集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心管理探究

宮宛金

摘要：隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，公司規(guī)模的不斷擴張，財務(wù)集中管控需求愈發(fā)明顯。在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，簡單重復(fù)的會計核算工作導(dǎo)致財務(wù)機構(gòu)人員臃腫、效率低下，單一的資金付款流程導(dǎo)致資金風(fēng)險不斷，國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重。財務(wù)體系的變革已經(jīng)迫在眉睫，面對眼下的困境，許多公司借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗，將共享服務(wù)作為一種新的財務(wù)管理模式，并得到推廣與應(yīng)用。本文結(jié)合操作系統(tǒng)的實際應(yīng)用，詳細(xì)分析了財務(wù)共享服務(wù)中心的功能優(yōu)勢、建設(shè)難點及對策，希望能為提高企業(yè)財務(wù)管理水平提供建議。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);財務(wù)共享服務(wù)中心;集中管控;信息化平臺

“財務(wù)共享服務(wù)中心”是具有現(xiàn)代化特色的全新企業(yè)管理模式，對提高企業(yè)管理水平起著至關(guān)重要的作用。與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式相比，可以將企業(yè)各業(yè)務(wù)單位進行的“重復(fù)性業(yè)務(wù)”整合到一起進行處理，不僅能全面減少企業(yè)財務(wù)成員繁瑣的日常工作，更能夠促進企業(yè)將有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務(wù)，達到資源整合、降低成本、提高效率、保證質(zhì)量的目的，同時引導(dǎo)企業(yè)依據(jù)實際經(jīng)濟發(fā)展預(yù)期，對以前的經(jīng)營模式和內(nèi)部管理模式進行全面創(chuàng)新與改革，并以此為基礎(chǔ)，為企業(yè)整體經(jīng)濟活動發(fā)展提供財務(wù)管理保障。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的定義及成立背景

財務(wù)共享服務(wù)中心是將不同國家、地點、不同實體的會計業(yè)務(wù)拿到一個SSC（共享服務(wù)中心）進行記賬和報告，其優(yōu)點是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一。是一種能夠明確企業(yè)實際經(jīng)營與管理現(xiàn)狀、將所產(chǎn)生的實際影響作用，合理運用于日常企業(yè)財務(wù)管理業(yè)務(wù)之上的一種企業(yè)現(xiàn)代化財務(wù)管理優(yōu)化項目活動。目前，企業(yè)圍繞著日常經(jīng)營項目活動與整體管理業(yè)務(wù)集中化處理開展一系列共享財務(wù)管理工作，在原有的基礎(chǔ)上，有效降低了企業(yè)財務(wù)人員流水線式的重復(fù)性工作，同時對日常經(jīng)營活動的順利開展提供質(zhì)量保障，減少企業(yè)財務(wù)管理工作所帶來的整體壓力，為保證企業(yè)提質(zhì)增效作出貢獻。

一方面，隨著中國經(jīng)濟實力崛起，大型企業(yè)的分子公司不斷成立，企業(yè)的競爭日益激烈;另一方面，隨著中國部分優(yōu)勢企業(yè)“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略的實施，其自身發(fā)展也要求其管理水平不斷提高。因此，共享中心是在中國大型企業(yè)加強內(nèi)控、提升管理水平、提高核心競爭力的內(nèi)在要求下應(yīng)運而生的。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)中發(fā)揮的優(yōu)勢

（一）財務(wù)集中管控，實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警

財務(wù)共享服務(wù)中心幫助集團公司實現(xiàn)全面集中管控。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，更多的是對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行事后稽查，問題導(dǎo)向分析，同種風(fēng)險可能在多個分子公司陸續(xù)發(fā)生。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心數(shù)據(jù)集中管控，可以解決各分子公司的共性問題，及時形成快速反應(yīng)機制，建立風(fēng)險防控體系，實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警。通過統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃管控、落實新準(zhǔn)則政策、問題及時整改等方式，加強對成員單位的管理控制。

（二）流程升級改造，業(yè)務(wù)推動財務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)中心通過操作流程升級改造，實現(xiàn)財務(wù)集中化管理，實現(xiàn)異地審核、物理隔離、多組織流程集中管理、任務(wù)隨機分配機制，推動業(yè)務(wù)前端的操作的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，使扁平化信息傳遞模式成為現(xiàn)實，有效保證了會計信息傳遞的及時性、客觀性、可比性。財務(wù)共享服務(wù)使得財務(wù)工作在公司業(yè)務(wù)中更加有據(jù)可依，規(guī)避風(fēng)險，提高了會計核算效率，規(guī)范了財務(wù)基礎(chǔ)工作。

