供電企業多維精益管理績效評價模式研究

朱琳紅 程小寧 鄭晗 黎精明

【關鍵詞】 多維精益管理; 績效評價模式; 供電企業

【中圖分類號】 F275;F425? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2021）18-0064-07

一、供電企業多維精益管理現狀分析

（一）供電企業多維精益管理的時代趨勢

電力是“商品”，這決定了供電企業作為“電力商品”的供給者，它必然具有一般企業的市場競爭特性，但電力又是人們正常生產生活的“基礎保障”和社會大系統有序運轉的“戰略資源”[ 1 ]，這決定了供電企業在產品定價和供給量決策等方面必須服從相關職能部門的統籌安排和國家整體發展戰略，即它必須切實履行所肩負的社會責任。由此觀之，供電企業實質上肩負著雙重職能，其一是由其“企業屬性”決定的盈利職能，其二是由其“社會屬性”決定的保障職能[ 2 ]。

在中共十八大之前，我國電力基本上處于政府統籌下的壟斷供應狀態，究其原因：第一，電力生產投資額巨大且投資回收周期長，電力運輸所依賴的電網更是建設成本高昂，這決定了電力生產和運輸具有極高的進入門檻，在非公資本不愿進入或無力進入的情況下，為解決市場失靈問題，只能由政府投資和運營;第二，國家出于戰略安全考慮，特別是為與傳統計劃經濟模式相適應，對電力等保障國計民生的戰略資源，需要牢固控制在政府手中;第三，相較于龐大的電力需求，我國電力生產和供給較長時期內處于相對不足狀態，為了使有限資源最大限度地發揮其作用和功能，國家必須對其進行統籌調配。在此背景下，供電企業的“社會屬性”和保障職能得以充分彰顯，而其“企業屬性”和盈利職能鮮少被關注，結果供電企業管理變革的動力主要來自政府要求和自身意愿，而非來自市場競爭壓力。

中共十八大之后，特別是中共十九大以來，我國社會經濟環境發生了巨大變化，與之相適應，電力市場化改革不斷深化，在此大背景下，供電企業的生產經營環境也在發生深刻變化，主要表現在：第一，電力生產市場逐步向民間資本甚至外資開放，非政府資本投資電力（尤其是清潔電力）生產近年呈井噴態勢，我國長期存在的電力短缺或緊平衡現象得到了根本改觀;第二，傳統燃煤發電標桿上網電價機制難以反映電力生產的清潔化趨勢及其成本變化，不利于激發電力生產企業技術改造和效率提升的積極性和主動性，這有悖于綠色、可持續發展的時代潮流[ 3 ];第三，現代科學技術（尤其是現代信息技術）的發展為若干供電主體基于同一輸配電網絡進行差異化競爭提供了系統化解決方案，這為打破電力壟斷經營提供了技術可能性。在此背景下，我國深入推進電價市場化改革的條件已基本成熟，中央順勢確立了“管住中間、放開兩頭”的電力體制改革思想，并在實踐層面基本建立了“準許成本+合理收益”的定價機制。在此背景下，供電企業面臨日益增加的市場競爭壓力，其“企業屬性”和盈利職能不斷得到強化。

與此大環境相適應，供電企業必然而且必須“向管理要效益”，以便極盡所能地發揮“管理創效”功能，而其關鍵在于促進傳統綜合型管理向多維精益管理的根本轉變。所謂“精益”，通俗地說，就是通過精細化管理來創造效益[ 4 ]。那么，如何做到管理精細化呢？其策略就是“多維”。由此觀之，所謂多維精益管理，就是要從多個維度進行管控，從而增進管理精細化程度，繼而達到提升效益之目的，換言之，“益”是目標，“精”是表征，“多維”是手段。2018年8月，國家電網公司（簡稱國網公司）正式拉開了多維精益管理體系變革大幕，與之相適應，各供電企業結合自身實際情況探索和實踐了多維精益管理體系變革的具體方案，供電企業推行多維精益管理儼然已成時代趨勢。

