淺談企業高級管理人員的業績評價與薪酬激勵

梁娜

摘 要：市場經濟高速增長，推動其他行業的快速發展，我國企業對經營、市場占有率展開競爭，也對人才競爭，特別是高級管理人才競爭。保留優秀人才，設計有效薪酬激勵機制，成為企業發展的必然選擇。當下企業經營、所有權分離，所有者要激勵、監督經營者正確決策，從客觀上設計出高級管理人員業績薪酬制度。本文通過對企業高級管理人員薪酬與業績關系分析，結合企業高管薪酬現狀，探討企業高管薪酬與經營業績間的相關性。利用數據整理出其高管薪酬對于企業業績產生的短期影響，了解披露制度不透明、考核體系仍需完善、缺乏長期激勵手段。針對現有高管薪酬問題，嘗試提出優化其高管薪酬，構建外部監管體系，提高薪酬信息的透明度等，提升其業績的合理化建議，最終實現企業高管薪酬增長的同時，帶動自身業績的全面提升。

關鍵詞：企業;業績評價;薪酬管理

在經濟開放背景下，外企資本紛紛進駐，國內企業面臨嚴峻挑戰。如何在復雜的環境可持續發展，人才是這一競爭中取勝的關鍵。優秀人才可以使企業迸發出創新力，打造一流產品吸引消費者，形成競爭優勢。企業可以在同業競爭中勝出，在于其可以保留優秀人才。高管作為對企業發展的關鍵性群體，是管理的核心，也是企業提升業績的關鍵。

一、高管薪酬與企業業績的相關理論

1.高管薪酬

對于企業業績產生影響的因素中，薪酬對員工激勵是最直接且最有效的方式，這種方式可以對員工激勵使內部資源充分利用。作為激勵制度，其對于企業內部治理十分關鍵，高管薪酬對經營業績影響不容小視。高管薪酬是企業所有者把企業委托給管理層，以貨幣薪酬激勵，降低利益矛盾，員工為企業提供勞動而取得的回報，使高管付出有回報，股東利益最大化，保證兩者利益一致，避免信息不對稱而產生的高管謀私利行為的出現。薪酬能轉化為貨幣，包括基本工資、業績獎金等。還包含企業通過勞動得到的非貨幣報酬，如高管升職獲得的成就感，非貨幣性薪酬不能度量。近年來，隨著證監會對市場監管要求信息公開化，因此年報中對其披露，但大多只為貨幣薪酬，其他形式收入無法測量。

2.企業業績

企業業績為業績和效率。業績從外部評價企業實現利潤，業績水平高是企業符合市場發展需要，取得收入、凈利潤最大，實現利潤最大目標;效率表現在內部運行效率。企業普遍業績評價基于財務指標進行業績評價，選擇經營業績指標，多選擇資產收益率衡量業績水平。因此，對企業整體運行情況，反映企業真實業績，為高管薪酬與企業業績關系奠定基礎。

二、高管業績評價與激勵機制設計的原則

1.高管業績評價與激勵機制設計的原則

基于企業發展實際，建立系統完善的業績評價與激勵機制是激發企業高層管理者工作動力的內在要求，同時其也是企業快速發展必然的需要。高層管理者在企業經營發展中起到至關重要的作用，出于發揮高層管理者人才優勢、提升高層管理者業績需要，在高管業績評價與激勵機制設計中，需遵守以下

原則：

其一，遵守公開及開放原則，即對于高層管理者業績的評價需上下認同，標準明確，以此來實現上下層的直接對話，保證考評效果。其二，反饋和修改原則，這一原則的目的在于促使企業高層管理者進一步發揚自身的優點長處，糾正自身問題與不足，由此來提升管理層的業務素養與能力。其三，定期化和制度化原則。新時代，面對著較為激烈的市場競爭環境，有必要定期開展企業高層管理者的業績考評，并且對于高層管理者的考評應通過制度進行規范，這樣能使得企業管理者時刻保持警惕態度，激發高層管理者的潛能，提升企業的管理效果。其四，在對高管進行績效考評與激勵中，需確保所選擇 的績效考評辦法和激勵手段具有一定可行性、實用性，同時這些方法的信度和效度應突出有效，能確保企業高層管理者業績考評和激勵目標的實現。