（三）人員結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得財務(wù)人員從簡單繁瑣的財務(wù)工作中脫離出來，讓財務(wù)人員實現(xiàn)由財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型，將更多的時間和精力用于分析企業(yè)戰(zhàn)略決策支持?jǐn)?shù)據(jù)、風(fēng)險點把控等更有創(chuàng)造性的價值活動。通過結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，各分子公司能夠在控制成本的前提下，借助信息化平臺，幫助財務(wù)共享中心的員工完成基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理，增強自動化操作流程，將日常業(yè)務(wù)流水化，盡量節(jié)約每個流程節(jié)點上的人力資源，保證流程的可操作性和準(zhǔn)確性。在人員管理上，細(xì)化共享人員分工，借助績效考核管理的激勵效果，提升人員水平，提高工作效率。

（四）數(shù)據(jù)集中管控，統(tǒng)一會計核算

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的同時，也建立了財務(wù)“大數(shù)據(jù)處理中心”，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)深層次的交互與對接，在大數(shù)據(jù)的支持下，更有利于為集團公司的戰(zhàn)略部署和決策提供數(shù)據(jù)保障，而標(biāo)準(zhǔn)化的建立，更加有助于提升會計核算水平，大大加強了集團公司財務(wù)管控效率和能力，實現(xiàn)了集團公司“轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、高效、價值”的集團化財務(wù)管控目標(biāo)。

三、集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的難點

（一）思想認(rèn)知有差異，實際推進有阻力

集團公司經(jīng)歷了宏觀經(jīng)濟和自身生命周期盛衰交替的輪番洗禮，通過多年的總結(jié)無論是技術(shù)實力還是管理經(jīng)驗均得以沉淀，傳統(tǒng)財務(wù)管控模式已經(jīng)深入人心，部分公司領(lǐng)導(dǎo)人員拒絕變革，前端業(yè)務(wù)人員阻礙，個別財務(wù)人員懈怠變革，不同聲音此起彼伏，思想認(rèn)識不一致，難以形成合力，嚴(yán)重阻礙了建設(shè)進程。

（二）業(yè)務(wù)流程不統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)化難以落地

集團公司存在多形式的經(jīng)營模式，下屬單位涉及全資子公司，控股分子公司、非銀行金融機構(gòu)、中外合資公司、中外合作企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)等不同組合形式，會計核算規(guī)則不同，業(yè)務(wù)流程更是復(fù)雜，大量前端工作要從線下審批轉(zhuǎn)移到線上審批，特殊情況居多，業(yè)務(wù)流程、會計核算實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的難度大，系統(tǒng)建設(shè)難以落地實施。

（三）系統(tǒng)操作平臺分散，信息合成難度大

集團公司信息系統(tǒng)平臺分散，樣式繁多，在會計核算系統(tǒng)的使用上，國內(nèi)外主流財務(wù)管理軟件種類繁多，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，不但要考慮集團內(nèi)部財務(wù)核算軟件之間數(shù)據(jù)接口的建立，更涉及業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)端口連接問題。信息系統(tǒng)規(guī)劃難度很大，資源配置中的不能出現(xiàn)任何偏差。統(tǒng)一建設(shè)信息平臺費用高昂，周期漫長。

（四）人員素質(zhì)不均衡，人力資源配置不到位

財務(wù)共享服務(wù)中心建立之后，將改變原有共享單位分散化的會計核算模式，財務(wù)人員也面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。財務(wù)共享服務(wù)中心的會計人員需要能夠快速適應(yīng)新崗位的不斷變化，各種信息平臺的熟練操作，還要對共享單位基本業(yè)務(wù)起到指導(dǎo)作用，面對不同層面財務(wù)人員的質(zhì)疑要耐心解答，這些都需要高素質(zhì)的財務(wù)人員。目前財務(wù)人員能力參差不齊，在保證集團公司原有規(guī)模基礎(chǔ)上建立財務(wù)共享服務(wù)中心組織機構(gòu)，很難實現(xiàn)人力資源的有效配置。

（五）業(yè)財分離難理解，核算理解有差異

財務(wù)共享服務(wù)中心人員不能深入了解共享單位前端業(yè)務(wù)，導(dǎo)致對共享單位人員結(jié)構(gòu)、管理模式、企業(yè)相關(guān)制度理解不透徹，容易增加業(yè)務(wù)風(fēng)險。此外，由于共享單位所在地的稅務(wù)政策不同，增加了財務(wù)共享中心的財務(wù)人員的工作復(fù)雜度，容易產(chǎn)生不必要的稅務(wù)風(fēng)險。

