制造企業(yè)存貨控制問題及對策研究

龍凌云 艾諾斯（重慶）華達(dá)電源系統(tǒng)有限公司

引言

在市場競爭日趨激烈的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，目前已有不少制造企業(yè)面臨著產(chǎn)品品種不斷增多、每單訂貨數(shù)量卻越來越零散的市場發(fā)展趨勢，并且一旦宏觀經(jīng)濟(jì)增長減緩就會出現(xiàn)新增訂單大幅減少甚至已簽訂單取消的情形。因此制造企業(yè)之間競爭壓力不斷加大，面臨的存貨控制挑戰(zhàn)更趨艱巨。而作為制造企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一——存貨，由于生產(chǎn)和銷售不完全按同一節(jié)拍完成便成為一種不可避免地存在，其控制管理水平是影響生產(chǎn)經(jīng)營的重要因素，進(jìn)而對企業(yè)整體效益和現(xiàn)金流狀況產(chǎn)生重要影響。本文試就當(dāng)前嚴(yán)峻環(huán)境下，制造型企業(yè)如何對貫穿整個(gè)運(yùn)營鏈條上的存貨加以控制這一問題予以分析梳理并搭建相應(yīng)控制方法體系，以期達(dá)到既滿足客戶需求又將企業(yè)存貨呆滯積壓風(fēng)險(xiǎn)降至最低，同時(shí)減少企業(yè)資金占用的目的。

一、制造企業(yè)庫存管理的重要性

作為企業(yè)重要的一項(xiàng)流動資產(chǎn)，存貨是指在日常經(jīng)營活動中持有以備出售的產(chǎn)成品或商品、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料或物資等。而存貨控制是指在滿足按時(shí)足額交付合格產(chǎn)品給客戶的前提下，將企業(yè)總體存貨水平控制在經(jīng)濟(jì)適量的水平上，確保生產(chǎn)平穩(wěn)運(yùn)行，既不出現(xiàn)停工待料又不會超出需求。

通過對存貨加強(qiáng)管理，可以確保企業(yè)利益最大化的整體目標(biāo)；減少存貨對資金的占用，加速企業(yè)整體資金周轉(zhuǎn)率；減少因客戶具體技術(shù)要求變化而導(dǎo)致的設(shè)計(jì)變更產(chǎn)生大量無法交付的存貨；及時(shí)調(diào)整客戶需求數(shù)量變化后尚在發(fā)運(yùn)途中的原材料、在生產(chǎn)或外協(xié)過程中的在制品或外協(xié)件；準(zhǔn)確掌握庫房、生產(chǎn)現(xiàn)場存貨數(shù)量及其品質(zhì)有效期的情況；及時(shí)有效處置生產(chǎn)過程中正常產(chǎn)生的殘次品、超出質(zhì)量有效期或長期呆滯的存貨和以加速企業(yè)資金周轉(zhuǎn)。

二、當(dāng)前制造企業(yè)存貨控制面臨的主要問題

（一）對企業(yè)存貨管理的觀念不夠完整全面

制造企業(yè)往往認(rèn)為存貨控制或管理就是采購、庫房和財(cái)務(wù)等個(gè)別部門的責(zé)任，使企業(yè)全員缺少存貨控制管理的意識，沒有認(rèn)識到存貨因需求而生、應(yīng)需求而變的性質(zhì)，難以實(shí)現(xiàn)從獲取客戶訂單到編制生產(chǎn)采購計(jì)劃直至最終交付產(chǎn)品這個(gè)完整運(yùn)營流程中所有環(huán)節(jié)對存貨進(jìn)行管理控制。

