試論激勵(lì)理論在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制中的應(yīng)用

李蘭

摘 要：風(fēng)險(xiǎn)控制最重要的一面就是激勵(lì)個(gè)人給予風(fēng)險(xiǎn)控制職責(zé)更高的優(yōu)先級(jí)，并參與到風(fēng)險(xiǎn)控制的流程中。目前風(fēng)險(xiǎn)控制的激勵(lì)受到相對(duì)較少的關(guān)注，本文中介紹了三種可供選擇的人類(lèi)激勵(lì)的一般理論：馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的二因子理論或動(dòng)機(jī)-衛(wèi)生學(xué)理論、斯金納的操作性條件反射理論。通過(guò)對(duì)激勵(lì)理論的論述，可以看出風(fēng)險(xiǎn)控制的本質(zhì)就是創(chuàng)造一個(gè)條件（激勵(lì)措施），在這個(gè)條件下個(gè)人通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)他們個(gè)人的需要并在這個(gè)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)理論;風(fēng)險(xiǎn)控制;激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)控制

一個(gè)好的風(fēng)險(xiǎn)控制流程需要公司內(nèi)部所有的員工都要盡到個(gè)人的職責(zé)，參加并認(rèn)可這個(gè)流程，從而支持風(fēng)險(xiǎn)控制措施，進(jìn)而提高工作的安全性。例如，員工必須遵守制定的安全工作準(zhǔn)則，監(jiān)督者必須引導(dǎo)安全工作培訓(xùn)并鼓勵(lì)安全工作，高級(jí)管理人員必須強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制是職工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一個(gè)重要組成部分。因?yàn)閭€(gè)人的責(zé)任對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制十分重要，所以激勵(lì)員工是任何風(fēng)險(xiǎn)控制流程的一個(gè)重要組成部分。

一、激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)控制

1.風(fēng)險(xiǎn)控制的激勵(lì)過(guò)程

激勵(lì)是一個(gè)心理學(xué)的陳述，主要是強(qiáng)迫一個(gè)人去滿(mǎn)足感知的需求或不足。本文中的激勵(lì)是指提高一個(gè)人的活力，加強(qiáng)其完成個(gè)人目標(biāo)的決心或管理層激勵(lì)他人完成公司目標(biāo)的努力水平。一個(gè)適當(dāng)?shù)募?lì)措施可以使人以更大的精力和決心去追求一個(gè)目標(biāo);相反，很少的激勵(lì)可以使人以更少的精力和更小的決心或者敵對(duì)地去追求一個(gè)目標(biāo)。

激勵(lì)過(guò)程如圖1所示，在這個(gè)過(guò)程中，每一個(gè)員工在工作環(huán)境中都意識(shí)到未滿(mǎn)足的需求或不足。這些未滿(mǎn)足的需求或不足激勵(lì)人們的精力和信心，從而可以強(qiáng)迫這些人去滿(mǎn)足未滿(mǎn)足的需求或糾正這些不足。這種行為在圖1中用箭頭表示出來(lái)了，從右邊的“員工采取措施滿(mǎn)足未滿(mǎn)足的需求或糾正不足”到左邊的“員工意識(shí)到未滿(mǎn)足的需求或不足”。箭頭是從左到右表示，“員工采取措施滿(mǎn)足未滿(mǎn)足的需求或糾正不足”顯示了員工的行為可能支持公司的目標(biāo)，可能對(duì)公司的目標(biāo)沒(méi)有影響，也可能與公司的目標(biāo)相反。當(dāng)一個(gè)管理者有效地運(yùn)用激勵(lì)措施時(shí)，其就可以增加員工行為支持公司目標(biāo)的比例，減少員工行為與公司的目標(biāo)相背離的比例。一個(gè)好的管理者應(yīng)該可以去除公司的目標(biāo)與員工感知的需求之間的分歧，實(shí)現(xiàn)這兩者之間的一致性，這樣員工就會(huì)采取一種行為以滿(mǎn)足這兩種目標(biāo)。

