商業(yè)銀行國(guó)際化進(jìn)程中人力資源管理問題淺析

高子涵

摘要：進(jìn)入新時(shí)代，中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，隨著“一帶一路”倡議的提出，越來越多的企業(yè)正在開拓國(guó)際市場(chǎng)。國(guó)有商業(yè)銀行為了提供金融支持，也紛紛采取了“走出去”戰(zhàn)略。人力資源管理在商業(yè)銀行國(guó)際化進(jìn)程中起到了保障性作用。本文結(jié)合I銀行境外機(jī)構(gòu)人力資源管理實(shí)踐，分析國(guó)際化進(jìn)程中人力資源管理的現(xiàn)狀和問題，并提出初步的對(duì)策措施。

關(guān)鍵詞：人力資源管理;國(guó)際化;問題與對(duì)策

一、商業(yè)銀行國(guó)際化進(jìn)程中人力資源管理特點(diǎn)

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)地域逐漸從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)。“一帶一路”倡議提出后，大量企業(yè)紛紛采取了“走出去”戰(zhàn)略，擴(kuò)大對(duì)外投資。在此背景下，大型國(guó)有商業(yè)銀行的國(guó)際化發(fā)展是必然趨勢(shì)，國(guó)有商業(yè)銀行為了提供金融支持也紛紛通過并購(gòu)和自設(shè)的方式成立境外機(jī)構(gòu)，其人力資源管理也從傳統(tǒng)的、單一區(qū)域的人力資源管理轉(zhuǎn)向多元化、國(guó)際化的人力資源管理。以I銀行為例，截至2017年末，該行已在45個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立419家境外機(jī)構(gòu)，境外機(jī)構(gòu)總資產(chǎn)3586億美元。如果把該行境外機(jī)構(gòu)看作一家獨(dú)立銀行，其資產(chǎn)排名已上升至全球大銀行的第57位。其中，在“一帶一路”沿線國(guó)家和地區(qū)，該行擁有129家分支機(jī)構(gòu)。境外機(jī)構(gòu)2017年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)31.5億美元，同比增長(zhǎng)23.5%，境外機(jī)構(gòu)總資產(chǎn)同比增長(zhǎng)17%，利潤(rùn)貢獻(xiàn)占比近20%。該行在穩(wěn)步推進(jìn)海外機(jī)構(gòu)布局的同時(shí)，正努力打造一支自己的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才隊(duì)伍，境外機(jī)構(gòu)員工總數(shù)近萬人，其中外籍當(dāng)?shù)貑T工占比超過85%，國(guó)際化人才隊(duì)伍已初具規(guī)模。

國(guó)際銀行業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)證明，真正的國(guó)際化不僅是經(jīng)營(yíng)、機(jī)構(gòu)和市場(chǎng)的國(guó)際化，員工和企業(yè)文化的國(guó)際化是其中更為核心的領(lǐng)域。為此，I銀行在國(guó)際化人才隊(duì)伍建設(shè)上堅(jiān)持“走出去”和“引進(jìn)來”相結(jié)合，充分開發(fā)利用好境內(nèi)境外兩種人才資源。一方面，積極讓境內(nèi)人才“走出去”，通過有計(jì)劃地選派國(guó)內(nèi)優(yōu)秀員工到境外分支機(jī)構(gòu)工作，廣泛開展各種有針對(duì)性的培訓(xùn)、交流項(xiàng)目，建立外派人才后備庫(kù)等，為境外業(yè)務(wù)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才保障。另一方面，加大了優(yōu)秀人才的引進(jìn)力度，在境外機(jī)構(gòu)加快實(shí)施了人才的本地化，招聘當(dāng)?shù)睾线m的外籍員工進(jìn)入境外機(jī)構(gòu)的管理隊(duì)伍，聘請(qǐng)熟悉當(dāng)?shù)乜蛻舻膶I(yè)人員進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)拓展。

