國企工程公司跨國人才培養體系建設及實踐路徑研究

摘要：近年來，越來越多的國企進入國際市場，開啟了國際化戰略。而相應的跨國人才就是實施國際化戰略實施的關鍵。從現狀來看，大部分企業，尤其是工程類國有企業在符合國際化戰略發展的跨國人才方面儲備不足，國際業務推進并不順利。因此持續推進跨國人才的培養與發展十分必要。本文聚焦國企工程類公司，構建符合工程公司跨國人才發展與培養的體系和實踐路徑，為中國工程公司“走出去”，實施國際化戰略打下人力基礎。

關鍵詞：跨國人才;國企;工程公司

近些年來，越來越多的中國企業進入到國際市場，參與到“一帶一路”沿線國家的基礎設施建設，包括市政交通、機場、水利、電力設施、能源設施等。以中國鐵建中國建筑、中油建設、中國土木集團等為代表的一批國企工程公司正逐步占領一定的海外市場;以江蘇建筑、山東高速等為代表的一批地方國企工程公司也在國際化市場上不斷開拓;還有一批民營工程公司，作為國企和國企的補充，也進入到了國際市場。但在國企工程公司中，其市場還主要集中在非洲、亞太中亞等國家，利用自身與這些國家的相對優勢及自身相對于歐美公司的成本優勢，占據了一定的市場。但想進入高端市場，或者從事更為高端的業務，就顯得力不從心。因此，對于很多國企而言，自身跨國人才的發展與培養就顯得尤為重要，對于企業的長遠發展和國際化市場的深入耕耘有著極其重要的關系。

一、跨國人才培養現狀特點分析

很多國企工程公司，例如中油工程、中石化建設、國家電力、中國鐵建等公司，在國際市場上打拼多年，在國際項目中鍛煉了一大批跨國人才。目前工程類國企開展跨國人才發展與培養，主要有以下特點。一是通過項目鍛煉和孵化跨國人才。無論國內還是國外，通過項目培養人才是最重要的一環，按照人才能力發展理論，一個人才的能力提升70%是通過工作實踐和崗位鍛煉得來，20%是通過日常交流總結及導師輔導等得來，剩余10%是通過培訓學習得來的。人才70%的能力來源于實踐，因此通過項目實踐和崗位鍛煉是最重要的一種培養方式，也是我們很多企業最愿意使用的方式之一，讓人才“在干中學，在干中提高”。二是跨國人才培養的針對性強。很多企業在開展國際化業務過程匯總，秉持著缺什么人才培養什么人才的理念，對提高人才專項能力的提升效果明顯，對于短期急缺人才往往都是采取這種方法。三是對跨國人才培訓工作重視。國內很多企業，跨國人才培養都是一把手抓，例如中國石油，很多二級單位，都是一把手抓企業跨國人才培養，對這項工作傾注了很多的精力、時間和成本。

二、跨國人才發展與培養存在的問題

一是缺乏跨國人才發展與培養的體系建設。很多企業對于跨國人才發展和培養體系的理解，并沒有利用系統理論去構建跨國人才發展，僅僅停留在培訓體系上，對于職員項目鍛煉和日常交流和輔導也沒有納入體系進行考慮。因此構建的體系也就是培訓體系，但這遠遠不夠。因為培訓主要解決短期能力提升問題，只是體系中的一部分，沒有涉及到職員的職業生涯設計、職員激勵和績效考核、能力評估測評等方面。而縱觀國際上的先進經驗，這些要素都是互相關聯的，在人才發展與培養的體系中能夠得到很好地體現。例如在IBM公司，職員的培養和發展，與其績效、崗位晉升和薪酬福利直接掛鉤，解決了職員的激勵問題，形成了職員自我學習的習慣，營造了良好的學習性組織氛圍。

二是人才發展與培養的遠期目標和短期目標不清晰不匹配。任何公司跨國人才的培養和短期跨國人才的培訓，都應該僅僅圍繞公司國際化戰略的實施。根據公司國際化戰略和業務發展，制定跨國人才發展遠期目標和短期目標。遠期目標是通過短期目標來實現的，職員的遠期目標是從公司的戰略分解而來，也是職員的職業生涯規劃的重要組成部分。很多企業，沒有站在一定的周期（例如5年）為企業制定跨國人才發展戰略規劃，也缺乏遠期和短期實施目標及措施，造成人才培養的斷檔或者不可持續性的情況發生。

三是人才培養工作缺乏系統性。人才發展和培養是一項長期的工作，而工作實踐、溝通輔導和培訓學習是長遠目標的具體組成，相對而言是短期的。很多企業缺少對職員工作歷練的針對性、也沒有溝通輔導的持續性，其理解還停留在人才發展就是參加培訓班的層面上。例如，這個職員目前的能力水平如何，職員是否需要這種類型的培訓，需要多長時間的培訓，培訓后能力是否能夠得到提高等。這些問題在很多企業中都存在，很多負責人才培訓的領導和職員，對此也只有感性的認知，沒有對這些問題進行定量分析。