（二）存貨管理責(zé)任體系、管理及考核制度不健全

由于以上不完整存貨管理觀念的存在導(dǎo)致由此分派的管理責(zé)任人不能覆蓋銷售設(shè)計(jì)生產(chǎn)運(yùn)營的全流程，無法實(shí)現(xiàn)從企業(yè)整體利益層面考慮的存貨控制。比如，銷售部門僅關(guān)注在獲取客戶訂單及客戶的準(zhǔn)時(shí)交付指標(biāo)上，而客戶訂單數(shù)量、型號和交付時(shí)間等信息的變動不能及時(shí)傳遞分享，往往造成生產(chǎn)過量或頻繁地變更生產(chǎn)計(jì)劃排程甚至導(dǎo)致產(chǎn)成品積壓。設(shè)計(jì)技術(shù)部門在做出物料清單、工藝參數(shù)等變更前缺乏同生產(chǎn)、采購、計(jì)劃、庫管等部門的協(xié)調(diào)溝通，常常出現(xiàn)當(dāng)前庫存中還有大量原設(shè)計(jì)中的原材料、待執(zhí)行的采購訂單、生產(chǎn)和計(jì)劃部門還在按照原有物料清單或工藝參數(shù)進(jìn)行生產(chǎn)等問題。生產(chǎn)部門在領(lǐng)用存貨后不及時(shí)地在信息系統(tǒng)中錄入相關(guān)生產(chǎn)訂單完工、報(bào)廢、返工等數(shù)據(jù)，導(dǎo)致系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)缺失或時(shí)效性滯后，進(jìn)而影響到經(jīng)營決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

（三）存貨管理制度不完善，缺乏應(yīng)對業(yè)務(wù)變動的預(yù)案

目前企業(yè)的存貨管理制度僅僅關(guān)注在按生產(chǎn)、采購訂單收發(fā)材料及存儲管理上，而在與銷售需求聯(lián)動、在途物料跟蹤、滿足品質(zhì)管控要求等方面仍待進(jìn)一步完善。同時(shí)又往往缺少對訂單及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等變動情況下的應(yīng)對預(yù)案，比如客戶取消訂單后銷售部門出于維護(hù)合作關(guān)系的考慮，并不提出對于已購存貨及已投料生產(chǎn)產(chǎn)品相關(guān)成本的追索導(dǎo)致呆滯存貨的出現(xiàn)。

（四）存貨管理信息化不到位，且與全面預(yù)算管理結(jié)合不佳

通常企業(yè)的預(yù)算管理體系及信息化系統(tǒng)在設(shè)定相應(yīng)預(yù)算假設(shè)、上線實(shí)施設(shè)定后較少主動在執(zhí)行過程中進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)市場趨勢及客戶需求的變化。以安全庫存量為例，信息化系統(tǒng)上線后該參數(shù)往往不能及時(shí)調(diào)整更新僅僅是一個(gè)靜態(tài)參數(shù)，而一旦市場趨勢變化或產(chǎn)品更新迭代后原有的安全庫存量通常都高于實(shí)際所需要的庫存量，從而導(dǎo)致過量采購、生產(chǎn)的發(fā)生，甚至于有的存貨已經(jīng)不再銷售生產(chǎn)了而有關(guān)信息由于未及時(shí)與負(fù)責(zé)部門共享導(dǎo)致仍然保留有安全庫存。再比如信息化系統(tǒng)及全面預(yù)算管理體系中基于歷史財(cái)務(wù)指標(biāo)的存貨周轉(zhuǎn)率或存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅僅是對歷史經(jīng)營狀況的反映，關(guān)注點(diǎn)僅限于對歷史數(shù)據(jù)的回顧利用而無法對當(dāng)前持有存貨水平是否高于未來銷售生產(chǎn)數(shù)量進(jìn)行評估分析，也就難以對企業(yè)運(yùn)營提供指導(dǎo)建議，特別是在市場趨勢反轉(zhuǎn)客戶需求大幅減少的情況下。因此不論是信息系統(tǒng)還是預(yù)算體系均應(yīng)隨市場趨勢、客戶需求及時(shí)主動調(diào)整，而不能等企業(yè)的資本都變成了存貨再僅僅被動地予以反映，而是事前就預(yù)測到潛在風(fēng)險(xiǎn)并預(yù)先提出問題解決方案。

