淺談企業管理中的領導力問題

摘要：領導力首先是指個人能力，個人運用自己的聰明才智為組織創造價值;其次是團隊技巧，能與其他成員一起高效合作，在過程中，個人能顯示出超強的管理能力，能夠促進組織其他人為共同目標而奮斗，最終激勵團隊取得更高績效。在當今企業中，很多領導者身居高位，領導力卻十分缺失，用職位賦予的權力而非領導者的個人魅力來領導員工，導致優秀員工流失、團隊氛圍壓抑等一系列問題。本文以直屬上級為例，對領導力問題進行分析并給出改進建議。

關鍵詞：領導力;行為風格;優勢;以人為本

研究表明，一個上司是否具備良好的領導力對于組織發展有著巨大的影響，80%的員工離職與直屬上級有關，在過往的工作中作者也與一些領導者共事過，他們有著不同的風格，有的極具大局意識、人格魅力，讓員工愿意追隨;有的把職位賦予的權力當作領導力，強控制難溝通，團隊氛圍壓抑，人才頻繁流失，對員工來說成了職場“噩夢”。從基層到中層甚至到高層，職位晉升的同時領導力也需要同步提升，領導力的提升是一場修行，在學習中實踐，在實踐中復盤，最終成為一個擁有領袖才智、公德世范、仁愛情懷的領導者。

下面以曾經的直屬上司為例，對其領導過程的特點進行簡單描述，對其領導力存在的問題進行分析并給出建議。

【背景信息】

所屬部門：業務培訓部 ;上司職位：培訓總監 ;本人職位：培訓經理

【特點一】

從不與下屬談及公司的戰略規劃，只分配工作任務，從不詢問下屬的想法。只關注瑣碎的小事，對于更有價值的事情給予極少的關注。

【問題分析及改進建議】

作為培訓部門，核心工作在于做好人才培養，為組織賦能，真正有價值的培訓應該基于公司的年度戰略目標及目前業務團隊的實際需求，但是上司很少從公司戰略角度出發，很少做業務團隊培訓調研，也不發揮團隊力量詢問下屬有沒有創新的想法，培訓項目的開展都是基于自己過去的經驗，但行業不同、群體不同、業務模式不同，很多項目復制過來并不能真正落地，也不能得到業務部門的配合與支持。下屬基本都在執行一些事務性工作，統計數據、匯總作業、布置會場、購買物料，而上司對于瑣碎事情的關注度遠高于對培訓項目內容的設計，屬于典型的本末倒置。

我們都希望員工要有主人翁意識，從組織的角度出發更深刻地思考工作，讓工作變得更有價值，很重要的一點是首先員工要清楚組織的目標是什么，然后才能思考我能為組織目標的實現做些什么，這樣才能實現組織目標與個人目標的一致性。而上司的做法使得下屬都變成了機械工人，每天只知道擰螺絲卻不知道擰螺絲的意義是什么，長期被動執行使得下屬失去了創造力和表達的欲望，整個團隊失去了活力。同時，只關注瑣碎小事，讓下屬覺得工作沒有含金量，沒有成就感和價值感，對于業務部門來講也看不到培訓部門的價值，很難調動他們的積極性，對于后期培訓項目的開展帶來了極其不利的影響。

改進建議：

1、參與公司年度管理會，了解公司的戰略規劃及年度工作重點，做好戰略解碼，厘清培訓部門的重點工作

2、把握關鍵指標，通過看年度/季度數據、調研訪談了解現狀，找到差距

3、基于差距，設計有針對性的學習項目，充分發揮培訓團隊每個人的聰明才智，把學習項目設計的更加有趣，把被動的分配任務變成群策群力，提高團隊成員的積極性

4、分清工作優先級，與達成戰略目標緊密相關的事情著重做，瑣碎小事簡單做

【特點二】：典型的老虎型人格，強控制欲，不懂得授權

【問題分析及改進建議】：

上司是典型的D型I型人格，表現：易怒，給人強烈的壓迫感、控制獨斷、不關注他人的感受、朝令夕改、喜歡活在掌聲中。雖然行為風格不分好壞，但是在團隊中每個人都有自己的行為風格，如果不能很好的了解并理解他人會造成很多的矛盾。比如經常安排S型同事去處理沖突，原因是S型同事脾氣好，其實S型傾向于避免爭論，不喜歡沖突的環境;安排I型的同事做幕后工作，這個不滿足I型喜歡展示自我的內在需求;安排C型同事寫公眾號文章，其實C型同事比較嚴謹更適合做培訓預算及跟流程邏輯相關的工作。

上司對于所有的工作都要自己做決策，事無巨細，即便是一個內部宣傳海報的色調都要由他來決定，完全沒有授權，下屬感受到了重重的壓迫感，隨著長時間的磨合，大家已經習慣了事事匯報，并且為了避免事后返工總是先請示，但上司又喜歡朝令夕改，即便是自己確認過的事情也是一樣，這給下屬的工作帶來了極大的困擾。

改進建議：

1、團隊內部做一次DISC行為風格測試，上司應該知道團隊每一個成員的行為風格，一方

面下屬要努力適應上司的管理風格，同時上司也要尊重下屬的行為風格，很多時候懂比控制更有效

2、適當授權，授權才能騰出時間做自己要做的事情，才能讓下屬成長起來，才能發揮下屬的積極性。授權的關鍵是：目標設定不做授權，但是資源的運用、方法的選擇以及實現手段的安排都可以授權