四、加強集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的措施

（一）完善機制，做好宣貫工作

要想解決思想認(rèn)知的差異，完善的項目機制和良好的宣貫手段是關(guān)鍵。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個系統(tǒng)性的工程，項目建設(shè)分為規(guī)劃階段、推進階段、實施階段、運營階段。在最初的項目規(guī)劃階段，成立專業(yè)化的項目推進小組和工作團隊，采用頂端設(shè)計原則，全面考慮財務(wù)共享服務(wù)中心職責(zé)功能定位和人員組織架構(gòu)。項目進入推進階段時，財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)人員作為項目的推動者要如期到位，以便充分保證財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程設(shè)置科學(xué)合理，為后期實施運行提供保障。后續(xù)的實施階段，確定試點單位，借助專項制度和操作手冊的建立，為實際操作提供保障依據(jù)。最后的運營階段，通過試點交流、專項培訓(xùn)等方式大規(guī)模推廣。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中要開展多層次、多維度的理念宣傳和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。多層次體現(xiàn)在集團公司各級領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門中層干部、共享單位會計機構(gòu)負(fù)責(zé)人等，財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部也要組織針對不同功能模塊進行專業(yè)化培訓(xùn)，良好的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和理念宣貫是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（二）合理規(guī)劃，分批納入試點單位

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)不可好高騖遠(yuǎn)，在項目的規(guī)劃和職責(zé)的定位上要準(zhǔn)確，既要著眼于公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略布局，還要充分考慮未來實施中的可操作性，過多的責(zé)任定位會使得最初的建立異常困難，適量納入功能模塊更有助于項目的落地實施。除此之外，試點單位的選擇要慎之又慎，業(yè)務(wù)上要有代表性，試點規(guī)模適中，找到合適的切入點，以試點單位分批進入的形式逐步輻射整個集團公司。通過試點單位的先進經(jīng)驗總結(jié)出標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程及核算方法，為集團公司的推廣打下良好基礎(chǔ)。

（三）統(tǒng)籌規(guī)劃，周密制定系統(tǒng)方案

在項目規(guī)劃階段，需要IT部門和外部機構(gòu)的介入，統(tǒng)籌安排信息化建設(shè)，明確財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)集成方案，對不同區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、硬件配備進行整體規(guī)劃，在與ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、采購平臺的對接過程中，確保系統(tǒng)方案可行。

（四）統(tǒng)一人員管理，定期開展培訓(xùn)

共享服務(wù)模式下，人員組織結(jié)構(gòu)的合理制定至關(guān)重要。集團公司需要在規(guī)劃階段制定詳細(xì)的人員分配計劃，在抽調(diào)共享單位財務(wù)人員時，做好宣傳工作，同時解決員工核心利益問題，獲取共享單位和財務(wù)人員的全力支持。此外，在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，日常工作按照成本管控、會計核算、稅務(wù)管理、財務(wù)指標(biāo)分析、資金付款、費用報銷等職能進行崗位劃分。其中，費用報銷、會計核算和資金付款工作屬于繁瑣的重復(fù)性工作，依賴財務(wù)系統(tǒng)完成，工作內(nèi)容缺乏自主創(chuàng)新，財務(wù)人員容易產(chǎn)生倦怠心理，個人價值無法充分發(fā)揮，容易導(dǎo)致青年員工離職、財務(wù)隊伍不穩(wěn)定等問題，針對此種現(xiàn)象，通過定期組織共享中心與共享單位輪崗，開展專項業(yè)務(wù)培訓(xùn)，制定職業(yè)規(guī)劃等方式，提升共享人員積極性。

五、DB公司財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建方案

（一）明確構(gòu)建目標(biāo)及原則

根據(jù)集團公司“提高公司效益，實現(xiàn)財務(wù)管理由核算型向集中管控型、價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變”的財務(wù)管理目標(biāo)，通過對國內(nèi)外先進企業(yè)的學(xué)習(xí)和調(diào)研，DB公司于2015年成立財務(wù)共享服務(wù)中心，負(fù)責(zé)東北區(qū)域的會計核算、資金結(jié)算、預(yù)算執(zhí)行控制以及共享中心的運營工作等業(yè)務(wù)。財務(wù)人員由調(diào)入、借調(diào)等形式構(gòu)成。行政組織機構(gòu)仍歸屬于DB公司。

