淺析G集團全面預算管理

作者簡介：曾慶中（1969— ），男，漢族，廣東梅州人。主要研究方向：全面預算管理。

摘 要：全面預算管理是企業集團內部管理的一項有效手段，實施過程中應重點關注預算目標確定和考核、計劃制定、內部控制、會計核算及信息化等五個主要問題。本文以G集團全面預算管理為例，解析了上述問題，并提出了改進思路。

關鍵詞：全面預算;目標;措施

全面預算管理的作用包括戰略管控、配置資源、監控考核及控制風險。通過全面預算管理，固化與量化戰略目標，使預算的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程;根據資源使用效率調度與分配企業資源，避免資源浪費和低效使用;通過預算與執行情況進對比和分析，為經營者提供有效的監控手段業績考核的依據，發現潛在風險，采取防范措施。

一、全面預算管理的概念與作用

預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，實現企業既定的戰略目標。全面預算是預算的升級版，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、控制、考核，以有效地組織和協調企業的生產經營活動，以實現既定目標。從預算的事項范圍來講，全面預算不僅包括財務預算，還包括業務預算和投資預算，而業務預算和投資預算是財務預算的基礎。從預算的組織范圍來講，全面預算不僅包括財務部門，還包括各個業務單位和其他職能部門。從預算管理過程來講，全面預算是一個全過程的管理，包括預算編制、預算執行、預算控制和預算考核。

二、全面預算管理的組織架構

預算管理委員會是董事會下的專門委員會，主要職責包括：①擬定財務預算編制與管理的原則和目標;②審核修正集團公司年度財務預算方案和財務預算調整方案;③協調解決集團公司財務預算編制和執行中的重大問題;④檢查財務預算執行情況;⑤根據預算執行結果提出考核和獎懲意見。

預算管理工作小組的組成是關鍵職能部門的負責人，主要職責：①在本部門職責范圍內制定預算管理相關的制度規則，包括定額等;②審核各預算執行單位編制的年度預算草案，匯總后編制集團公司財務預算草案，并報預算委員會審核;③對各預算執行單位的預算調整申請進行審核，并提出審核意見報預算委員會審議;④協調解決各預算執行單位在預算編制和執行中的有關問題。

預算管理牽頭部門是財務部門，主要工作包括：①擬定預算管理辦法、預算管理實施細則、預算編制表格、預算管制表格的填表說明、年度預算考核指導原則及考核辦法等等;②在預算目標的提出、數據匯總及考核辦法擬定時，做大量相關的測算工作;③在預算的編制、分析和考核的過程中，對各預算責任中心的數據進行匯總;④根據各責任中心的預算執行情況，以責任中心為對象，進行預算執行情況的分析;⑤向企業的管理層及各預算責任中心的負責人報告相應的預算執行情況及管理中出現的問題;⑥對預算目標的確定、考核導向及考核辦法等，提出建議，由預算工作組討論并經過預算委員會批準后實施。

預算管理的對象根據預算單位的性質，可以劃分成本費用中心、收入中心、利潤中心及投資公司，預算考核指標的重點也有所不同。成本費用中心是對成本、費用承擔責任的責任中心，分為標準成本中心和費用中心，前者如檢修車間、后者如管理職能部門，預算考核的指標是相關小指標匯集而成的成本、費用指標。收入中心對收入負責，主要是企業的市場部門，預算考核的指標是業務量、價格等匯集而成的收入指標。利潤中心對本單位的利潤承擔責任的責任中心，典型的是分公司，考核的指標是利潤指標。投資公司對本單位的資產規模和利潤都要承擔責任的責任中心，典型的是子公司，考核的指標是剩余利潤或利潤率指標。

三、全面預算管理實施中應重點關注的主要問題

全面預算管理作為一種系統的管理模式，其成功運作需要多角度認識和多方面的配合，實施中應重點關注五個主要問題：預算目標確定和考核問題、計劃問題、內部控制問題、會計核算問題和信息化問題。

首先，預算目標來源于公司戰略，預算目標是對企業戰略和戰略目標的具體化、精確化和數字化，預算的執行過程就是企業戰略目標實現過程。企業要制定科學的中長期發展戰略，年度預算目標根據公司戰略和實際情況適時調整。同時還需要將目標逐級分解，分解的過程實際上是一個博弈的過程，為避免業務單位的次優化選擇的問題，需要優化績效考核方案。

其次，預算是計劃的財務化，先有工作計劃才有財務預算，為工作計劃匹配財務資源從而實現業績目標。處理不好預算與計劃的關系，預算編制就是拍腦袋和數字游戲，預算執行無法區分預算內項目、預算外項目、超預算項目，預算控制就沒依據，預算考核就會失真。

第三，規范的內部控制是預算編制和預算執行的基礎。沒有規矩不成方圓，如何衡量預算編制是否合理，成本費用與收入是否匹配？消耗定額、成本定額、費用標準是判斷的依據;同時，預算是基于目標管結果，內部控制是基于規則管過程，有了過程的有效管理才有結果的有效實現。建立健全內部控制并有效執行是保障全面預算有效實施的基礎。

