績效管理在國企人事機制改革中的推動作用

姚琳

摘 要：為進一步貫徹落實國資委關于深化市屬國有企業改革三年行動計劃的要求，? 集團應堅持將深入國有企業內部人事管理三項制度改革與推進企業現代化治理和高質量發展相融合，借助績效管理的“助推器”作用，重點在績效管理上發起機制革命，推動實現“干部上下實績說話、收入增減效益說話、員工進出能力說話”的內部人事管理機制改革，提升? 集團管理效率和經營效益，爭當市屬國有企業改革三年行動“尖子生”，助力? 集團高質量發展。

關鍵詞：國有企業;績效管理;三項制度改革

中圖分類號：F276.1? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2021）24-0079-03

引言

深化改革是國有企業高質量發展的必經之路，是新形勢下落實全面從嚴治黨的必然要求。20世紀80年代初，國有企業開始了經營機制轉換革命之路，在改革開放40余年來的歷史進程中，計劃經濟體制下的生產經營管理模式越來越暴露出違和感，國務院對國有企業也進一步提出了深化內部勞動、人事、分配制度改革要求（以下簡稱“三項制度改革”），從管理制度上打破“鐵飯碗”“鐵交椅”“鐵工資”以及“大鍋飯”現象。近年來，? 集團堅持將深入國有企業內部人事管理三項制度改革與推進企業現代化治理和高質量發展相融合，構建全面、全員、全業績導向的績效管理體系，在“干部能上能下、收入能增能減、員工能進能出”上下功夫，完善國有企業市場化經營機制，大大激發了? 集團廣大干部、職工的干事創業潛能和創新創造活力。

一、國有企業三項制度管理痛點

1.“干部能上能下”的常態化機制不夠嚴格，“鐵交椅”的根本性問題有待解決。國有企業內部人事管理理念受組織部、國資委等上級政府主管行政部門管理的影響，導致國企行政化管理的思想根深蒂固。雖然近年來，在全面從嚴治黨的要求下，國有企業已經開始進入現代化企業治理的改革浪潮中，逐步加大了對履職不到位、工作不盡責、業績不如意、安全有風險、廉潔有漏洞管理者的處理力度。但總體來說，這種處理仍屬于個別案例，流動范圍和程度也很有限，這自然在管理者中，特別是資格老、資歷深的管理者中，產生了居功自傲、躺在功勞簿上沾沾自喜的現象，這些管理者的與崗位、薪酬不相匹配的業績和素質，會直接影響正能量的企業氛圍，更阻礙青年人才的發展。

2.“收入能增能減”的差異化分配機制不夠到位，“只增不減”的“鐵工資”錯覺和“平均主義”的“大鍋飯”傾向有待加大破除力度。相比另兩項制度，“收入能增能減”的改革推進力度相對明顯。根據國資委對于工效掛鉤的工資總額管理機制要求，國有企業工資總額與企業經營效益建立了掛鉤關系，但“十三五”期間，國家各行業經濟高速發展，在“水漲船高”的大環境下，員工收入普遍提升，給員工帶來了收入“只增不減”的錯覺，忽略了個人的崗位業績和能力素質。另外，“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的分配理念雖然在改革開放40余年來的洗禮中已經深入人心，但國有企業中管理者的“老好人”思想，以及簡單粗暴的績效評價體系，難以有力支撐企業內部獎金池的二次分配，導致出現只在加法上“做文章”、只做加法不做減法的“平均主義”。

3.“員工能進能出”的雙向選擇大門不夠暢通，“社會責任”成為“鐵飯碗”的“保護傘”。“能進能出”可謂是三項制度改革中難度最大、阻力最大、要求最高的一項。國有企業給社會展現的是“進了企業門，就是公家人”的形象，國企所具備的不僅僅是企業生產經營功能，更多的是社會功能。既要接納消化政府安置人員，又無法高薪保留稀缺人才，更無法淘汰冗余人員，這導致國有企業出現稀缺人才的“難以引進”、冗余人員的“無法退出”、社會輿論的“莫須有”監督制約的惡性循環。

4.“績效管理”的意識不夠深入人心，中國式績效管理流于形式。績效管理是指組織為了實現戰略目標，通過建立對工作成果、行為態度、能力素質的全面科學評價方法，利用績效管理的杠桿作用，實現獎優罰劣，激發員工工作積極性和主觀能動性。但國有企業因其特有的歷史背景，在其中市場機制的主導作用不明顯，“鐵飯碗、大鍋飯”思想根深蒂固，管理方式簡單，管理主觀性強，加之國企“進出大門不暢”，人員流動性小，“中國式”人情關系復雜以及“槍打出頭鳥”的思想作崇，使得國企大多普遍存在著“大而不強、入不敷出、管卻無效”的問題，“結果差不多、干多干少差不多”，使得績效管理成為一句空談。

二、三項制度改革中的XX集團績效管理

從本質上來講，三項制度改革屬于企業內部經營機制的變革，是通過推動企業建立現代化管理制度，實現“干部上下實績說話、收入增減效益說話、員工進出能力說話”的目標。而績效管理改革則是三項制度改革中最重要的環節和舉措，通過績效管理可保證個人發展目標和組織發展目標的高度一致性和有效聯動性，同時，針對不同類型的企業和人員，采用驅動式的勞動、人事、分配改革思路，可確保員工業績評價全面、客觀，并與薪酬分配關聯緊密。

1.建立科學先進的績效管理理念和考核體系，強調績效溝通和復盤分析。中國式績效管理的流于形式，根本上是管理理念的落后，把考核打分錯誤地等同于績效管理。近年來，? 集團立足企業發展戰略，持續深化改革思路，對照集團高質量發展的新要求，打破常規，積極探索和推進績效改革工作，建立起以組織績效和個人績效為兩大抓手的全面、全員、全業績導向的績效管理體系。組織績效范圍覆蓋集團本部各部門及下屬分、子公司，個人績效覆蓋集團中層到基層各級員工，同時，集團采取不同方式分類實施績效管理，實現組織績效與個人績效兩個績效主體責任的層層落實，目標分解到位，責任落實到位。推行績效分析和交流機制，明確各級考核人員應在工作目標設定時通過上下互動，與員工達成一致;應在工作過程中及時交流工作進度、跟蹤預警、輔導糾偏;須在考核結束1周內及時將考核結果反饋給員工，并就工作計劃完成情況和綜合表現進行充分的績效溝通，就員工績效短板和優勢進行分析，肯定成績，彌補不足，做好績效復盤，并要求員工將溝通過程形成書面記錄。