商業(yè)銀行的國(guó)際化人力資源管理就是在全球范圍內(nèi)獲得、配置和有效使用公司人力資源的過程，包括了海外人才引進(jìn)、培訓(xùn)發(fā)展、激勵(lì)措施、本地化管理等等，呈現(xiàn)出幾個(gè)新的特點(diǎn)，主要包括：

（一）員工外派的任期制和流動(dòng)性。以I銀行為例，目前該銀行在港澳地區(qū)的機(jī)構(gòu)外派員工一個(gè)任期為5年，其他機(jī)構(gòu)一般一個(gè)任期為4年，最多可以有兩個(gè)任期。尤其是部分艱苦地區(qū)機(jī)構(gòu)，員工流動(dòng)性往往較大，基本上在3-4年左右就會(huì)發(fā)生人員的大量輪換，這在要求外派員工要有較強(qiáng)的適應(yīng)能力的同時(shí)，也對(duì)境外機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)人員輪換業(yè)務(wù)交接的能力提出了要求。

（二）文化差異性明顯。作為I銀行境外機(jī)構(gòu)員工的主體，外籍本地員工熟悉所在國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)，對(duì)當(dāng)?shù)乇O(jiān)管規(guī)則、風(fēng)俗人情和客戶溝通等非常了解，對(duì)于新進(jìn)入當(dāng)?shù)氐腎銀行快速打開局面、拓展業(yè)務(wù)發(fā)揮了重要作用。但是，由于這些外籍員工多是通過機(jī)構(gòu)并購(gòu)或新聘進(jìn)入工商銀行工作的，對(duì)企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格等了解得相對(duì)較少。銀行在國(guó)際化進(jìn)程中需要充分尊重不同種族、不同膚色、不同宗教文化背景的員工。

（三）人才能力的綜合性要求突出。隨著海外業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的不斷升級(jí)，人才爭(zhēng)奪也成為了焦點(diǎn)。商業(yè)銀行海外機(jī)構(gòu)往往存在機(jī)構(gòu)規(guī)模較小，員工往往一個(gè)人需要面對(duì)境內(nèi)多個(gè)條線業(yè)務(wù)的情況，另外還有語言能力要求。這對(duì)于人才培養(yǎng)、選拔構(gòu)成了新的挑戰(zhàn)。只有保有一定數(shù)量的復(fù)合型國(guó)際化人才才能保證商業(yè)銀行在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)和成本較高。商業(yè)銀行在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中尤其要注意當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)要求。例如部分中東地區(qū)國(guó)家，要求商業(yè)銀行匹配招聘一定比例的本地雇員，對(duì)于部門主管的任職年限也有硬性要求。境外機(jī)構(gòu)的涉外人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)一般大于境內(nèi)，需要考慮到稅務(wù)、員工信息保密、休假政策等種種因素。外派員工長(zhǎng)期駐外，在人力資源成本、交通、住宿等方面的成本開支也較大。

二、商業(yè)銀行國(guó)際化人力資源管理存在的突出問題

在國(guó)際化復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下，大型國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源管理面臨著十分復(fù)雜的環(huán)境，需要有非常強(qiáng)大的管理能力。例如外派員工的遴選和安排、對(duì)薪酬的設(shè)定以及稅務(wù)的處理、對(duì)本地員工的培訓(xùn)和企業(yè)文化的建設(shè)。此外，還需要考慮外派員工的個(gè)人生活問題，例如家庭的照顧、住所的安排以及健康保險(xiǎn)等等。主要存在的突出管理問題可以歸納為以下幾個(gè)方面：