第四，規范的會計核算是預算考核的基礎。沒有規范的會計核算，核算標準不統一，財務數據缺乏比較的基礎，預算考核就會有失公允。隨著公司集團化運營，規模的不斷擴大，涉及行業和子公司越來越多，會計核算標準化的問題成為制約集團公司管理水平提升的一項重要問題。集團公司傳統管控方式包括制定統一的會計核算辦法，委派財務總監，實施會計檢查和內部審計等。財務共享服務中心是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式，它將核算工作集中起來，有同一批人集中處理，解決核算標準化的問題，同時釋放勞動力去從事更加具有附加值的管理決策服務、戰略支持等活動，實現財務轉型。

第五，信息化是全面預算管理的手段。在云計算、大數據和互聯網背景下，區塊鏈技術的發展，促進會計核算突破傳統年報、季報和月報的限制，使日報、秒報成為可能。企業需要掌握預算執行的實時信息，所以預算系統的上線是實現全面預算管理的必要手段，同時，要實現預算系統與核算系統、資金支付審批系統的對接，財務系統與生產系統、物資系統、人資系統、采購系統的互聯互通和數據共享，以信息化助推全面預算管理升級。

四、G集團全面預算管理現狀和存在的問題

2008年起，G集團按照全面預算管理的思想，初步構建“上下對口管理、部門分工協作”的立體預算體系，實行專業部門分工，建立以集團公司總部到所屬各單位的多層次預算機構，采取“上下結合、分級編報、逐級匯總”預算編制方法。在預算編制環節實現了多部門分工協作，提高了預算準確性，但在執行過程中，依然存在預算與執行兩張皮的情況。分析原因主要在于：

（一）績效考核不科學、不完善

集團預算目標雖然來自集團戰略，并根據實際情況適時調整，盡可能做到科學合理，但是集團預算目標分解至下屬各單位的過程中，下屬單位存在次優化選擇、低報高完成的傾向，即集團往往通過討價還價、講奉獻、甚至依靠行政命令來分解指標。究其原因，對所屬單位高級管理人員績效考核不科學、不完善，不適應集團公司多元化發展的趨勢是主要問題。

目前的考核管理辦法各單位高級管理人員年薪由基本年薪、績效年薪和獎勵年薪三部分構成，其中基本年薪=基本年薪基數×基本年薪調節系數，基本年薪調節系數每年由集團公司根據各單位上年度資產總額、主營業務收入、凈利潤、凈資產收益率、吞吐量等因素計算確定;績效年薪是根據各單位經營業績的成長性及年度考核指標具體完成情況給予高級管理人員的獎勵;獎勵年薪是根據當年各單位指標完成情況給予高級管理人員的獎勵。不論是績效年薪還是獎勵年薪都是以基本年薪為基數乘以一定的比例，基礎年薪的高低一定程度上影響著了績效年薪和獎勵年薪的高低。而基本年薪調節系數以港口裝卸主業為主體設計，重資產、營業收入、吞吐量等指標，對運營相對成熟的港口企業比較有利，對物流貿易、文化旅游等輕資產或處于建設成長期的港口地產、港口金融等板塊的企業無法起到良好的激勵作用。

（二）預算與計劃脫離

部分單位沒有做到預算是計劃的財務化，預算編制不細化，支出預算沒有對應工作計劃，目前的預算控制只是控制幾個關鍵財務指標，預算控制的剛性不夠，沒有針對預算外項目、超預算外項目設定專門的審批程序。業務部門只注重收支預算，沒有考慮收付款周期做資金預算，導致財務部門編制的資金預算的可靠性不高。

（三）內部控制不完善，缺乏成本定額

部分能源消耗、成本費用缺乏定額標準，成本核算工作不細化，部分單位沒有實現分貨類單位成本核算，不能為預算審核和彈性預算提供依據;集團對總部職能部門沒有考核指標，總部職能部門對下屬單位業務預算的審核流于形式，比如由于總部技術部門不對集團維修成本負責，在對下屬單位設備的維修審核中必然會采取應修盡修、可修可不修項目都修的原則進行審核，無法真正地做到成本控制。沒有明確集團預算管理和基層單位預算管理的側重點，雖然有統一的預算表格，但沒有各單位預算控制的個性化要求，預算表格對預算控制的實用性不強。

（四）會計核算的標準化問題有待進一步加強，財務亟待轉型

G集團以港口為主業，是一個傳統行業，全集團有100多家分子公司，近300名財務人員，各單位分別設立財務部門，實行獨立會計核算，通過規范財務制度和委派財務總監，保證核算的準確性和標準的一致性。由于核算層級較多，信息傳遞滯后，核算標準不統一，可比性差，還存在基層單位因為考核問題調節收入、利潤的可能。同時廣大財務人員疲于應付會計核算，財務管理精細化不高，無法真正發揮決策支持的作用，無法為企業創造價值。這些問題成為制約企業發展的瓶頸，財務亟待轉型。