三、企業高管薪酬與業績評價的重要性

設計單位高管業績評價與激勵機制的時候一般都會增加財富的杠桿作用，這屬于企業發展的目標。財富杠桿比率與單位高管個人財富與股東財富之間的關系十分緊密，兩者之間的比率與激勵效果之間有存在正比關系。所以無論是業績評價還是激勵機制對支持單位制定和落實戰略的影響都是非常巨大的。企業可以最大程度地提高財富杠桿，為高管提供充分合理的財富，以便于激勵他們盡快完成管理目標。財務杠桿的存在意義重大，但是在企業經營發展過程中還需要考慮到的是采取科學的方法提高財富杠桿，不僅需要從企業利潤出發，還需要從市場環境、財務戰略以及企業的經營績效等多個方面入手，從而增強企業高管之間的競爭意識，防止高管綜合素質逐年下降。

顯然科學合理的業績評價與激勵機制對于員工流失問題的解決意義也非常大，這也是對單位制定和落實戰略的積極影響。企業的穩定發展對于企業內部人員的積極影響明顯，而內部人員只有在合理的業績評價與激勵機制為前提的條件下才愿意為企業付出時間和精力。所以就高管而言，認可高管的個人價值可以確保他們能夠為企業提供長期服務。

四、企業高管薪酬與業績評價及激勵存在的問題

1.薪酬披露制度不透明

按照監管機構要求，企業對高管薪酬披露在年報中，且披露的內容只體現了薪酬總額，缺少具體結構，如何確定、如何掛鉤等情況并沒有給予披露。利益相關方不能及時、準確了解高管薪酬與業績關聯關系，對其缺少必要的監督。高管作為決策參與者，其會參與到薪酬激勵制度制定中，沒有有效的外部監管，很可能會發生道德風險。高管薪酬需要給予外部監管。按委托代理理論，企業擁有者委托給代理人對企業管理，給其一定的薪酬回報而回報依賴業績水平調動代理人工作積極性，以減少代理成本，利用激勵、約束機制結合，確保代理人行使正確的管理行為。而這一過程中由于信息不對稱，造成掌握優勢信息的高管易得到薪酬信息，加之高管會兼任董事會成員，使董事會、高管成為利益共同體，高管會朝對自身有利的方向，制定易達到的關鍵業績指標的薪酬，使其可以從正規途徑獲得高薪酬。

當下，高管薪酬信息很難讓公眾獲悉，缺乏公開監督。盡管企業信息披露中要求企業高管薪酬，但只需要披露總額，對于薪酬構成等并沒有給予明確的說明。因此，并未發揮有效監督，也不能實現減少代理成本的作用。外部監督可迫使高管提升其管理水平，給予企業長期發展決策。由于我國企業信息嚴重不對稱，因此監管困難，需要政府出臺相應法規，對信息透明度提出強制規定，保證高管薪酬信息公開、及時、準確。

2.業績考核體系有待完善

企業高管薪酬水平與業績呈正相關性，薪酬制度是有效的。企業高管薪酬與其盈利性正相關，但與風控能力相關性并不十分的顯著。因此，企業需將風控指標納入高管業績考核體系，建立其與風險相關聯的機制。與其他行業相比，企業其業務高杠桿率使風險產生的概率大，追求股東利益最大化使高管具有追求風險動機，那么需要企業修正只關注盈利的薪酬體系，將風控融入薪酬設計中，可以使用薪酬召回等方式，強化高管薪酬與其自身的長期利益關聯性。企業資本構成負債比重較高，股權比重低，不協調比例關系造成其高管為收益回報忽視投資風險，進行高風險投資，促進其投資上投機心理。那么監督考察高管理薪酬與業績水平相關性，選取業績指標時，要考慮經營盈利性、安全及流動性。內部監管也十分的必要，制定高管薪酬委員會，在先進國家其對薪酬政策有決策權，在業績考核方面具有巨大作用。薪酬委員需要由了解企業自身經營情況的專家組成，以有效審計高管薪酬執行，對于風險管理，根據風險暴露時間、類型，遞延支付報酬，保證可以客觀反映企業的效益、風險，規避企業可能產生的風險損失。