在風(fēng)險(xiǎn)控制中，研究激勵(lì)和激勵(lì)理論的應(yīng)用有兩個(gè)目的：一是為了解釋過(guò)去的或現(xiàn)在的行為;二是為了影響未來(lái)的行為。第一種目的可以通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)家研究為什么有些人忽略了工作安全準(zhǔn)則來(lái)進(jìn)行解釋。為了理解過(guò)去的行為，風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)家需要了解為什么有些監(jiān)督者經(jīng)常留意安全簡(jiǎn)報(bào)，而其他人沒(méi)有留意。一旦風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)家建立了針對(duì)過(guò)去行為的激勵(lì)措施，這些激勵(lì)措施就可以推動(dòng)第二種目的的實(shí)現(xiàn)，即影響未來(lái)的行為。影響未來(lái)的行為包括增加支持風(fēng)險(xiǎn)控制的行為和減少支持風(fēng)險(xiǎn)控制的行為。改變不合適的行為一般包括創(chuàng)造一定的條件，在這種條件下合適的行為比不合適的行為得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)，即采取不合適行為的機(jī)會(huì)成本更高。

因?yàn)槿说男枨蠛托愿袷遣煌模詻](méi)有一個(gè)獨(dú)立的激勵(lì)理論可以適用于每一個(gè)人。相反，很多不同的理論被提出來(lái)，在一些情況下至少可以運(yùn)用于一部分人。在運(yùn)用任何理論時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)家必須認(rèn)識(shí)到一個(gè)有用的理論必須能夠解釋過(guò)去的行為，并且提供了一種適當(dāng)?shù)姆椒ㄈビ绊懳磥?lái)的行為。

2.激勵(lì)員工面臨的挑戰(zhàn)

激勵(lì)員工參與到風(fēng)險(xiǎn)控制中面臨很多挑戰(zhàn)。一個(gè)人激勵(lì)其他人的能力依靠于被激勵(lì)人未滿(mǎn)足的需求和激勵(lì)因素。為了激勵(lì)員工，管理者必須向員工說(shuō)明如何工作才能實(shí)現(xiàn)他們的個(gè)人需求并且也可以服務(wù)于公司的目標(biāo)。下面主要說(shuō)明被激勵(lì)人群的不同和試圖激勵(lì)其他人的管理者的區(qū)別。

（1）被激勵(lì)人群的區(qū)別

雖然一般的激勵(lì)理論可以應(yīng)用于大部分系統(tǒng)的激勵(lì)，但是沒(méi)有一種激勵(lì)理論可以強(qiáng)迫所有人的行為。人們具有不完全相同的激勵(lì)因素，幾種正常的需求可以激勵(lì)大部分的員工。風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)家面臨的主要挑戰(zhàn)就是識(shí)別這些正常的需求，并創(chuàng)造條件，以使員工在這些條件下參與到風(fēng)險(xiǎn)控制之中，并滿(mǎn)足其正常的需求。

一個(gè)人融入公司結(jié)構(gòu)的程度可以影響這個(gè)人工作業(yè)績(jī)的動(dòng)機(jī)。例如，前線(xiàn)工作的員工主要關(guān)注他們的工作是否可以使他們實(shí)現(xiàn)豐富的個(gè)人生活，主要表現(xiàn)為高工資或更多的休閑時(shí)間;高級(jí)管理者的激勵(lì)可能主要是來(lái)自公司的盈利能力、完成他們基本的使命和服務(wù)客戶(hù)、員工或一般公眾的能力;中層職工經(jīng)常受到公司和個(gè)人混合需求的激勵(lì)，但個(gè)人的需求可能與公司內(nèi)部進(jìn)行提升和認(rèn)可的需求相矛盾。