（二）供電企業推行多維精益管理的基本情況

自2018年國網公司就多維精益管理體系變革工作做出總體部署以來，各供電企業都結合自身實際情況制定了較詳細的多維精益管理體系變革方案。

對于維度劃分，國網公司發布了由4個核心維度（業務活動、電壓等級、資產類型、用戶類別）和24個管理維度構成的維度體系。在此框架下，各供電企業只需遵照執行或將其進一步細化即可，其推進多維精益管理的關鍵工作在于具體工作方案的制定和實施。

不同供電企業的多維精益管理體系變革方案雖然不盡相同，但是其基本思想和核心訴求卻具有內在一致性，那就是努力構建智能、開放、共享的多維業財信息反映體系，以便既能滿足法定信息披露要求，又能滿足業務精益化管理的需要，其關鍵著力點在于以自動、高效的業財信息反映規則為主線，深入推進業財數據標準統一、管理規范、流程貫通，進而促進業財深度融合[ 5 ]。

目前，各供電企業已基本完成了所有信息系統典設功能的適應性調整和部署工作，實現了業務活動、電壓等級、資產類型和用戶類別4個核心維度的業財鏈路貫通，已完成由“科目”到“科目+維度”的轉換[ 6 ]。具體而言，供電企業推行多維精益管理已經取得了下述進展：（1）在設備管理方面，增加了生產和管理共用標識字段，基本實現了設備資產聯動;（2）在工單管理方面，基本實現了檢修運行成本和營銷成本工單化管理;（3）在項目管理方面，通過增加多維字段，實現了項目創建的ERP模塊化;（4）在物資管理方面，實現了采購申請、辦公類電商物資采購、創建成本中心預留等核心業務的ERP模塊化;（5）在財務管理方面，已基本實現了ERP財務模塊化和管控系統化，做到了薪酬核算融合、資金支付接口憑證自動處理、非集成業務表單化、營銷收入和購電成本核算實時化以及員工報銷智能化。

綜上所述，供電企業在推進多維精益管理體系變革，加速多維精益管理體系應用方面做了大量切實有效的工作，并且取得了積極進展。然而，多維精益管理作為一項大視野、長視距、寬視角的系統化管理方案[ 7 ]，其效果必然而且必須通過管理績效提升來體現。那么，供電企業推行多維精益管理的績效究竟如何？這是亟待深入研究并準確回答的重大理論和現實問題，它是總結前期改革經驗，有針對性地深化后續改革的關鍵。

二、供電企業多維精益管理績效評價模式設計

針對供電企業多維精益管理體系變革及其實踐應用深入推進但管理績效評價缺乏科學范式的客觀現實，下文擬設計供電企業多維精益管理績效評價模式。

（一）績效評價模式設計的基本思想

前文已經述及，企業實行多維精益管理體系變革的基本動因在于“向管理要效益”，即通過多維精細化管理達到提升效益之目的。多維精益管理模式之所以能達成此種效果，是因為該模式具有規范化、智能化和準確化（簡稱“三化”）特征[ 8 ]。其中，規范化是智能化的前提和基礎，智能化是準確化的手段和保障。若無信息字段、數據接口、業務標準、核心維度的規范化和一致性，那么智能化將無從實現;若無智能化作為前提條件，面對紛繁復雜的業務僅憑傳統模式進行處理，其準確性將很難得到保證。事實上，正是以“三化”為基礎，在多維精益管理范式下，企業成本才得以顯著降低，運行效率才得以顯著提高，即使企業營收保持不變，其效益也會相應提升。

鑒于此，本文確立了供電企業多維精益管理績效評價的基本思想：績效評價的核心是反映企業推行多維精益管理體系變革后，企業運營和管理是否（以及在多大程度上）實現了規范化、智能化和準確化，換言之，供電企業多維精益管理績效評價應該圍繞“三化”的實現程度及其效果展開。

