風險管理視角下與戰略匹配的組織結構調整探究

作者簡介：李奕凡（2000— ），男，漢族，江蘇徐州人。主要研究方向：戰略與風險管理。

摘 要：房地產行業在我國市場經濟中的地位是重中之重的。自我國房地產行業開始市場化以來，其行業環境一直發生著巨大的變化。如今房地產技術不斷革新，國家政策不斷改革，競爭對手如雨后春筍般而生，房地產企業面臨著諸多風險和挑戰。本文從組織結構這一角度，基于風險管理和組織結構相關理論，以房地產行業中的領導企業之一——以萬科集團為例，回顧了萬科的組織結構演變歷程，同時分析它是如何將組織結構的調整與企業戰略相整合，以此更好地進行風險管理。最后結合萬科當下的戰略和未來將面臨的潛在風險，為萬科未來組織結構的調整提出了幾點建議。

關鍵詞：組織結構;企業戰略;風險管理;萬科集團

企業組織結構是企業進行風險與戰略管理的重要內容。在新版COSO-ERM全面風險管理框架中，“治理和文化”是其第一要素，而“建立適當的營運結構”又是“治理和文化”要素中的一個原則。因此，如何建立與企業戰略相匹配的組織結構、掌握企業組織結構在外部環境影響下的變化規律，對于企業的長遠發展具有重大意義。

一、研究背景與研究意義

（一）研究背景

當今房地產行業是國民經濟增長的一個重要增長點，它在國民經濟中的地位是重中之重的。隨著技術的不斷進步，信息化和經濟全球化不斷推進，企業面臨著更加激烈的市場競爭，加之我國房地產企業現在大多實施以搶占市場份額、快速在全國布局為目的的擴張戰略，這種過快的擴張速度與組織結構之間的不協調會造成很嚴重的內部管理問題，比如管理層級增加導致的管理效率降下、風險反應速度降低等問題。當下中國房地產企業需要根據自身的企業戰略合理準確地調整其組織結構，以應對風險與挑戰。

（二）研究意義

組織結構必須根據企業戰略規劃和自身規模特點進行合適準確的調整。如果調整不到位，不僅不能有效應對外部風險，還會造成一系列的運營風險。很多房地產企業成敗的關鍵就在于能否正確把握住組織結構變革的方向。

萬科自1984年建立以來，公司組織結構經歷直線結構—職能結構—矩形超事業部制結構的發展，結合企業規模和自身戰略，逐步扁平化+、分立化，構建了能更好適應競爭激烈、變化迅速的市場環境的組織結構，具有很大的研究價值。本文探究并分析萬科集團如何根據戰略調整組織結構以應對風險挑戰，并對未來萬科組織結構的調整提出了合理性建議，或許對其他房地產企業組織結構的調整有借鑒意義。

二、相關理論基礎

（一）風險管理理論

在新版COSO-ERM全面風險管理框架中，風險帶來的影響是雙面性的，它指的是事項發生并影響戰略和績效目標實現的可能性。企業風險管理則是指組織在創造、保持和實現價值的過程中，結合戰略制定和執行，賴以進行管理風險的文化、能力和實踐。

“治理和文化”是其第一要素。它是企業風險管理的所有其他組成部分的基礎。“治理”樹立了企業的基調，增強了企業風險管理的重要性，并為此建立了監督責任，“文化”反映在決策中。因此“治理和文化”在整個全面風險管理中是重中之重的。

“建立適當的營運結構”是“治理和文化”要素中的一個原則。組織應該建立完整的治理結構、運營模式和匯報體系，明確組織內部的職責分配。基于治理和運營模式，管理層結合企業的使命、愿景和核心價值來計劃、組織并執行企業戰略。管理層通過授權給特定機構的形式來掌握、管理相關風險，需要不同機構之間明確權麥的分配，并共享對風險的理解。而隨著組織的發展，運營模式和授權報告體系也需要做出相應調整。

本文正是探究并分析萬科集團如何將組織結構的調整與企業戰略相整合、相匹配，得以更好地應對風險。并且風險本身有內外部之分，在內部風險中有運營風險，其中一項就是組織架構帶來的風險。由此可見，調整組織結構本來就是一項風險管理。

（二）組織結構理論

本文是以威廉姆森提出的U型、H型和M型三種組織結構類型理論來分析萬科的組織結構演變歷程的。

U型結構是在現代企業發展早期階段產生的，它是最基本的組織結構，具有管理層集中控制的特點。U型結構包括三種類型：直線結構、職能結構和直線職能制。

H型結構是控股公司結構，它是企業集團的組織形式，并不是一個企業的組織結構形態。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。

M型結構又稱為事業部制，它可以根據單個產品或服務、產品組合、利潤中心、工程項目等來組織事業部。M型結構包含三種類型：產品事業部結構、多事業部結構和矩陣式結構。

三、風險管理視角下萬科組織結構調整過程

（一）直線型組織結構（1984年-1989年）

萬科最初由于非相關多元化業務經營不善，加之1987年至1988的貿易形勢非常嚴峻，萬科由此調整了業務經營范圍，憑借已經建立的市場信息網絡，進入工業和房地產兩大新行業。此時的萬科業務不再零散，業務種類單一，市場規模也較小，因此采取了直線型組織結構形式。風險有內外部之分，組織架構的設置不妥本身會給企業帶來運營風險。此時萬科初入工業和房地產業，一切都在起步階段，采用直線制組織結構再好不過，權力高度集中在企業的最高決策者王石手中，有利于企業初期戰略的規劃、布置、實施等，王石處理所有重大決策，直接監督員工。同時這種結構的運營成本較低，容易協同，應對風險反應靈活快速、適應性高。這種組織結構可以為萬科降低運營成本的同時更好地抵御外部風險，尤其是應對市場風險，比如市場競爭風險和市場價格風險。

（二）職能型組織結構（1990年-2000年）

萬科股份制改造完成后，資金規模的擴張速度非常快，這加大了萬科的財務風險，而此時房地產市場競爭風險增大，產品同質化嚴重，如果不精準定位產品，明確業務范圍，很難走得長遠。因此這也對公司經營和管理的規模化和專業化提出了要求。專業化戰略對萬科一舉成為我國房地產行業中的領頭羊起到關鍵作用。萬科以房地產為主要業務領域，并對其房地產業務進行了進一步細分，由過去公寓、別墅和寫字樓業務并存轉變為以中心城市的中高檔居民樓為主營業務。如果萬科繼續采用直線型組織結構，是無法應對萬科市場規模逐漸擴大、經營業務逐漸增多所帶來的一系列運營管理問題，而采用職能型組織結構有利于萬科實現專業化，同時有利于組織學習、實現規模經濟、形成生產力優勢。于是萬科的組織結構和職位責任在專業化的過程中不斷調整完善，逐漸形成了負責且明確的職能型組織結構。