（一）國(guó)際化人才結(jié)構(gòu)性矛盾突出。目前商業(yè)銀行存在國(guó)際化人才結(jié)構(gòu)性矛盾。一方面是知識(shí)結(jié)構(gòu)的單一。國(guó)有商業(yè)銀行傳統(tǒng)的人力資源管理方式為條線管理，各專業(yè)條線之間的人員流動(dòng)性不大，因此跨專業(yè)復(fù)合型人才培養(yǎng)難度極大，很少有員工能有機(jī)會(huì)接觸到多專業(yè)的知識(shí)。另外近年來為了節(jié)省人力資源成本，大量的專業(yè)性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)都被總行直接上收，普通員工只能接觸到碎片化的業(yè)務(wù)，無法形成系統(tǒng)性知識(shí)體系。另一方面，在年齡結(jié)構(gòu)上也出現(xiàn)了一定的斷層。新員工在工作經(jīng)驗(yàn)上較為欠缺，老年員工體力和語言能力無法勝任，而中青代力量支撐境內(nèi)業(yè)務(wù)都捉襟見肘，存在明顯不足。

（二）境外員工薪酬吸引力與同業(yè)存在差距。由于國(guó)有商業(yè)銀行一般存在工資總額管理的要求，對(duì)于境外的本地員工能夠給與的工資薪酬在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上也存在缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)象。由于越來越多的企業(yè)和商業(yè)銀行加入到國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中，無形中推高了海外市場(chǎng)國(guó)際化雇員的整體薪酬水平，人工成本不斷增加。商業(yè)銀行境外機(jī)構(gòu)的工資吸引力下降，難以招到合適的當(dāng)?shù)毓蛦T。

（三）外派員工流動(dòng)性較大。由于境外機(jī)構(gòu)采用任期制，外派員工在一個(gè)機(jī)構(gòu)一般工作短則3-4年，長(zhǎng)則8-10年，之后就必須更換機(jī)構(gòu)，而且外派員工不允許加入當(dāng)?shù)貒?guó)籍，在當(dāng)?shù)亟Y(jié)婚、購(gòu)房也需要事先匯報(bào)。由于涉及員工家庭因素、子女教育等多種情況，人員流動(dòng)性一直很高。尤其是高層管理人員更換后，可能產(chǎn)生整體發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，對(duì)于業(yè)務(wù)的持續(xù)性發(fā)展產(chǎn)生了不利因素。

（四）本地化管理停滯不前。本地化管理是商業(yè)銀行海外機(jī)構(gòu)提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。但是目前，受到商業(yè)銀行體制、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)地人力資源素質(zhì)等影響因素，境外機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵崗位一般由外派員工擔(dān)任，當(dāng)?shù)毓蛦T升遷存在上限，人員流失率較高。另外部分境外地區(qū)職場(chǎng)文化中會(huì)把跳槽作為尋求職位晉升的常用途徑，造成商業(yè)銀行境外機(jī)構(gòu)本地化管理停滯不前。這種人力資源配置一方面推高了企業(yè)國(guó)際化管理成本，另一方面造成了文化壁壘，不利于促進(jìn)本地業(yè)務(wù)的開拓和發(fā)展。

綜上，在國(guó)有大型商業(yè)銀行國(guó)際化進(jìn)程當(dāng)中，如何確保海外分支機(jī)構(gòu)能夠貫徹集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，如何與外國(guó)法律、文化因素相適應(yīng)是人力資源管理中面臨的重要問題。

三、商業(yè)銀行國(guó)際化人力資源管理對(duì)策措施淺析

人力資源管理是商業(yè)銀行國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的重要保障，針對(duì)商業(yè)銀行國(guó)際化進(jìn)程中的人力資源管理方面存在的突出問題，提出一些相對(duì)應(yīng)的措施和舉措，全面推動(dòng)商業(yè)銀行國(guó)際化戰(zhàn)略的落地實(shí)施。