另外，員工在公司的不同級(jí)別可能具有不同的動(dòng)力去完成一些風(fēng)險(xiǎn)控制的職責(zé)，如遵守建議的安全操作流程、參加安全培訓(xùn)計(jì)劃或建立公司總體的風(fēng)險(xiǎn)控制政策。例如，高級(jí)管理者關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)控制措施可能主要是增加經(jīng)營(yíng)的有效性、提高公司產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、提升員工的福利或者服務(wù)于公眾;相反，大多數(shù)的前線(xiàn)員工關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)控制措施可能是保護(hù)自己免受傷害、得到安全相關(guān)的薪水增加或獎(jiǎng)金、得到同行的贊揚(yáng)和認(rèn)可。公司內(nèi)部處于中層的員工反應(yīng)最積極的激勵(lì)因素是與個(gè)人和公司都相關(guān)，并直接與風(fēng)險(xiǎn)控制的業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)的因素。例如，與個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)控制業(yè)績(jī)相關(guān)的獎(jiǎng)金和薪水的增加，與風(fēng)險(xiǎn)控制業(yè)績(jī)相關(guān)的預(yù)算的刺激，如果個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)控制業(yè)績(jī)特別突出，可以得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。

激勵(lì)其他人參與到風(fēng)險(xiǎn)控制中是一種挑戰(zhàn)，因?yàn)橛糜诩?lì)一個(gè)人參加風(fēng)險(xiǎn)控制感知的未滿(mǎn)足的需求是變化。對(duì)于一個(gè)新來(lái)的前線(xiàn)員工，由于他的薪水比較低，并且他的資歷不確定，他就可能同意戴眼鏡保護(hù)裝置，以便能夠得到安全獎(jiǎng)金;當(dāng)這個(gè)員工的財(cái)務(wù)安全程度提高以后，他就可能很少在意安全獎(jiǎng)金，更在意他的地位，就可能拒絕戴護(hù)目鏡，以證實(shí)比其他不熟練員工高級(jí)。

（2）試圖去激勵(lì)他人的管理者的區(qū)別

激勵(lì)是一個(gè)人員互動(dòng)的過(guò)程，因此能否成功地激勵(lì)他人依賴(lài)于被激勵(lì)人群和試圖激勵(lì)他人的管理者的個(gè)性。在考慮管理者的性格和他們對(duì)于他們所管理人的態(tài)度時(shí)，著名的管理專(zhuān)家道格拉斯·麥格雷戈提出了兩種相反的假設(shè)，管理者一般通過(guò)這兩種假設(shè)去熟悉其他人的性格。麥格雷戈把這兩種假設(shè)分別叫X理論和Y理論，這兩種理論的區(qū)別如下表所示。

管理層的類(lèi)型受到X理論和Y理論的指引，并影響管理層如何看待激勵(lì)他人。一個(gè)贊成X理論的管理者認(rèn)為所有的員工都不可信并且比其水平低，這個(gè)管理者并且認(rèn)為所有的員工不會(huì)為工作付出更多的努力、缺乏抱負(fù)和對(duì)于公司的衷心、拒絕承擔(dān)責(zé)任和所有的變化。在這種觀點(diǎn)下，X理論型的管理者給別人特別詳細(xì)的指示，緊密地監(jiān)督他們，并運(yùn)用懲罰的威脅進(jìn)行激勵(lì)。

相反，Y理論型的管理者對(duì)于他或她的同事具有一個(gè)相當(dāng)好的評(píng)價(jià)，認(rèn)為每一個(gè)人都是平等的，需要得到尊重。Y理論型的管理者一般都認(rèn)同社會(huì)和人類(lèi)目標(biāo)的價(jià)值。這種管理者認(rèn)為員工可以接受不同形式的工作滿(mǎn)足，包括成就、成長(zhǎng)、友情和成為領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)。在激勵(lì)他人的時(shí)候，Y理論型的管理者并不是僅僅獎(jiǎng)勵(lì)那些遵守準(zhǔn)則的員工和懲罰那些沒(méi)有遵守的員工，相反，這類(lèi)管理者激勵(lì)員工通過(guò)自己的職責(zé)和志愿的工作以實(shí)現(xiàn)他們個(gè)人的目標(biāo)和公司的目標(biāo)。