（二）評價指標體系設計

根據上述績效評價思想，并結合供電企業多維精益管理現狀及其動因，本文擬采用核心維度一致率、運營服務采購規范率兩個指標來反映多維精益管理規范化方面的績效狀況，采用檢修三費集成率、檢修運維成本直接歸集率、營銷成本直接歸集率3個指標來反映多維精益管理智能化方面的績效狀況，采用成本費用核算準確率指標來反映多維精益管理準確化方面的績效狀況。由此建立“三維度六指標”構成的多維精益管理績效評價指標體系。

1.核心維度一致率

國網總部在《多維精益管理體系變革方案》中對項目、工單的4個核心維度組合提出了明確具體的要求，這是國網系統推進多維精益管理體系變革的頂層設計。在業務開展層面，各供電企業項目、工單的4個核心維度組合理應滿足相關要求，以此確保4個核心維度在執行過程中具有規范性和準確性。為考核這方面的實際效果，本文設計了“核心維度一致率”指標（具體表述如式（1）所示）。

顯然，該指標越大，說明供電企業項目、工單4個核心維度對國網總部相關要求的滿足程度越高，其在核心維度方面的多維精益化管理水平越高，即多維精益管理績效越顯著。

2.運營服務采購規范率

國網公司推動多維精益管理體系變革的動因之一是規范本系統內的運營服務采購業務，為此，作為實行多維精益管理體系變革的基礎性工程，國網公司在充分調研的基礎上，將本系統內的運營服務歸納為25種類型，并逐一對其做了明確定義和規范（參見國家電網財〔2018〕1211號文件中附件3《多維精益管理體系變革服務采購業務管理規范》）。規范要求，對采購限額（≥5萬元）以上的25類運營服務業務必須簽訂采購合同，并采用ERP系統采購訂單進行管理。顯然，該規定不僅能夠引導、促進相關企業提高運營服務業務管理的規范性，而且能夠極大地提高運營服務業務管理的效率。對供電企業而言，其在多大程度上達到了上述效果？這無疑是評價多維精益管理績效的重要視角。鑒于此，本文設計了“運營服務采購規范率”作為反映供電企業多維精益管理績效的指標（具體表述如式（2）所示）。

顯然，該指標越大，說明企業運營服務采購業務的多維精益化管理水平越高，其多維精益管理績效越顯著。

3.檢修三費集成率

對供電企業而言，檢修三費（即自營材料費、外包材料費、外包檢修費）是其日常運營支出的核心內容，檢修三費不僅支出頻率高，而且在總支出中占比大，因此，檢修三費的管理效率和管理水平是決定企業管理精細化程度和管理效能的關鍵因素之一。在傳統管理模式下，檢修三費是根據業務紙質單據進行分散式記賬（生成財務行），這種檢修三費業務管理模式將業務與財務做了明顯區隔，將兩者視同具有接續關系的兩種獨立行為，即先發生業務（購買材料、領用材料、檢修外包等），隨之產生業務單據，然后財務根據這些業務單據進行分散式記賬，這種管理模式不僅不利于事前審核控制，還會因單據制作、傳遞、保管、鑒證等繁瑣操作而增加管理成本，降低管理效率。在多維精益管理模式下，檢修業務與財務核算必然實現業財鏈路全面貫通，即以ERP系統為依托，實現項目、工單實時在線歸集，通過采購訂單集成方式記賬，并自動生成檢修三費財務憑證行。由此觀之，特定期限內通過項目、工單歸集且通過采購訂單集成方式記賬的業務占同期總業務的比例是考察供電企業多維精益化管理績效的重要視角。鑒于此，本文設計了“檢修三費集成率”作為反映供電企業多維精益管理績效的指標（具體表述如式（3）所示）。

顯然，該指標越大，說明企業檢修三費的多維精益化管理水平越高，其多維精益管理績效越顯著。

4.檢修運維成本直接歸集率

推行多維精益管理的原始動因之一是將成本向業務進行多維度精準歸位，盡量降低成本對象不明確或共同費用無法精準分攤為成本的現象。顯然，對成本進行直接科學歸集，這是精準控制成本，進而提高效益的關鍵。在多維精益管理范式下，企業財務管控系統多維管理報表中輸配電成本理應能夠直接歸集到具體檢修運行類業務活動、資產類型和電壓等級中，進而實現成本與核心維度的精準對應。然而，這只是一種理想化狀態，在實踐操作層面，供電企業歸集到檢修運行類業務活動的輸配電成本中，難免不同程度地存在無法按照維度進行精準歸位的現象，其具體表現是業務活動為“運檢綜合”，電壓等級為“不適用”，資產類型為“其他”。顯然，檢修運維成本的科學精準歸位水平是多維精益管理績效的重要反映，為此，本文設計了“檢修運維成本直接歸集率”作為反映供電企業多維精益管理績效的基本指標（具體表述如式（4）所示）。