（五）積壓呆滯存貨處置讓位于會計(jì)利潤考慮

多數(shù)企業(yè)通常都面臨著較大的會計(jì)利潤壓力，積壓呆滯存貨往往挑戰(zhàn)了這一點(diǎn)，一旦處置或再利用就會在當(dāng)期形成賬面損失，減少會計(jì)利潤，進(jìn)而對管理層績效評價(jià)形成不利影響。但長期來看，積壓呆滯存貨以及報(bào)廢殘次存貨隨著市場偏好變化、技術(shù)進(jìn)步等因素影響將導(dǎo)致市場價(jià)值不斷走低，越晚處置企業(yè)利益將遭受越多損失。為此企業(yè)也需要綜合權(quán)衡短中長期績效評價(jià)的指標(biāo)體系設(shè)置，避免積壓呆滯存貨管理出現(xiàn)停滯不前的局面。

三、加強(qiáng)制造企業(yè)存貨控制的措施

制造企業(yè)由于存貨在銷售、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、倉儲及發(fā)運(yùn)各個(gè)環(huán)節(jié)不斷流轉(zhuǎn)，并伴隨有大量的動態(tài)變化，實(shí)際管理過程中確實(shí)存在相當(dāng)難度，進(jìn)而導(dǎo)致存貨庫存控制問題不斷累積，一旦遇到市場趨勢下行還可能集中爆發(fā)進(jìn)而累及企業(yè)整體經(jīng)營。因此，制造企業(yè)要及時(shí)有效地對庫存實(shí)施主動控制有針對性地采取適當(dāng)措施：

（一）更新存貨庫存管理理念

制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中銷售、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、采購和生產(chǎn)等各部門均與存貨控制相關(guān)聯(lián)，同時(shí)存貨控制不單單是對企業(yè)當(dāng)前持有存貨的管理，而是需要從企業(yè)整體利益角度出發(fā)面向客戶、面向未來、面向運(yùn)營全流程的管理。所以企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，確立起存貨庫控制是以滿足客戶未來訂單需要為目標(biāo)，企業(yè)全員參與并貫穿全部運(yùn)營流程的管理理念，并不斷通過各種形式向全體員工展開教育培訓(xùn)，讓理念真正深入人心融入日常，而不是僅僅停留在文件口號上。

（二）構(gòu)筑存貨管理責(zé)任體系和獎懲考核制度

由于制造企業(yè)存貨控制點(diǎn)分布在生產(chǎn)運(yùn)營的全部環(huán)節(jié)中，最大的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)就在于權(quán)責(zé)不清晰導(dǎo)致無法問責(zé)，為此要將管理責(zé)任體系分解下去明確到崗位，并形成存貨控制委員會一類的跨部門機(jī)構(gòu)對存貨管理的方方面面定期通過召開會議形成報(bào)告及解決方案的形式實(shí)施管理控制。比如，銷售部門要對銷售訂單變更情況及時(shí)予以反映，確保各部門準(zhǔn)確把握當(dāng)前市場趨勢及訂單動向；設(shè)計(jì)部門在作出任何物料清單及工藝變更時(shí)也要會同各部門評審當(dāng)前采購及庫存情況避免出現(xiàn)各部門仍按原設(shè)計(jì)開展采購生產(chǎn)工作以及對現(xiàn)有庫存作出及時(shí)調(diào)整安排；生產(chǎn)及庫房等部門均應(yīng)對信息化系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性及有效性負(fù)責(zé)，避免出現(xiàn)對管理層決策判斷的誤導(dǎo)。為了獎優(yōu)罰劣也必須將考核制度事先擬定并發(fā)布，確保各項(xiàng)制度及管理控制措施能予以施行。

（三）建立存貨日常控制管理制度及業(yè)務(wù)變動應(yīng)對制度

制造企業(yè)應(yīng)建立起一套既適合自身行業(yè)特色同時(shí)又結(jié)合企業(yè)自身資金狀況、員工素質(zhì)等特點(diǎn)的存貨控制管理制度。通常存貨控制管理制度涵蓋從銷售需求拉動到生產(chǎn)和物料計(jì)劃編排、材料采購下單、在途材料跟蹤、庫房整理存儲、質(zhì)量檢驗(yàn)控制、生產(chǎn)領(lǐng)用消耗以及成品檢驗(yàn)入庫，直到成品發(fā)運(yùn)交付等各環(huán)節(jié)，企業(yè)需要整合各業(yè)務(wù)部門控制要點(diǎn)制定企業(yè)層面的整體存貨管理制度。既要明確各業(yè)務(wù)部門的職責(zé)權(quán)限，又要確保制度簡明易行，避免控制鏈條冗長拖累企業(yè)整體效率。同時(shí)兼顧自身生產(chǎn)運(yùn)營特點(diǎn)，切勿生搬硬套。