二、激勵(lì)理論

相比于其他以產(chǎn)品為目標(biāo)的激勵(lì)措施，如產(chǎn)品的質(zhì)量或成本控制，風(fēng)險(xiǎn)控制的激勵(lì)受到相對(duì)很少的關(guān)注。下面我們介紹三種可供選擇的人類(lèi)激勵(lì)的一般理論：馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的二因子理論或動(dòng)機(jī)-衛(wèi)生學(xué)理論、斯金納的操作性條件反射理論。風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)家可以運(yùn)用這三個(gè)理論中一個(gè)或多個(gè)于風(fēng)險(xiǎn)控制中。

1.馬斯洛的需求層次理論

馬斯洛提出了所有的人都具有5個(gè)層次的需求，依次從最基本的需要到比較高級(jí)的需要，分別為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，如圖2所示。

圖2 馬斯洛的需求層次理論

在馬斯洛需求層次理論下，當(dāng)一個(gè)層次的需要得到滿(mǎn)足之后，除非一種新的情況威脅到了現(xiàn)在的需求，否則這個(gè)層次的需要就不再是一種激勵(lì)因素。假設(shè)安全需要已經(jīng)得到滿(mǎn)足，除非安全再次受到威脅，否則就會(huì)只有來(lái)自社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要的激勵(lì)。在馬斯洛的理論下，只有在管理層借助于一種未滿(mǎn)足的需求或取消過(guò)去已經(jīng)滿(mǎn)足的需求，一個(gè)員工才會(huì)被激勵(lì)。

一個(gè)員工他的安全需要已經(jīng)滿(mǎn)足，他正在為了社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要而努力，他可能會(huì)做一些違背安全的行動(dòng)。例如，一個(gè)員工可能故意的不遵守安全規(guī)章（適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用一個(gè)機(jī)器的防衛(wèi)裝置），并且鼓勵(lì)其他員工也這樣做。這樣做的原因包括從同行中獲得社會(huì)地位和社交需要;證明自己是一個(gè)非正式團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)，獲得尊重需要;取得一個(gè)高的產(chǎn)量以超過(guò)產(chǎn)量定額，獲得自我實(shí)現(xiàn)的需要。除非工作環(huán)境的變化和安全需要變?yōu)閮?yōu)先地位，否則員工就不會(huì)遵守安全準(zhǔn)則。如果這個(gè)員工受傷，或看到了一個(gè)同事受傷或者受到失去工作的威脅，這種狀況就會(huì)改變。

2.赫茲伯格的二因子理論——?jiǎng)訖C(jī)和衛(wèi)生學(xué)理論

赫茲伯格認(rèn)為人們受到做好一項(xiàng)工作得到滿(mǎn)足的激勵(lì)去執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)，馬斯洛稱(chēng)這種滿(mǎn)足為尊重需要或自我實(shí)現(xiàn)需要。赫茲伯格的激勵(lì)理論模型包括兩個(gè)組成部分——?jiǎng)訖C(jī)和衛(wèi)生學(xué)因子，如圖3所示，動(dòng)機(jī)因子來(lái)源于工作本身的滿(mǎn)足（工作的內(nèi)容），衛(wèi)生學(xué)因子來(lái)源于工作環(huán)境的滿(mǎn)足（工作背景）。赫茲伯格證實(shí)一個(gè)人會(huì)受到成就、認(rèn)可、責(zé)任、工作和個(gè)人成長(zhǎng)的激勵(lì)，這些都是成功完成一項(xiàng)任務(wù)的結(jié)果。管理者如果想讓員工表現(xiàn)得比較好，利用赫茲伯格激勵(lì)理論，他們必須利用這些動(dòng)機(jī)因子。