四是人才發展與培養工作缺少專業管理人才。很多管理人員看似在人才發展管理崗位上工作很長時間，但未必有跨國人才發展與培養方面的專業知識和能力，僅僅是按照自己的工作經驗去辦事，沒有遵循人才發展和培養的客觀規律和相應的體系，更沒有專業的職業資格（例如ATD的CPLP認證）;對于跨國人才發展與培養的認知和理解不夠深入，更沒有執行過此類的發展項目。因此跨國人才發展與培養事宜啟動容易，持續推動下去困難重重。我們很容易陷入這樣的困境：在攻克某項技術上要使用專業的人才，而在管理上，我們則認為差不多的一個人就行。豈不知，類似于人才發展與培養類的管理人才是需要相當專業知識和技巧對，需要對公司的戰略和業務有著很深的理解。否則，不專業的人很難構建出專業的體系，很難成體系地培養出合格的跨國人才。

五是人才發展與培養工作缺少好的管理工具和方法。很多企業名義上注重跨國人才發展與培養工作，在實際的管理工具上，例如管理軟件和平臺，則吝于投資，總想一把鐮刀達到聯合收割機的效果，往往導致后續工作難以推動。同時國企管理人員結構老化，對新技術應用的學習興趣和應用意愿不強，而高層管理人員對相關系統應用并不了解，如果中層管理人員不主動推動的話，很難推廣使用新的管理工具和方法。這就是很多國企在做這些工作低效或者不如意的地方。在制定完成跨國人才和發展目標，制定完短期的工作實踐、溝通輔導指導以及培訓學習任務后，沒有執行這些任務的管理工具和保障措施，也沒有對于產出結果的績效考核，注定造成工作會流于形式。

三、跨國人才發展與培養體系構建原則

一是“721”原則。跨國人才其能力和特質的提升，70%源于工作實踐，20%源于日常溝通總結及導師輔導，剩余10%源于培訓學習。這就需要企業根據這個原則，根據職員的特點和實際情況，結合公司的戰略，在職員職業發展規劃中，需要制定長期的符合“721”原則的發展和培養規劃及短期的培養培訓任務。二是系統性及貫通性原則。跨國人才發展與培養體系，從來不是單獨的體系，是需要和績效考核體系、任職資格體系、薪酬福利體系、職業生涯規劃體系、職位體系、知識管理系統相結合。既然以上幾個體系要互相融合，實現數據互通，必然要求這個幾個體系要有相同的要素，這個要素就是職員的勝任能力。在其他相關的體系中，都與職員的勝任能力緊密掛鉤。三是利于目標落地執行和評估的原則。任何體系的構建，在于實現想要的目標，產出相應的成果。因此，在構建體系時，盡量符合SMART（Specific，具體的;Measurable，可衡量的;Attainable，可實現的;Relevant，相關聯的;Time bound，期限明確的）原則，利于目標的分解執行以及后續的評估。如果想實現人才發展和培養目標的落地，光靠幾張EXCEI及Word表格是遠遠不夠的，特別是涉及到人員范圍廣，持續時間長的時候，需要有合適軟件或者平臺實現體系的落地。

四、跨國人才發展與培養的實踐路徑

跨國人才發展與培養體系構建完成之后，關鍵還得看實施情況和執行效果。如果想保障效果，需要利用管理軟件或者云平臺作為落地的工具。目前市場上有很多相關的軟件及云平臺，企業可以根據自身的需要，進行一定的定制開發，以滿足企業跨國人才發展與培養的需要。為了保證體系落地和實施的效果，建議采取以下策略。

一是梳理各項人力資源管理體系，整合成一個互聯互通的有機整體各個體系之間實現互聯互通很有必要，因為無論傳統人力資源管理還是演變到現在戰略性人力資源管理體系，每個模塊之間天然就是互聯互通的，貫穿職員發展的始終。之所以很多企業會割裂他們之間的關系，是因為對于人力資源系統的認知和理解不夠，同時管理手段和工具有限，管理人員素質達不到要求。要想體系之間實現聯動，就需要有一個好的架構，能夠利用簡明的流程，把互相之間相同的元素，用流程連起來，比如職員發展與培養體系與其他體系的關系，而能力項是各個體系相通的元素。人力資源系統是通過人力資源管理制度鞏固下來的，是用人力資源流程貫穿起來的，是用人力資源管理信息化的手段進行落地實施的。因此，在構建和實施跨國人才發展與培養體系構建和實施過程中，始終要有體系和整體的概念。這種人才管理的理念對于推動跨國人才發展和培養至關重要，因為一個體系單獨運行，其效果大打折扣。同時，沒有其他體系的輔助，無法實現跨國人才培養的體系化和持續化。