存貨的日常管理控制制度建立后除了對員工進(jìn)行系統(tǒng)全面地培訓(xùn)以及定期通過例會等形式定期檢查分析并針對執(zhí)行過程中暴露出的問題予以糾正解決外，要專門針對業(yè)務(wù)變動建立一套預(yù)案。現(xiàn)在供需雙方市場變化迅速且技術(shù)進(jìn)步快，制造企業(yè)取得訂單后也往往要面對產(chǎn)品數(shù)量、交付期甚至于技術(shù)要求的變動，如果企業(yè)僅靠存貨日常管理制度難以應(yīng)對自如。為此要事先梳理訂單、合同變動對企業(yè)各部門各流程的影響，事先讓銷售、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、采購、生產(chǎn)等各部門建立信息共享的平臺和溝通渠道，確保及時(shí)有效地予以傳達(dá)，并立即予以整理分析。對內(nèi)計(jì)劃部門應(yīng)拿出當(dāng)前采購、生產(chǎn)的具體進(jìn)度情況，設(shè)計(jì)部門要評估潛在的設(shè)計(jì)變更對已有存貨庫存的影響，庫房也要對已有存貨質(zhì)量有效期等情況予以匯報(bào)，公司要形成一個(gè)整體評估調(diào)整報(bào)告以供管理層決策并分發(fā)各部門執(zhí)行。對外銷售部門應(yīng)就暫停甚至取消的訂單同客戶充分溝通，就已采購甚至生產(chǎn)的部分材料或產(chǎn)品向客戶提出處置方案并簽訂相關(guān)協(xié)議，以轉(zhuǎn)移降低有關(guān)合同風(fēng)險(xiǎn)。

（四）推進(jìn)存貨控制管理的信息化系統(tǒng)及全面預(yù)算管理體系建設(shè)

制造企業(yè)由于產(chǎn)品型號多、更新快及信息散布在生產(chǎn)銷售全過程等特點(diǎn)，決定了一旦脫離ERP、MES等信息化系統(tǒng)企業(yè)便難以全面系統(tǒng)地對企業(yè)存貨實(shí)施精細(xì)有效的管理。所以企業(yè)應(yīng)建立完善信息化系統(tǒng)，抓好信息化系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)，將梳理整合后的企業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程嵌入系統(tǒng)之中，使整個(gè)信息化系統(tǒng)以矩陣化的形式既貫穿企業(yè)運(yùn)營全流程又囊括企業(yè)各部門。同時(shí)將企業(yè)信息系統(tǒng)作為企業(yè)唯一的信息共享交流平臺，以銷售計(jì)劃為起點(diǎn)建立工程技術(shù)準(zhǔn)備計(jì)劃拉動生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃并形成材料采購計(jì)劃，最終通過產(chǎn)品交付計(jì)劃完成閉環(huán)運(yùn)行，使企業(yè)整體存貨控制均有各類計(jì)劃作為控制手段。

企業(yè)信息化系統(tǒng)建立后，全面預(yù)算管理的推進(jìn)也就水到渠成了，作為預(yù)算所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均可通過信息化系統(tǒng)獲取，存貨預(yù)算的編制也有了銷售、采購及生產(chǎn)消耗等數(shù)據(jù)支持，甚至各部門的存貨采購申請、費(fèi)用申請也必然受到銷售及業(yè)務(wù)的支持，預(yù)算數(shù)據(jù)不再是無本之木無源之水。