顯然，該指標越大，說明企業檢修運維成本能夠直接、精準歸集到具體業務活動、資產類型和電壓等級的部分越多，屬于共同（不可分割）的支出越少，進而意味著企業多維精益化管理水平越高，其多維精益管理績效越顯著。

5.營銷成本直接歸集率

在多維精益管理模式下，供電企業在創建營銷類項目和工單時，就應在源頭上明確具體營銷類業務活動和用戶類別，從而避免營銷支出在具體營銷業務活動和用戶類別之間出現不科學分攤的現象。這是減少業務活動為“營銷綜合管理”、用戶類別為“混合用戶”情況的關鍵舉措。毋庸置疑，如果多維精益管理架構得以完整建立并得到有效實施，那么上述狀態是一種必然結果。然而，實踐中，企業多維精益管理變革“始終在路上”，這就意味著營銷成本很難實現全口徑的直接歸集，而這個歸集率是企業多維精益管理績效的重要反映尺度。鑒于此，本文設計了“營銷成本直接歸集率”作為反映供電企業多維精益管理績效的基本指標（具體表述如式（5）所示）。

顯然，該指標越大，說明企業營銷成本能夠直接、精準歸集到具體營銷類業務活動和用戶類別的部分越多，屬于共同（不可分割）的支出越少，意味著企業多維精益化管理水平越高，其多維精益管理績效越顯著。

6.成本費用核算準確率

在多維精益管理模式下，有關企業生產成本、管理費用等核算將做到實時化、智能化。換言之，伴隨著業務發生，相關業務數據將自動下沉到業務數據庫中，會計核算系統將基于業財貫通鏈路將業務數據自動轉化為業財共用標識數據，并據此對成本費用進行準確核算記賬。顯然，這是多維精益管理模式下企業成本費用核算極盡完美之狀態，然而，現實企業在實行多維精益管理體系變革過程中，有關成本費用核算過程仍然一定程度地需要專業人員參與，因此，其成本費用核算可能難以做到100%客觀準確。事實上，成本費用（尤其是生產成本和管理費用）核算的準確性是評判企業多維精益管理績效的重要視角，鑒于此，本文設計了“成本費用核算準確率”作為反映供電企業多維精益管理績效的基本指標（具體表述如式（6）所示）。

顯然，該指標越大，說明企業成本費用核算越準確，進而意味著企業多維精益化管理績效越顯著。

（三）指標賦權與合成處理

上文已經構建了由“三維度六指標”構成的供電企業多維精益管理績效評價指標體系，為了全面綜合反映供電企業多維精益管理績效量化得分，必須對上述指標體系進行科學賦權。在評價的三維度（“三化”）中，智能化理應是多維精益管理體系變革中最核心的效果呈現，它在“三化”中具有承前啟后的重要作用，并且多維精益管理變革的關鍵在于推進業財融合，實現鏈路貫通，而這種目標的達成從深層次看是一個智能化問題。鑒于此，筆者認為該維度至少應該占一半以上的權重。另外，在規范化與準確化中，規范化是前提條件，有了規范化的前提和智能化的手段，那么結果的準確化理應是水到渠成的。由此觀之，規范化理應比準確化占有絕對更高的權重。基于上述分析，結合國網系統專家的意見，建議將基分（100分）在規范化、智能化、準確化三個維度上依次分配30分、55分和15分。

