企業全面預算管理現狀及完善策略分析

作者簡介：喻喜春（1983— ），女，漢族，湖南長沙人，中級會計師。主要研究方向：財務管理。

摘 要：全面預算管理已成為企業實現戰略目標的重要手段之一，是企業經營管理不可或缺的工具，但是企業實施預算管理的成效并不理想，我們認真分析當前企業預算管理的現狀，不難發現其中存在一些問題。因此，需要探討更加有效的對策，以進一步提高企業預算管理水平，促進企業的持續、健康、穩步發展。

關鍵詞：全面預算;預算管理;問題;對策

全面預算管理是在企業發展及成熟期間，對減少經營風險和財務風險、降低經營成本、提高企業經濟效益是非常有效的，是一種全員參與的管理活動。

一、企業實行全面預算管理的重要性

（一）戰略指導，規范

實行全面預算管理，有利于推進企業戰略目標管理，實現長期規劃和短期計劃有機結合，進而使得企業管理層認真考慮完成經營目標所需要的方法和途徑，迫使管理者思想超前，對市場極易出現的動態情況，進行合理預測及充足準備，且詳細思考實現目標的舉措，讓企業目標及政策同資源進行高效匹配，使企業經營戰略達到應有的長度、廣度和高度。

（二）過程控制

全面預算管理能力在過程控制中起到非常重要的效力。結合預算在實際執行期間而得到的具體反饋，能夠發現落地期間暴露的問題與成因，并能及時分辨出正常支出或額外支出，尋找經營活動實際結果與預算的差異，將高層管理者從繁重的審批事務中脫身出來。同時，通過預算管理，可使企業各部門和全體職工，按照預算規定的要求，有序地開展工作，有利于企業建立良好的生產經營秩序。

（三）溝通和協調

全面預算管理是一個上下、左右溝通、協調的過程。結合全面預算管理，把企業的整體戰略目標實施進一步分解，且分配至每個部門之中。預算的執行將促使企業加強對企業整體目標的認識，促使各部門充分配合，共同努力，避免片面追求部門利益，忽視企業總體利益的現象。

（四）確立考核標準，激勵與約束

全面預算管理可為績效管理提供制度依據，通過全面預算管理與績效管理相結合，為企業的全體員工設立行為標準，明確工作努力方向，促使其行為符合企業戰略目標及年度經營目標的要求，有利于業績考核和激勵機制的實施，確保企業各個項目目標逐步提升且優化，是反映企業業績的一類較好的管理方式。

二、企業全面預算管理存在的問題

（一）對全面預算理解存在偏差，基層員工參與度不高

企業對全面預算管理的認識還存在一些偏差，有的企業認為只要確定好合同、收入、利潤等大的經營指標，完成幾張報表的編制就行了;有的企業認為預算只是財務一個部門的事情，跟其他部門沒關系，然而從本質上來講，全面預算是集中了業務、投資、現金等預算于一身的綜合性預算系統，囊括了財務、銷售、采購等諸多不同方面的內容，相關部門的基礎預算，正好是財務部門開展匯總預算的主要資料源頭，并不是財務部門獨自決策且實現的;有的企業把參與預算的編制人員限制于管理層的范疇，讓最為知曉企業現狀的基層員工被排除以外，同時，絕大多數員工并未充分認識到全面預算的真正含義，認為預算的編制是企業管理層的職責，與自身沒有任何關系，還有不少員工在某些層面上，發生了相應的抵抗心理，如此制定的預算，并未獲得全體員工的主動參與，致使預算管理變成了一種形式主義，造成了人力、物力、財力等方面的相應浪費，更甚至同實踐基本脫離，無法實現預算管理的既定目標。

（二）預算編制溝通不夠、質量不高

有的企業在每年一季度才開始下達當年的總體經營目標，預算總目標的確定及分解時間較晚，從而導致各部門上報預算時間要求較緊。很多部門都是在未能進行充分溝通的情況下上報預算，同時，還存在有些部門害怕被考核，報預算時從部門利益出發，對收入類的預算進行少報，而對于成本類的預算則進行多報，便于為自身提供一定的操作空間，各項成本預算通常以上一年度實際發生數為基礎，進行一定的調整，并未考量此項成本費用是否必要、合理，致使成本費用水平過高。同時，各部門在編制預算的過程內，工作不夠細化，測算較粗放，編制人員為了簡化工作或迎合企業下達的經濟目標，往往是主要數據根據企業目標要求定，其他數據基于“拍腦門的決策”倒擠一下，把預算表內的勾稽關系平衡起來就行了，這樣編制的預算必然脫離實際，基本很難有效執行，不能為企業全面預算提供第一手可靠的基礎性資料。

（三）預算目標分解不夠細化

企業在預算總目標確定后，一般只將預算目標分解落實到各部門，各部門預算僅由部門領導掌握，沒有再對個人進行層層分解，比如銷售預算，企業只確定了年度的和季度的銷售指標，沒有分解到客戶和產品，也沒有分解到月份;固定資產預算和人力資源預算沒有分解到具體的月份，造成企業的資金預算無法準確分解到月份。

（四）預算管理組織未能真正行使職權

預算組織架構的設立是達成企業經營戰略目標的根本及保障，更是全面預算能夠成功實現的關鍵性保證，好比人們的身體骨架，于企業管理內發揮著強大的支撐效果。企業雖然制定了預算管理制度，且制度上規定企業應成立預算管理委員會，并明確了相應的職責，但在實際預算執行過程中，專門的預算組織卻很少發揮出應有作用，只是名義上的機構，不能發揮應有的作用。另一方面，企業由財務部實施預算管理，使得全面預算和財務預算劃等號，導致預算管理缺少其余部門的協同配合，同時財務部門局限于人手少;這樣的預算局限性大，削弱了預算的科學性和權威性。

（五）預算執行缺乏剛性

預算執行力度不到位，彈性有余而剛性不足，是企業在全面預算管理中存在的又一問題。預算執行者突出業務的特殊性，進而導致預算控制不到位，例如，由于環境改變、市場動態變化等，進而判定“預算過于固化”，由此讓預算計劃與指標無法充分落實到位，對于經營業務、財務收支等預算的調整，同樣過于隨意，致使預算管理頭重腳輕。并且，預算調整權力也缺少對應的制衡制度。超出預算的項目，又或者是根本無預算的項目，由于預算調整權的隨意使用而仍舊進行，預算對實踐活動所發揮的控制效力被大幅度弱化。比如企業的資金預算，各部門上報每月資金計劃時，對本部門的支出及收入情況預計不準確，造成財務資金調度被動。