二是以信息化的軟件或云平臺為載體，落地實施人才發展及培養體系。如上述所述，人力資源管理的各個體系本身就是天然聯系的，但怎么進行聯系，以什么樣的方式聯系，不同的實施工具和思路，得出的結果會截然不同。但無論如何，在現在的人力資源管理理念下，一套實用高效的信息化管理系統是必要和必須的。特別是大中型企業，已經實現了人力資源管理的信息化。例如，IBM一個職員可以幾年不見HR人員，因為絕大部分事情可以通過信息化的系統實現。但很多企業還沒有做到這種程度，甚至很多企業還未實現傳統人力資源模塊的信息化。但是為了跨國人才發展和培養的高效性、針對性和持續性，有必要根據與人才發展與培養體系相關的體系進行信息化落地，以人才能力項作為互聯互通的元素，利用管理流程串聯起所有體系，達到同頻共振的效果。目前市場上此類軟件和云平臺不少，企業要選擇適合自己的，不能求大求全，要在充分調研的基礎上開展信息化活動。

三是組建專業化的跨國人才發展與培養的團隊。很多工程類企業，其人力資源管理的專業性有待提高。特別有一些國企的HR負責人，可能從別的部門轉過來或者提拔過來的，很多管理人員不具備專業的人力資源管理理念、知識和技能，應付傳統的人力資源工作還馬馬虎虎，開展戰略性人力資源管理，幾乎不太可能。但時代在進步，不對人力資源管理進行升級，就會造成工作的被動。跨國人才發展與培養工作，是一項關系企業長期國際化戰略的重要任務，更需要有專業的團隊參與進來，或者組建專業的管理團隊。沒有專業的團隊作為基礎，其他的都是空中樓閣。由于跨國人才發展與培養事關企業戰略，專業的團隊不僅需要管理技巧上的專業性，還需要深入了解公司的戰略和業務情況，有很好的戰略性人力資源管理的理念。只有這樣才能逐步培養合格的跨國人才，助力企業的國際化戰略。

四是利用體系優勢，提升職員參與的主動性和習慣性。跨國人才發展與培養，離不開職員的積極參與。很多企業在做人才培養的過程中忘掉了這一點，光從企業角度出發，推著職員走，沒有讓職員真正地主動參與進來，更別說提高他們的積極性。我們在調研完IBM的人才發展與培養體系后發現，他們利用了一套很好的信息化系統，把人才發展與培養體系、目標與績效考核體系、職位體系、薪酬福利體系等都關聯了起來。在制度層面上，固化這種聯動關系，利用信息化的手段，使得這種聯動成為可能，讓職員既感覺到約束的壓力，也體驗到激勵帶來的力量。通過利用體系的優勢，讓職員積極主動的參與自我發展與培養，形成自我發展的習慣性，提高人才發展與培養的效率。還以IBM為例，每年年初，上級會結合個人情況為職員制定年度培養計劃，如果到時間哪項輔導或者培訓課程沒有完成，系統會自動發郵件給職員進行提醒;同時，在目標體系里，有自我發展學習的項，這個項與OKR（Objectives and Key results）考核指標掛鉤，并且完成結果與薪酬和崗位提升掛鉤，促使職員自動的去完成計劃的自我發展任務。此外，對于及時完成培養任務及額外有貢獻的，在薪酬和崗位上，給予一定的激勵。這種拉和推兩種方法結合的方式，促使職員主動地參與自我發展和培養，加速跨國人才的培養。

五是整合各方面的資源，采取多元化的人才培養模式。在構建完體系，并把體系用信息化的手段落地后。我們還需要有各種國際化的資源，幫助跨國人才發展和培養回到“721”原則上來，我們跨國人才能力的提升分別從工作實踐和崗位鍛煉、日常交流總結及導師輔導、培訓學習等三個行動領域中得到。因此，在這三個領域，都應配置相應的資源，幫助跨國人才發展與培養的目標達成在工作實踐和崗位鍛煉領域，企業要給培養目標人員提供合適的鍛煉崗位，并給予一定挑戰性的工作任務，使其通過崗位鍛煉，最快速地提升自我的能力。對于很快能適應并完成相關工作的，我們要給予更高要求;對于無法及時完成工作任務的，要適當的調整，再無法完成的需進行調換。當然，崗位實踐和工作鍛煉需要根據崗位的層次、業務類型和類別進行區分，需要根據不同的能力需求，有針對性的鍛煉和實踐。

在日常交流總結和導師輔導領域，企業要創造良好的組織氛圍，讓每一個人加入到學習型組織的創建和維護中來，人員在良好的組織氛圍中交流，就能夠不斷提升自我，同時，通過周期性的總結和復盤，幫助人員自我總結提高。對于重點培養人員，企業還需要配置相應的輔導導師，導師可以是水平較高的同事或者領導，亦或是外部專家，或者是企業中高水平的外籍雇員等，通過周期性有針對性的輔導，不斷提升職員各方面的能力。在培訓和學習領域，企業需要根據培養對象的實際情況和培養方向，制定完備的培訓學習計劃，并配備各種培訓資源，例如各種類型的培訓課程、內訓師、外部聯合課程、在線的培訓課程資料、培訓管理工具、學習資料庫等。同時，為職員自我提升，提供一定的激勵措施，例如只要符合工作需要和崗位要求計劃內的學習，企業提供一定的經費支持，補充企業培訓學習資源不足，保證整個培訓和學習的效果。

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作者簡介：袁龍芳（1981.12-），女，回族，湖北，在職研究生，中國人民大學勞動人事學院，研究方向：人力資源。