各維度基分向具體指標的分配方案如下：（1）規范化維度上，由于運營服務包括多達25種類型，其采購規范化程度在該維度中具有絕對顯示度，相較于核心維度一致率而言，其對多維精益管理效果的反映更充分，鑒于此，建議給運營服務采購規范率分配20分，給核心維度一致率分配10分;（2）智能化維度上，在廣泛調研的基礎上發現，智能化實現程度更多地體現在成本費用的直接、自動歸集方面，或者說相較于檢修三費集成率，它更能反映智能化效果，鑒于此，建議將55分的基分在檢修三費集成率、檢修運維成本直接歸集率、營銷成本直接歸集率三者之間依次分配15分、20分、20分。

綜上所述，筆者推薦的基分分配方案如表1所示。

對被評價的供電企業，評價主體首先需要收集該企業評價目標期內的相關信息和數據（即計算前述六個指標所需要的基礎素材），然后按照前述各指標的計算公式分別計算出各指標的實際值（假設依次用Ri表示，其中i依次為1到6;若將各指標的基分依次用Si表示，其中i依次為1到6），據此可以得到目標企業多維精益管理績效評價的總量化得分（具體如表2所示）。

（四）評價結果的應用

通過上述績效評價量化得分TS可以看出供電企業推行多維精益管理的綜合績效狀況。上述績效評價結果具有多種用途，其可能的應用方式包括但不限于下述方面：（1）將同一個供電企業在不同時期的TS值進行縱向比較，以便準確了解該企業實行多維精益管理的績效變化情況，進而通過策略性行動引導企業多維精益管理績效趨優發展;（2）將不同供電企業在同一時期的TS值進行橫向比較，以便了解不同企業實行多維精益管理體系變革的相對成效，進而為行業對標和考核激勵提供科學依據;（3）通過深入分析各評價指標的結果，并結合各指標的基分數值（反映指標的相對重要性程度），就可以準確厘清制約多維精益管理績效的主要環節和關鍵因素，以便精準施策促進多維精益管理績效提升。

三、績效評價模式在HBDL公司的實證應用

（一）HBDL公司的基本情況

HBDL公司（簡稱HBDL）是國家電網有限公司的全資子公司，是以電網建設、管理和運營為核心業務的特大型國有企業，地處中部電網中心、全國電網腹地，承擔著我國三峽及西南地區水電外送、華北火電資源與華中水電互濟的重要職責，是省域經濟賴以發展的重要企業。其對省內電力市場實行輸配售一體化經營，負責建設、管理、經營省內電網，是省內電力市場的骨干企業和主導力量，直接為地方經濟發展和人民生活提供電力保障。公司擁有34家直屬單位，其中市級供電企業14家。2019年公司售電量逾1 700億千瓦時。

作為國網公司的全資子公司，HBDL按照國網公司的總體部署于2018年啟動了多維精益管理體系變革。2018年，基于國網公司的頂層設計，HBDL完成了多維精益管理體系變革建設業務方案設計，實現了業務活動、電壓等級、資產類型、用戶類別四個核心維度的業財鏈路貫通，搭建了多維精益管理體系框架，初步實現了輸配電成本多維反映。2019年，HBDL全面開展了業財共建共享，實現了24個管理維度業財鏈路貫通，其多維精益管理體系基本建立并開始全面實施。目前，HBDL正處于持續優化提升多維精益管理體系，優化數據標準和業務流程，加強數據質量管控，通過多維精益管理全面支撐量化分析和經營決策的階段。

為準確了解公司推行多維精益管理的效果，開展科學獎懲，充分發揮多維精益管理的創效功能，HBDL決定從2020年起采用績效評價模式對所屬14家市級供電企業多維精益管理績效開展評價。

（二）HBDL公司績效評價實施過程

HBDL在深入推敲的基礎上，認為本文推薦的績效評價指標基分分配方案具有切實性和合理性，它充分契合了供電企業實行多維精益管理體系變革的動因和初衷，且與預期目標具有較強的內在一致性，因此，HBDL決定采用本文推薦的基分分配方案（如表2的第2列所示）。HBDL決定按季度對所屬14家供電企業進行績效評價，為此，HBDL采集了14家供電企業2020年第1季度的相關業務數據（具體如表3所示）。