3.缺乏長期激勵手段

企業高管薪酬由基本工資、獎金構成。獎金是短期激勵方式，考核高管當年業績。企業獎金實行延期支付方式，盡管可以為企業留住人才，但是并不能引導高管對于企業未來的長久發展及可能存在的風險加以關注。當下，企業高管薪酬體制有短期激勵（基本薪酬、業績）和長期激勵（股權激勵、福利性薪酬）。有效的薪酬結構需要將長短期激勵統籌規劃，其不只對于高管具有激勵作用，同時也可以使高管關注風控規避風險。從兩種方式的作用來看，短期激勵為打消高管顧慮，發揮風控作用。而企業實行長期激勵，則是讓高管更加關注企業未來的可持續發展，實現股東的長期權益。企業并沒有采取股權激勵。企業高管業績是短期激勵，缺乏長期激勵策略，造成其高管們只為短期利益努力，缺乏可持續發展目光。

代理機制下，高管受托于股東管理企業的資產。由于信息不完整限制，股東很難確切了解高管是否按股東權益最大化原則經營。而高管會出于自身利益，更多關注自身利益最大化。企業只實行短期激勵，高管則會只關注企業的短期利益，以利己業績考核獲取短期利益。為解決這一問題，則需要采用長期激勵，使高管薪酬收入與長期業績聯系，緩解其日常支出，方便財務運作。長期激勵只是股權不涉及現金，高管獲得不確定預期收入，其在資本市場實現，高管長期薪酬支付存在一定的時間跨度，使企業減少現金儲備。另外，長期激勵也保證了企業的人才流失，吸引優秀人才，利于改善法人治理結構。

4.薪酬激勵較為單一，多元戰略發展打破薪酬平衡

薪酬水平特別是高管薪酬，決定于競爭行業水平，不是自身內部承受力。隨著多元化戰略發展加速，許多行業納入高薪板塊。企業慣用內外人才策略，使內外高薪人士融合，拉高了集團高管薪酬的水平。而當下薪酬激勵較為單一，貨幣薪酬比重過高，這種激勵機制除造成管理層短期行為，也不利于激勵中低層工作積極性。由于企業員工、高管薪酬差距懸殊，高管薪酬高于其貢獻，而低層員工回報與付出不成比例。盡管高管過高薪酬對于短期效益激勵作用明顯，但激勵不當，不能很好地協調與員工的利益分析，很容易造成員工消極怠工，對于企業未來發展造成不利影響。

每年高昂的薪酬成本，需要更高回報的經營成果對其予以支撐，這樣才可以使高管薪酬支出與企業自身的經營成果匹配。上述分析可以了解到，企業其高管薪酬與自身的盈利水平正相關，薪酬激勵制度還是很有效的。但需要關注的是，企業并沒有對高管實行長期激勵政策，這樣企業的高管會出現短期行為，且不利于對短期行為的杜絕，增加了企業股東的代理風險，同時也會降低企業的未來長期決策水平。由于企業實施長期激勵計劃，會使高管與企業股東的目標最大限度一致，使企業的高管，可以長遠地從股東的視角給出更加適合企業長遠經營的決定。再從高管薪酬與企業風險控制指標相關性來看，兩者的相關性并不十分的明顯，即高管薪酬設計沒考慮經營風險。導致高管逐利行為的產生，但對于經營中要能存在的負債風險給予忽視。高管薪酬設計中，需要設定反映風險水平的業績指標，對于企業當前、未來可能存在的潛在損失風險予

以反映。

五、企業高管薪酬與業績評價及激勵解決的對策

1.完善薪酬披露制度

當下，企業年報中公開高管任職、持股、薪酬情況，但沒有明確要求公布具體信息，如：薪酬構成、如何測算等。造成企業信息對公眾是謎，不能實施有效監督，高管經營管理中有話語權，缺乏外部監督時就會濫用管理權利，造成高管薪酬與其業績關聯性不強、不合理等問題出現。國外發達國家監管不斷強化對企業高管薪酬監管力度，關注高管薪酬結構。要求企業披露高管薪酬總額，組成部分金額。在高度公開環境下，其外部監管可方便取得數據，且可以對高管薪酬合理性審查。嚴格信息披露減少了高管非合理賺取收入，發揮外部監督促進作用。構建外部監管規則體系，明確高管薪酬披露內容，提高信息透明度。除披露薪酬總額，還需要披露管理制度、薪酬組成、計算方式發放等內容，為外部監督提供條件。同時，政府、審計監督不可缺。高管薪酬綜合反映企業經營、財務、風險狀況，將結果公開，增強企業高管監督。外部監管不決定企業的高管薪酬，但通過外部監督信息優化高管薪酬設計，激發高管改善決策水平，保證企業良性運營。