赫茲伯格證實(shí)雖然人們因?yàn)樽约旱脑驎?huì)很好地執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)，但是如果這項(xiàng)任務(wù)產(chǎn)生過(guò)多的不舒服，他們也不會(huì)很好地執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)。這種不舒服可能表現(xiàn)為工作環(huán)境的不舒服、不高的薪水、缺乏工作安全、嚴(yán)厲的公司政策、不好的監(jiān)督、與同事之間的敵對(duì)關(guān)系。這些不利環(huán)境就是衛(wèi)生學(xué)因子，這些因子會(huì)阻止一個(gè)人去完成一項(xiàng)他或她為了自己想去完成的任務(wù)。

赫茲伯格主張高效的管理者需要?jiǎng)?chuàng)造一項(xiàng)可以提供責(zé)任、成就和個(gè)人發(fā)展的工作，并且保證這個(gè)工作可以在積極的衛(wèi)生學(xué)條件下執(zhí)行。按照赫茲伯格的觀點(diǎn)，動(dòng)機(jī)因子的出現(xiàn)和好的衛(wèi)生學(xué)因子結(jié)合在一起可以創(chuàng)造最大的滿(mǎn)足并取得最好的工作成就。

圖3 赫茲伯格的二因子理論

3.斯金納的操作性條件反射理論

斯金納是一個(gè)心理學(xué)家，創(chuàng)立了行為修正理論即操作性條件反射理論。這個(gè)理論認(rèn)為一個(gè)管理者可以通過(guò)鼓勵(lì)合適的行為或不鼓勵(lì)不合適的行為，可以直接或間接地影響員工按照某一種確定的方法行動(dòng)。這種結(jié)果（獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰）可能被員工所改變，較多的錢(qián)（獎(jiǎng)勵(lì)）或較少的錢(qián)（懲罰）對(duì)于一些員工可能是一種有用的結(jié)果;但是對(duì)于其他一些員工賜予或收回夸獎(jiǎng)可以刺激合適的行為，共同的是這些獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都是刺激。在這種理論下，管理者可用的刺激（強(qiáng)化策略）有四個(gè)：積極的強(qiáng)化、消極的強(qiáng)化、弱化和懲罰。

根據(jù)斯金納理論，管理者可以利用積極的或消極的強(qiáng)化策略去鼓勵(lì)員工的合適行為。管理者一般控制了很多可以影響員工行為的區(qū)域，包括財(cái)務(wù)補(bǔ)償、工作條件和工作職責(zé)。管理者也可以把合適或不合適的行為與積極的強(qiáng)化或消極的強(qiáng)化相聯(lián)結(jié)，這樣員工就可以認(rèn)識(shí)到滿(mǎn)意或不滿(mǎn)意的工作成就與積極的結(jié)果或消極的結(jié)果之間的必然聯(lián)系。積極的強(qiáng)化主要包括獎(jiǎng)金、休假或?qū)τ谝粋€(gè)合適行為的正式認(rèn)可;消極的強(qiáng)化包括經(jīng)常性的語(yǔ)言提醒。為了結(jié)束消極的強(qiáng)化，員工必須完成這項(xiàng)

任務(wù)。

另外，管理者可以用弱化或懲罰阻礙不合適的行為。弱化阻礙不合適的行為是通過(guò)移除過(guò)去可能用來(lái)支持某種行為的一些激勵(lì)。例如，當(dāng)一個(gè)管理者停止對(duì)于不合適的玩笑發(fā)笑時(shí)，這個(gè)員工就會(huì)結(jié)束他的這種行為，因?yàn)榧?lì)已經(jīng)移除;再比如一個(gè)書(shū)面的或口頭的申斥，可以阻礙不合適或不期望的行為。因?yàn)閼土P是潛在的、最大的消極行為，所以不到萬(wàn)不得已不能使用。另外，當(dāng)受到懲罰的威脅強(qiáng)化時(shí)，員工也會(huì)盡量避免不合適的行為。因?yàn)檫@個(gè)原因，對(duì)于多數(shù)情況，管理者為了激勵(lì)他的員工，積極的強(qiáng)化和消極的強(qiáng)化通常都是一種較好的辦法。

