)定的回正時間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)營性現(xiàn)金流為正的情況下，由區(qū)域總裁終審后發(fā)放，從區(qū)域投資拓展激勵獎金池中支出，對于未能同時達(dá)到相應(yīng)檔次的，按降檔發(fā)放，結(jié)算時以年化回報為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行補(bǔ)發(fā)或扣罰，深化投資與經(jīng)營的綁定關(guān)系。

為進(jìn)一步激發(fā)區(qū)域活力，可以采用投融雙向計息管理，基于區(qū)域主導(dǎo)獲取的融資，由集團(tuán)總部向區(qū)域支付10%的年化利息，集團(tuán)調(diào)撥給區(qū)域拿地的資金由區(qū)域向總部支付10%的年化利息，并在年底基于資金的利差在區(qū)域公司的年度獎金中體現(xiàn)，見圖6。

例如某TOP10房企運(yùn)營管理部年度重點(diǎn)工作任務(wù)中提出：建立投運(yùn)聯(lián)動機(jī)制（投資、營銷、設(shè)計、成本、財務(wù)資金協(xié)同）;協(xié)同總部各相關(guān)職能部門拉通項(xiàng)目經(jīng)營刻度并建立公司統(tǒng)一的項(xiàng)目經(jīng)營標(biāo)尺，考核權(quán)重占比4%。又如某房企建立項(xiàng)目投后問責(zé)機(jī)制，通過將開盤階段的開發(fā)周期、凈利潤率、凈利潤總額、IRR與投委會承諾版進(jìn)行對比評分，若得分低于80分，需向總部進(jìn)行投后匯報檢討，若低于60分，相關(guān)責(zé)任人一年內(nèi)不得晉升加薪。

管理紅利時代，要求房企精耕細(xì)作，向管理要效益，投、融、營一體化管理是支撐管理精益化升級的重要手段，不論是公司還是項(xiàng)目層面，都應(yīng)該強(qiáng)化投資、融資、運(yùn)營一體化管理，支撐企業(yè)從公司到項(xiàng)目的整體有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)，可測、可控、有效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

作者簡介：周建波，賽普地產(chǎn)研究院。