在信息化系統(tǒng)及全面預(yù)算管理體系建設(shè)中不單單要實(shí)現(xiàn)ABC存貨分類、經(jīng)濟(jì)采購批量等常規(guī)目標(biāo)，更要確保存貨需求計(jì)算以及對存貨流動性評價(jià)應(yīng)在使用現(xiàn)有傳統(tǒng)安全庫存量、存貨周轉(zhuǎn)率計(jì)算方式的基礎(chǔ)上，額外使用基于未來一定期間內(nèi)預(yù)計(jì)可獲得客戶訂單對應(yīng)消耗量計(jì)算的動態(tài)安全庫存量（動態(tài)安全庫存量=基于未來預(yù)計(jì)訂單需求消耗量X采購提前期）和預(yù)計(jì)存貨周轉(zhuǎn)率（預(yù)計(jì)存貨周轉(zhuǎn)率=當(dāng)前存貨金額/未來預(yù)計(jì)訂單銷售成本）作為對歷史銷售數(shù)據(jù)和未來預(yù)計(jì)銷售數(shù)據(jù)潛在偏差的一種調(diào)整。同時(shí)應(yīng)結(jié)合年度預(yù)算編制設(shè)立信息化系統(tǒng)重要參數(shù)的定期更新，確保系統(tǒng)中的設(shè)定與實(shí)際運(yùn)營一致，比如安全庫存只能針對未來一段時(shí)期內(nèi)有訂單的產(chǎn)品做準(zhǔn)備，避免在可預(yù)見的期間內(nèi)無訂單卻備有原材料甚至產(chǎn)品庫存。

另外，制造企業(yè)在實(shí)施存貨控制管理模塊信息化相關(guān)過程之中，要落實(shí)內(nèi)控管理的相關(guān)要求，內(nèi)部控制點(diǎn)的設(shè)置要確保實(shí)現(xiàn)不相容職位相分離的原則，而不能僅僅關(guān)注運(yùn)營效率的提升。在信息化系統(tǒng)實(shí)施之前要預(yù)先對車間班組的二級倉庫進(jìn)行堅(jiān)決清理，確保上線數(shù)據(jù)的真實(shí)有效。

（五）建立呆滯存貨利用處置管理和考核制度

存貨呆滯風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移規(guī)避難以做到盡善盡美，企業(yè)必須事先制定好一套制度機(jī)制予以應(yīng)對。通過定期的存貨庫齡分析例會既要分析形成原因，對現(xiàn)有管理制度予以檢討整改，又要通過工程技術(shù)部門和生產(chǎn)部門甚至銷售部門配合形成再利用方案，通過轉(zhuǎn)入其他訂單或返工修改或進(jìn)一步深加工方式予以利用形成可供出售的產(chǎn)品。而對于確實(shí)無法再利用的存貨要結(jié)合材料市場價(jià)格走勢，要么通過和供應(yīng)商協(xié)商退貨，要么通過超標(biāo)形式予以拍賣處理以達(dá)到盤活企業(yè)資金的目的。由于潛在的呆滯存貨處置可能形成的較大損失要及時(shí)向管理層形成匯報(bào)方案，既要避免有關(guān)責(zé)任人掩蓋回避問題導(dǎo)致企業(yè)損失放大，又要通過管理層審批授權(quán)等方式減少處置過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)。總之要形成一套呆滯存貨考核問責(zé)制度，對呆滯存貨的后續(xù)處置推進(jìn)也要予以考核，保證盤活呆滯存貨回籠資金。

結(jié)語

制造企業(yè)的存貨控制雖然繁瑣細(xì)微，卻對企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)有著不可忽視的重要性，畢竟一個(gè)整體成本控制出色的制造型企業(yè)不可能無法對從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到最終交付的整個(gè)環(huán)節(jié)中的存貨進(jìn)行精細(xì)管理，一個(gè)投資回報(bào)率高的制造企業(yè)更不可能以存貨形式占用大量資本。因此制造企業(yè)必須從事前計(jì)劃，到過程中的監(jiān)控調(diào)整，直至完成交付實(shí)現(xiàn)銷售后的各個(gè)環(huán)節(jié)需要從企業(yè)整體出發(fā)統(tǒng)籌安排，不斷優(yōu)化調(diào)整各個(gè)流程，確保整個(gè)體系閉環(huán)高效運(yùn)行，并將對存貨控制優(yōu)化的過程延續(xù)到企業(yè)存續(xù)的整個(gè)生命周期之中。