（一）通過引進(jìn)和培訓(xùn)，緩解人才結(jié)構(gòu)性矛盾。1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心永遠(yuǎn)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，根據(jù)商業(yè)銀行國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，可以加大國(guó)際化人才引進(jìn)力度。要對(duì)急缺人才實(shí)施定點(diǎn)突破，可以在國(guó)際市場(chǎng)上采取獵頭招聘、市場(chǎng)化公開選聘推薦等方式，引進(jìn)一批管理類、專業(yè)類國(guó)際化人才作為補(bǔ)充，有效改善一些地區(qū)業(yè)務(wù)推進(jìn)緩慢的現(xiàn)狀。2、做好戰(zhàn)略人才梯隊(duì)建設(shè)。人才梯隊(duì)建設(shè)不但要符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，更要具有一定的前瞻性。要堅(jiān)持招聘外語、企業(yè)管理、金融投資等專業(yè)的高校畢業(yè)生，提前布局，搭建國(guó)際化人才梯隊(duì)。3、要做好現(xiàn)有員工的國(guó)際化培訓(xùn)，打通各專業(yè)之間的壁壘。可以在基層單位加強(qiáng)通用外語、境外文化、各專業(yè)條線知識(shí)講座的普適性培訓(xùn)。同時(shí)，加強(qiáng)部門間輪崗，師徒制建設(shè)，加強(qiáng)各專業(yè)部門的人才交流。針對(duì)一些項(xiàng)目可以組件柔性工作團(tuán)隊(duì)，鍛煉一批綜合能力較強(qiáng)的國(guó)際化人才后備隊(duì)伍，各專業(yè)部門也可借此互相借鑒好的工作和管理模式，為復(fù)合型人才的培養(yǎng)提供更加廣泛的實(shí)踐機(jī)會(huì)。

（二）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提升境外機(jī)構(gòu)綜合吸引力。根據(jù)馬斯洛的需要層次論，隨著基本生活需求的滿足，越來越注重社交、自我實(shí)現(xiàn)、尊重的滿足。因此，在薪資總額管理無法改變的框架下，要活用各類教育培訓(xùn)、員工福利關(guān)愛、企業(yè)文化建設(shè)、跨境文化交流的方式，提升境外員工的幸福感和歸屬感。要加強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀年輕員工的關(guān)注培養(yǎng)，給與必要的舞臺(tái)，形成企業(yè)文化的認(rèn)同。可以利用兒童節(jié)、員工生日、入職紀(jì)念日等特殊時(shí)間點(diǎn)對(duì)員工的家庭、本人進(jìn)行精神和物質(zhì)上的關(guān)愛，讓海外員工體會(huì)到關(guān)懷機(jī)制和幫扶機(jī)制。此外，通過培訓(xùn)機(jī)制加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)文化的灌輸，能夠加強(qiáng)本地化雇員的崗位認(rèn)同，這也不失為一種明智的方法。

（三）靈活調(diào)節(jié)人員轉(zhuǎn)崗，保持隊(duì)伍穩(wěn)定性。例如：針對(duì)任期制和員工家庭原因造成的人員流動(dòng)性大等情況，可以靈活安排人員到臨近地域的機(jī)構(gòu)任職，打通外派員工和本地員工的轉(zhuǎn)化機(jī)制，對(duì)于愿意加入本地國(guó)際的，允許在離職入籍后再以本地員工身份加入，作為境外機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)期雇員。對(duì)任職期限滿的，可在回國(guó)或交流后再轉(zhuǎn)派，保持隊(duì)伍的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的連續(xù)性。通過鼓勵(lì)員工在集團(tuán)范圍內(nèi)合理的流動(dòng)，可以實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯的一體化發(fā)展，保證隊(duì)伍穩(wěn)定性。

（四）打通境外員工晉升渠道，推進(jìn)本地化管理。在海外機(jī)構(gòu)使用本地管理和技術(shù)人員，能夠有效降低人力成本，同時(shí)規(guī)避使用外籍勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)人員交流融合，樹立良好的企業(yè)形象。目前商業(yè)銀行境外機(jī)構(gòu)除了合規(guī)官外，其他專業(yè)崗位幾乎都由中方雇員擔(dān)任主管類崗位，可以通過打通本地雇員晉升渠道，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人或團(tuán)隊(duì)等方式，讓本地雇員參與經(jīng)營(yíng)。在招聘過程中就要將文化融合作為重要因素考慮在內(nèi)，通過契約化的管理模式，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)考核，維護(hù)企業(yè)的投資收益。

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