（五）信息化手段有待提高

預算管理沒有實現信息化，預算控制、資金支付審批沒有實現線上運行，預算控制往往是事后進行，無法做到適時控制。目前預算編制通過EXCLE完成，只有統一的預算表格，無法滿足各單位個性化的控制要求，對預算控制的實用性不強。目前我集團信息技術應用覆蓋了公司的生產管理、財務管理、采購管理、人資管理、物資管理、OA等領域，但應用的廣度和深度有待進一步加強，并且系統之間尚未實現對接，信息傳遞滯后，存在信息孤島。

五、改進措施

全面預算管理是企業集團管理的一項有效的手段，在以戰略管理為導向、與計劃管理相結合、以規范核算和嚴格內控為基礎的平臺上，構建預算的編制、執行、考核體系，并強調體系的實際運行，特別專注于預算管理的規則而不是簡單的討價還價在預算管理中的作用。針對集團公司預算管理中存在的上述問題，可以采取以下改進措施：

首先，進一步加強全面預算管理的宣導，預算管理是“一把手”工程，財務部門作為牽頭部門，要向集團和基層單位領導充分宣貫預算思想，取得“一把手”的支持;建立以集團公司預算委員會為領導、各級公司成立本級預算工作小組的多層次預算機構體系，單位“一把手”為組長，把預算作為一項重要的工作來抓;同時加大對相關業務部門的培訓力度，促進參訓人員理解預算實質，明確各層級、各部門預算職責，掌握預算流程，形成從上而下的強大合力，實現“要我預算”到“我要預算”的轉變;堅持、深化“全員預算”的理念，以財務為核心，各專業部門分工協作，細化預算顆粒度，逐步深入到大隊、班組，最終實現全員預算，使企業中的每一個部門、每一名員工都要明確自己的預算目標。

其次，重視預算執行與評估，逐步建立從預算編制、控制、評價到預算考核環環緊扣的全面預算循環。從預算編制做起，強化戰略導向，優化內部控制，啟動預算信息化系統，逐步實現預算控制、資金支付線上審批，以信息化建設助力業財融合提速。強調預算的嚴肅性，預算批準后，在執行過程中涉及到較大調整及變動時，必須經過本級預算領導小組的評估，報集團審批后方可實施;年終對預算執行差異做出分析，落實責任部門、責任人員，落實獎罰措施。

第三，財務轉型始于共享服務，信息化建設是財務共享服務的基礎，是支撐全業務流程的脈絡。目前我集團信息化水平較低，企業管理的很多方面未實現信息化，如ERP系統、檔案管理系統、費用報銷系統等，缺乏財務共享中心的建設基礎，如果盲目實施財務共享不具有可行性。財務共享中心的建設不能急于求成，而應從集團實際情況出發，用1-2年的時間解決信息化系統問題， 從搭建信息化平臺出發，穩扎穩打，逐步推進。信息化建設將是今后一兩年內的工作重點，將從預算管理系統上線和資金支付線上審批為起點，進一步提高信息化應用的廣度和深度，同時加快系統對接，實現信息互聯互通，以信息化助力業財融合提速。在集團公司信息化建設初見成效的條件下，再穩步推進財務共享服務中心建設。

財務共享服務中心業務范圍的確定、服務中心選址、業務流程設置和信息化平臺建設等問題要因地制宜，有的放矢，不能脫離企業實際。財務共享服務信息化平臺建設應總體規劃、分步實施，充分利用現有資源對現有流程進行改造和完善，循序漸進、持續優化。建立初期，可以先處理應收賬款、應付賬款、費用報銷、工資支付及總賬、單體報表等重復性高、勞動密集型和可標準化的業務;運作成熟以后，可逐步將合并、分析報告、稅務籌劃等專業化程度較高、難以標準化的業務逐步納入。同時科學、標準的流程是財務共享服務得以高效運作的基礎，流程再造要改變傳統的金字塔形的組織結構帶來的層級復雜、條塊分隔、效率低下等問題，拆除部門之間的壁壘，減少管理層級，實現組織的扁平化。

最后，細化預算，要求各單位成本開支與計劃相對應，強調預算控制的剛性，堅持沒有預算不得開支，對預算外項目、超預算外項目設定特殊的審批程序。各個職能部門抓緊制定消耗定額，優化成本核算，在條件成熟的單位推行作業成本管理，細化成本定額;充分發揮集團預算管理工作組的作用，改變目前專業部門單線、點對點審核的方式，采取集中、面對面審核的方式，加強各個職能部門的預算統籌。

六、結語

一個企業如果在全面預算管理中能夠妥善解決上述問題，具備保證全面預算管理有效實施的條件，并且在實施過程中采取合理措施持續改進，企業的管理水平會取得質的提高，企業戰略的制定和實施會更加科學有效。

參考文獻：

[1]薛麗憑.淺析集團企業全面預算實施難點及相應解決方案[J].中小企業管理和科技，2016（02）：78-79.