在進行基礎數據采集的基礎上，HBDL首先根據本文所構建的績效評價指標測算原理，計算了14家供電企業（HBDL的全資子公司）推行多維精益管理相關績效指標各自的數值（如表4各指標下面第1列所示）;其次，根據表2第2列所示的各指標基分分配方案，計算出各指標的績效得分（如表4各指標下面第2列所示）;再次，將各指標的得分進行加總，即得到14家供電企業多維精益管理績效評價的量化得分（如表4倒數第2列所示）;最后，HBDL根據各供電企業績效評價量化得分情況對其績效進行了排位（如表4倒數第1列所示）。

HBDL管理層將本公司近3年來推行多維精益管理體系變革及其應用的實際情況與上述評價結果進行了對照分析，結果表明，上述評價結果與公司掌握的實際情況具有很強的一致性。

（三）HBDL公司績效評價結果應用

對于上述評價結果，HBDL對其做了三方面的應用：（1）將下屬14家供電企業按照多維精益管理績效評價結果將其分成3種類型：紅旗單位（前3家）、綠旗單位（第4—11家）、白旗單位（后3家）。其中，紅旗單位、綠旗單位、白旗單位分別對應推行多維精益管理體系變革及其應用的先進單位、一般單位和后進單位。2020年5月，HBDL分別給這些單位進行了相應顏色的電子授旗，并據此進行了季度績效獎勵和考核。（2）HBDL責令下屬14家供電企業以多維精益管理績效評價結果為依據，按照季度進行自查自糾，以便厘清制約多維精益管理績效提升的環節和因素，進而制定績效改進和提升計劃，并在省公司監督下進行落實。（3）在國網系統內，HBDL率先設立了“多維精益管理進步獎”，即在所屬14家供電企業中，若某企業上下兩個季度的多維精益管理績效排位前進了4位或更多，則可獲得省公司頒發的“多維精益管理進步獎”。HBDL已經決定將多維精益管理績效評價工作以及據此開展的上述管理措施制度化，以作為持續推進企業多維精益管理體系變革的有力抓手。

四、結語

隨著我國經濟體制改革向縱深方向發展，傳統上具有顯著壟斷色彩的供電企業面臨日益增長的市場壓力，與之相適應，供電企業必然會更注重“向管理要效益”，力求充分發揮“管理創效”功能。在此背景下，國網公司于2018年在全系統內推行多維精益管理體系變革。截至目前，國網系統多維精益管理體系變革及其應用工作已經歷時兩年多時間，并且還在如火如荼推進。然而，多維精益管理變革作為一項復雜的系統性工程，其實施是否（以及在多大程度上）達到了預期效果，其績效情況究竟如何，目前尚無這方面績效評價的科學范式，而科學評估多維精益管理績效無疑是有針對性地深入推進多維精益管理體系變革的關鍵。

鑒于上述，本文以多維精益管理本應有的規范化、智能化和準確化特征為導向，結合供電企業推行多維精益管理的實際情況，創造性構建了“三維度六指標”的多維精益管理績效評價指標體系。該指標體系用運營服務采購規范率、核心維度一致率來反映供電企業多維精益管理的規范化水平，用檢修三費集成率、檢修運維成本直接歸集率、營銷成本直接歸集率來反映供電企業多維精益管理的智能化水平，用成本費用核算準確率來反映供電企業多維精益管理結果的準確可靠性。通過對指標進行賦權和合成處理，形成了系統完整的供電企業多維精益管理績效評價范式。該績效評價范式在HBDL公司的實際應用情況表明，本文所構建的多維精益管理績效評價范式具有切實性、可行性和有效性。

本文研究的意義在于：不僅一定程度上豐富和拓展了績效評價的相關應用設計，而且為供電企業提供了系統完整并具有實踐操作性的多維精益管理績效評價范式，彌補了電力行業多維精益管理績效評價方面的不足，為供電企業持續深入推進多維精益管理體系變革及其應用，充分發揮多維精益管理的“創效”功能提供了支撐。

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