（二）組織機構(gòu)的設(shè)置

財務(wù)共享服務(wù)中心下設(shè)三個部室，分別為資金部、核算部、綜合部。資金部負(fù)責(zé)資金、票據(jù)結(jié)算工作，履行賬戶管理、收支結(jié)算的各項職能。集中收付實現(xiàn)“智能化”管理，嚴(yán)格執(zhí)行付款審批流程，付款流程實行“回頭核”審批制度，層層把關(guān)，確保資金安全;銀行賬戶實行統(tǒng)一管理，逐步實現(xiàn)銀企直連，負(fù)責(zé)銀行余額調(diào)節(jié)表的核對，負(fù)責(zé)預(yù)留印鑒、網(wǎng)銀密鑰、銀行票據(jù)等的使用和保管。核算部負(fù)責(zé)建設(shè)并完善財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系，將共享單位的會計核算業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享中心，包括但不限于對各單位上傳的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行稽核、制證、審核、月末結(jié)賬、對賬等工作，實現(xiàn)實物流與信息流分離;對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行監(jiān)督，按要求審核經(jīng)濟業(yè)務(wù)要素;配合各項檢查，落實核算環(huán)節(jié)整改等。綜合部負(fù)責(zé)完成財務(wù)共享中心與各單位服務(wù)協(xié)議的簽訂;負(fù)責(zé)財務(wù)共享中心黨務(wù)及紀(jì)檢監(jiān)察、人員管理、薪酬核定、績效考核、培訓(xùn)管理及后勤保障工作;對財務(wù)共享中心服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)效率進行現(xiàn)場管理;組織研究涉及財務(wù)共享中心運營的財稅政策執(zhí)行、管理課題;負(fù)責(zé)檔案管理、文件收發(fā)、資料收集、匯編等。

（三）信息化平臺設(shè)計

借助集團公司統(tǒng)建一體化集中管控系統(tǒng)（ERP）信息化平臺，將人力資源管理、財務(wù)管理（含合并報表）、物資管理、燃料及銷售管理、設(shè)備管理、項目管理六大模塊集于同一平臺，嚴(yán)格按照“一套系統(tǒng)，集中部署”原則，實現(xiàn)業(yè)務(wù)推動財務(wù)。基于前端數(shù)據(jù)大集中的財務(wù)集中管控信息化平臺，將大量前端數(shù)據(jù)匯集形成財務(wù)共享大數(shù)據(jù)中心，用于企業(yè)戰(zhàn)略分析與領(lǐng)導(dǎo)決策。同時不斷拓展業(yè)務(wù)范圍，創(chuàng)新開發(fā)出“票據(jù)池”“印控儀”“資金池”管理等業(yè)務(wù)模塊，全面掃除印鑒、票據(jù)、資金集中管控等盲點，實現(xiàn)企業(yè)閉環(huán)管理。

（四）人員管理

財務(wù)共享服務(wù)中心成立之后，財務(wù)人員水平參差不齊，如何提高人員業(yè)務(wù)水平是管理中的重點工作。一方面組織加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，努力通過培訓(xùn)快速提高共享中心人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高會計核算水平。另一方面，通過分批外部調(diào)研，定期組織輪崗，共享單位實地實習(xí)等方式，全面提升財務(wù)人員綜合能力，調(diào)動員工積極性和參與度，把財務(wù)共享服務(wù)中心的員工培養(yǎng)成為公司的管理儲備人才。

六、結(jié)束語

實施財務(wù)共享服務(wù)模式，是集合國內(nèi)外大型集團企業(yè)先進財務(wù)管理經(jīng)驗而形成的財務(wù)管理體系，是未來財務(wù)管理發(fā)展趨勢。財務(wù)共享服務(wù)中心能夠有效地降低企業(yè)的運營成本，提高集團公司整體效益，是強有力的競爭優(yōu)勢。在建設(shè)與實施中，需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、管理模式、信息化程度、財務(wù)業(yè)務(wù)職能等方面資源進行項目籌劃，在建立的過程中，更需要企業(yè)協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)最終的目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)廣泛借鑒成功經(jīng)驗，結(jié)合自身情況，作出戰(zhàn)略抉擇。管理層要溝通各部門，支持業(yè)務(wù)部門推進。最重要的是，企業(yè)還需要做好風(fēng)險預(yù)判，深化落實細(xì)節(jié)，通過實施有效的考評機制和風(fēng)險預(yù)警機制，及時發(fā)現(xiàn)在組織機構(gòu)、規(guī)則制度、流程平臺等方面的缺陷和不足，采取有效措施，及時整改，從而全面控制項目風(fēng)險。總之，共享服務(wù)模式的建立，可以使集團公司提高協(xié)調(diào)運作效能，進一步深化企業(yè)改革，提升企業(yè)治理效能，實現(xiàn)企業(yè)治理能力現(xiàn)代化具有重要意義。

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