【特點三】：不懂知人善任，沒有發揮員工優勢，使員工感受不到工作帶來的成就感

【問題分析及改進建議】：

團隊接連離職了兩位資深員工，一位是業務團隊轉崗，一位是外聘有多年培訓經驗的，離開的原因在于上司沒有知人善任，充分發揮員工價值。業務團隊轉崗過來的同事優勢是敏銳的業務sense，但沒有系統學習過培訓，所以授課呈現能力欠缺;外聘同事優勢是有豐富的課程開發及講授經驗，但沒有做過業務，對業務的理解不深。在領導兩人的時候，上司沒有充分利用兩人的優勢，總盯著欠缺的部分，使得兩人覺得沒有成就感，選擇離職。

改進建議：

1、領導者對于下屬應保有一種滿分的心態，領導者是伯樂是教練，要看到下屬更多的可能性。就像《現在，發現你的優勢》這本書中認為人們各具所長，每個人至少擁有一項出類拔萃的專長，要像寶藏一樣去挖掘

2、發揮下屬的優勢，分配適合他們的工作，比如業務轉崗的同事，可以讓他編寫話術、指導業務實戰練習，外聘的同事可以讓他開發溝通類的課程，帶教內部講師。對于薄弱的部分，作為領導者可以為他們提供培訓，這樣更有利于下屬的成長。雙因素理論認為真正能激勵員工的因素有工作帶來的愉悅和成就感、良好的工作成績得到的獎勵等，這些是影響人的工作動機并長期起主要作用的因素

【特點四】： 不尊重下屬，沒有激勵，骨干陸續離開，但是上司沒有反思，把所有責任歸咎于他人

【問題分析及改進建議】：

從團隊成立起，陸續走了四五個骨干員工，有的覺得團隊氛圍太壓抑，有的與上司爆發了激烈的爭吵覺得很難再共事，有的覺得當前工作感受不到成就感。人們常講在的時候全力以赴，離開的時候好聚好散，但每一位同事離開都帶著怨氣，有一位非常敬業的同事，最后工作日加班到了晚上9點，把原本不是自己的項目協助其他同事一起完成了，上司沒有一點感謝，說還有一個問題你再處理一下。那位同事離職后，上司背后說他最后一個月經常上班遲到，其實同事們都很清楚那位離職員工每天都是準時上班并沒有遲到過，那一個月的工作狀態一如往常。還有的同事剛提了離職，上司逢人就說某某要離職了，很快全公司都知道。這些行為對于離職的同事來講是一種傷害，因為沒有得到最起碼的尊重，一個團隊是不是有人情味遠比金錢更有激勵作用，就像馬云說的：一群有情有義的人，做一件有價值有意義的事情。對于骨干的陸續流失，上司從未有過反思和改變。

改進建議：

1、領導力很核心的一點是以人為本，只有當員工感受到自己是被尊重的才會真正愿意為組織貢獻自己的力量。霍夫曼在《聯盟》中寫到，原來舊的雇傭關系下，企業為員工提供穩定的工作，員工給企業的是對企業的忠誠度，但互聯網化的今天，雇主與員工是聯盟的關系，員工不再依附于組織，而是講求共贏

2、營造一個輕松愉悅的工作氛圍尤其重要，特別是現在的90后00后更注重歸屬感、文化、情懷，工作對于他們來說不僅僅是一份工作，還是一種生活，所以他們一定不會在壓抑的氛圍中堅持太久

3、適當的給予一些激勵，不一定非得金錢物質的激勵，有些激勵不貴但是足以溫暖人心，比如：表現不錯時熱烈而真誠的鼓掌，比如表現杰出時及時贊美，比如優秀員工表彰的隆重儀式;比如表現差強人意時的一次輕拍肩膀

4、中國有句古訓：千金難買回頭望，作為領導者，必須要做的功課是自我反思，是否自我反思的關鍵在于有沒有自我成長的信念。當做成一件事的時候，反思那是因為我做對了什么？當做錯一件事的時候，反思那是因為我做錯了什么？要有承認錯誤的勇氣，而不是把所有的責任都推給別人，所有的領導者都是在反思改變中成長起來的。

本文基于實際工作場景描述了直屬上司的領導特點，并就領導力問題做了分析、提出了建議，人非圣賢，孰能無過，上司身上也具備了很多的優點，比如：很強的自我呈現能力，積極爭取機會的態度，爭取資源的能力，這些都是值得學習的。以人為鏡，照出自己的不足，不斷修正，持續精進。只有在不斷實踐和自省中方能領悟領導力的真諦，成為一個真正有人格魅力的領導者。

參考文獻：

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【2】安德魯.J.杜柏林.領導力【M】.北京：中國市場出版社，2006.

【3】葉素文.提升企業領導力的有效途徑與方法【J】.商場現代化，2006.

【4】彭亮.現代企業領導力初探【J】.中國信息科技，2005.

作者簡介：

高丹（1991.09-），女，江蘇省南通市海門縣人，2013年本科畢業于南京理工大學商學院，現居蘇州，在職研究生專業企業管理。