三、激勵(lì)理論在風(fēng)險(xiǎn)控制中的應(yīng)用

風(fēng)險(xiǎn)控制一般包括兩個(gè)方面：一是激勵(lì)個(gè)人給予風(fēng)險(xiǎn)控制職責(zé)更高的優(yōu)先級(jí);二是監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)控制以保證取得他們期望的結(jié)果。激勵(lì)和激勵(lì)理論的概念可以運(yùn)用于員工的管理也可以用于公司整體的管理，激勵(lì)是一個(gè)人完成個(gè)人目標(biāo)的精力或決心的水平，或管理層激勵(lì)他人完成公司目標(biāo)的努力水平。

通過(guò)前面的論述我們知道員工受到激勵(lì)后可以參與到風(fēng)險(xiǎn)控制過(guò)程中，激勵(lì)理論主要關(guān)注員工個(gè)人的需求或他們的行為。這些激勵(lì)需要控制員工的安全和不安全行為的結(jié)果，控制損失的行為受到獎(jiǎng)勵(lì)，與風(fēng)險(xiǎn)控制效果相背的行為受到懲罰或者不用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行積極的強(qiáng)化。

激勵(lì)過(guò)程首先需要識(shí)別出一個(gè)人的未滿(mǎn)足的需求，通過(guò)激勵(lì)這個(gè)個(gè)體采取措施去糾正其工作中的不足，這些糾正措施可能服務(wù)于公司的目標(biāo)，可能對(duì)公司的目標(biāo)沒(méi)有影響，也可能與公司的目標(biāo)相背離。激勵(lì)效果依賴(lài)于管理者所運(yùn)用的激勵(lì)理論，每一種激勵(lì)理論提供了一種影響員工安全或不安全工作行為的指南。管理者如果運(yùn)用馬斯洛理論就會(huì)告訴那些關(guān)注于尊重需要的員工他們的安全需要還沒(méi)有滿(mǎn)足，激勵(lì)他們關(guān)注安全需要。提醒員工最近他的同事受傷比較有效，管理者也可以求助于員工的尊重需求，把尊重需要與安全相聯(lián)結(jié)，這可以通過(guò)告訴員工他們的工作地位（通過(guò)暗示，實(shí)現(xiàn)尊重需要）不僅依賴(lài)于要達(dá)到工作的技術(shù)性要求，也依賴(lài)于達(dá)到公司的安全要求。管理者如果運(yùn)用斯金納理論，激勵(lì)安全工作成就需要至少偶爾的獎(jiǎng)勵(lì)安全行為（合適的行為），并且至少要偶爾懲罰不安全的行為（不合適的行為），最有效結(jié)果的選擇需要根據(jù)工作環(huán)境的特定特點(diǎn)或員工展現(xiàn)出的行為進(jìn)行特制。

根據(jù)上面的論述，我們?cè)谠O(shè)計(jì)一套激勵(lì)方案激勵(lì)員工參與到風(fēng)險(xiǎn)控制措施時(shí)，應(yīng)該確保激勵(lì)方案涵蓋以下幾個(gè)方面：從員工的需求出發(fā)，給員工想要的東西;制定科學(xué)合理的薪酬制度;規(guī)范管理制度，創(chuàng)造發(fā)展空間，力推自我完善;獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主，以罰為輔;強(qiáng)調(diào)日常業(yè)績(jī)考核。通過(guò)對(duì)激勵(lì)理論的論述，我們可以看出進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制就是創(chuàng)造一個(gè)條件（激勵(lì)），在這個(gè)條件下員工通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)他們個(gè)人的需要并在這個(gè)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)公司奉獻(xiàn)控制的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]Berthelsen·Kallman，Risk Control，1st edition. Pennsylvania：Insurance Institute of America，2005：13.3-13.13.

[2]Gareth R.Jones and Jennifer M.George，Contemporary Management，4th ed.New York：The McGraw-Hill Companies，Inc.，2005：60-61.

[3]Training，The Magazine of Human Resources Development，Thirty ways to motivate Employees to perform better.Minneapolis：Lakewood Publications，March 1980.