2.構建綜合業績考核體系

業績考核是高管薪酬激勵完善的重要前提條件。業績考核體系下，高管經營結果受到評價，評價結果體現在高管薪酬中。對考核結果正常水平線下的高管，采取調崗、調薪、解聘，創造高管可上可下的環境。業績考核中包含反映資金流動性、盈利性、安全性、發展力等指標，對高管業績衡量，使高管薪酬與企業可持續盈利緊密結合。過度逐利、短視行為初期會使企業快速擴張，但長期會有信用風險。那么建立綜合指標體系考核高管業績是十分必要的。通過分析可以看到，企業高管薪酬與盈利正相關，與風控力相關性不顯著。那么將風險管理與業績考核聯系，迫切要求企業修正只關注盈利的薪酬機制，充分考慮風險因素，強化高管薪酬與企業的長期利益相關性。

3.建立長期激勵制度

長期激勵制度是所有者采取調動經營者主動性，長期為企業努力工作，目的在于實現效益長期提升。常見的形式包括：員工持股、高管股票期權制度。企業高管薪酬中基本薪酬為固定報酬，與崗位有關、與業績無直接聯系。獎金為短期激勵，以業績成果達標度計算。從薪酬機制看出，這種短期激勵制度，不利于企業長遠發展。高管追求自身利益最大化，缺乏長期激勵約束下，可能做出過度投資獲取短期回報的行為，損害企業長遠利益。因此，利用薪酬設計將高管利益與股東利益最大限度地聯系在一起。

長期激勵可使高管與股東目標一致，高管追求利益中實現股東利益。長期激勵將企業高管薪酬與企業的長期業績緊密聯系，矯正高管短視行為。由于高管對企業經營、戰略決策，效果需要幾年時間才能看到。如果高管薪酬只著眼短期激勵，忽視長期發展戰略，短期財務狀況就不利于長遠發展計劃。合理安排長期激勵薪酬比例，鼓勵高管做出有益于長遠發展

的決定。

企業需加大薪酬中短期激勵比例激發高管積極性，更需增加長期激勵占比，采用股票期權、限制性股票，留住優秀人才激勵高管將自身利益與業績結合。為保證高管長期激勵對業績真實反映，企業需建立薪酬召回制度，對高管薪酬回溯測試，考察任期內業績指標現值評價管理成果。存在偏差將停發遞延獎金并追繳發放的薪酬。

4.設置不同職能人員薪酬激勵形式

按勞分配要求針對不同職能人員能力、素質差異報酬不同。高管與員工都是重要的人力資本，高管承擔高風險而獲得高薪酬。但其與員工薪酬差關系到激勵效果、企業內部公平建設。近年政府對企業高管薪酬管制重點集中于高管與員工收入掛鉤，可見薪酬差距對企業發展是十分重要的。適度薪酬差會降低代理成本，提升業績，而過大差距有損公平，會產生反激勵效應而降低業績。那么選擇恰當薪酬差距十分重要。切實實現多種薪酬激勵結合，單一的激勵方式不能滿足需求，企業需要結合多種薪酬形式，將現金、非現金、短長期激勵結合，建立全面的高管薪酬體系。

現階段企業展示高管薪酬信息保守，只有總額、持股情況，不利于公眾對高管薪酬激勵有效性監督。構建綜合業績考核體系，是完善高管薪酬機制的重點。基于企業特殊性，對風險管控成為當下經營管理的重點。企業高管薪酬與業績表現正相關，但并沒有將風險管理納入高管薪酬決定機制。企業需修正原有薪酬激勵機制，將風險指標納入業績考評體系中，完善長期激勵制度，利于企業規避風險長遠發展，使長期激勵所得可以更加客觀、真實、可靠。

六、結束語

高管薪酬是企業治理的重點，企業以盈利為目的，有經營自主權，自身承擔盈、虧的組織，為更好地發展企業即需要考慮時間、管理經驗限制，將經營權交到經營者手上，所有權與經營權分離后，所有者與經營者兩者利益立場對立。為不影響經營者利益，薪酬激勵是必然選擇，完善的薪酬機制解決所有者和經營者間的矛盾，實現利益最大化。所有者要持續地關注經營者的利益，對高管物質激勵，進而提升企業的經營業績，保證企業的可持續發展。

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