關(guān)于燃?xì)馄髽I(yè)預(yù)算管理問題的思考

作者簡介：趙紅麗（1978— ），女，漢族，山東淄博人，中級會計(jì)師。主要研究方向：財(cái)務(wù)管理。

摘 要：隨著新能源轉(zhuǎn)型步伐加快，燃?xì)馐袌霭l(fā)展全面繁榮，市場多元化導(dǎo)致行業(yè)之間競爭日益激烈，想要在競爭中立于不敗之地，進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，就必須建立規(guī)范的全面預(yù)算管理體系，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行全方位、全過程的監(jiān)控，創(chuàng)新管理模式，促進(jìn)資源優(yōu)化配置及資源有效利用，保障企業(yè)總體目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。文章從燃?xì)馄髽I(yè)推行全面預(yù)算管理的必要性入手，探尋預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的問題，提出了完善全面預(yù)算管理優(yōu)化策略，規(guī)范預(yù)算管理流程，健全內(nèi)部控制及績效制度，以提高經(jīng)營管理水平與經(jīng)濟(jì)效益，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)燃?xì)馄髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：燃?xì)馄髽I(yè);全面預(yù)算管理;重要性;策略

全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對未來的經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面的預(yù)測，使財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督與分析，及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善與調(diào)整，實(shí)現(xiàn)事前優(yōu)化資源配置、事中確保執(zhí)行質(zhì)量、事后評估經(jīng)營績效全過程的管理，幫助管理者高效的管理企業(yè)，最大程度上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、燃?xì)馄髽I(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性

（一）從行業(yè)競爭方面

首先作為中上游的三大石油公司，因看好城市燃?xì)獍l(fā)展而逐漸擴(kuò)張?zhí)烊粴庀掠问袌觯黾庸芫W(wǎng)開口數(shù)量、對大用戶進(jìn)行直供氣等措施，搶占了許多城市燃?xì)馄髽I(yè)的蛋糕，導(dǎo)致競爭加劇。其次隨著天然氣市場的開放，作為調(diào)峰氣源的LNG氣化站，憑借其建設(shè)周期短，能迅速滿足用氣市場需求的優(yōu)勢，使終端工業(yè)用戶有了選擇性，依據(jù)CNG與LNG的價(jià)格與服務(wù)來選擇中意的供應(yīng)商。再次在民商用氣方面，電力消費(fèi)替代燃?xì)獾膭蓊^強(qiáng)勁，包括廚房電器、空調(diào)采暖與制冷等，搶奪了部分天然氣市場。以上種種競爭因素的影響，對天然氣企業(yè)來講必須積極推進(jìn)全面預(yù)算管理來夯實(shí)內(nèi)部，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

（二）從企業(yè)內(nèi)部控制方面

預(yù)算管理是內(nèi)部控制的重要組成部分，也是保證內(nèi)部控制有效實(shí)施的強(qiáng)有力手段，在各項(xiàng)規(guī)章制度的實(shí)施過程中，預(yù)算管理不僅起到了強(qiáng)有力的支撐作用，在預(yù)算執(zhí)行過程中還能發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，不斷改進(jìn)與完善內(nèi)部治理，使內(nèi)部控制發(fā)揮出最好的效果，進(jìn)一步降低經(jīng)營與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)方面

全面預(yù)算管理是對戰(zhàn)略計(jì)劃的具體落實(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算進(jìn)行固化與量化，使預(yù)算的執(zhí)行與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過程，將抽象的戰(zhàn)略管理細(xì)化為可操作、可控制、可考核的預(yù)算管理模塊，以高質(zhì)量、高效率來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。也就是說如果公司戰(zhàn)略是個大目標(biāo)，預(yù)算管理就是以責(zé)權(quán)利為基礎(chǔ)，把這個大目標(biāo)轉(zhuǎn)換成各個部門、各個崗位、各個人的小目標(biāo)，只有各個環(huán)節(jié)的小目標(biāo)完成，總體戰(zhàn)略這個大目標(biāo)才能完成。

二、燃?xì)馄髽I(yè)實(shí)施預(yù)算管理過程中存在的問題

（一）全面預(yù)算管理缺乏管理體系的支持

1.缺乏組織體系的支持

全面預(yù)算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，是一項(xiàng)全員參與的工作，預(yù)算管理能否做好，主要依賴于高效的權(quán)威組織體系的建立，大多數(shù)的燃?xì)馄髽I(yè)并沒有設(shè)立單獨(dú)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)與專業(yè)的預(yù)算管理人員，通常由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算的編制與控制分析，這就使得其他部門認(rèn)為，預(yù)算管理是公司管理層及財(cái)務(wù)部門的事情，失去業(yè)務(wù)部門的參與和配合，在執(zhí)行過程中會有很大的阻力，影響預(yù)算實(shí)施效果。

2.缺乏信息化體系的建設(shè)

在信息化時(shí)代的環(huán)境下，預(yù)算過程中沒有先進(jìn)的預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行支持。公司管理層雖然意識到實(shí)施預(yù)算管理的重要性，希望通過預(yù)算管理來加強(qiáng)內(nèi)部控制，但是為了減少資金投入或是降低成本的考慮，或是對于信息化大數(shù)據(jù)的認(rèn)識還不夠充分，在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)通常以人工的方式，運(yùn)用Excel表格進(jìn)行預(yù)算的編制與管理，加上燃?xì)夤镜呢?cái)務(wù)軟件系統(tǒng)、售氣系統(tǒng)、物資收發(fā)存系統(tǒng)都沒有與財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行整合，從而造成預(yù)算管理的質(zhì)量與工作效率都得不到保障。

3.繼續(xù)完善績效評價(jià)體系

績效是對預(yù)算完成結(jié)果的檢查，是進(jìn)行獎懲激勵的依據(jù)。雖然燃?xì)馄髽I(yè)制定了績效考核辦法，但是在績效制定時(shí)還存在以下問題：一是在績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)還不夠量化與細(xì)化，應(yīng)完善考評工作的可操作性，確保結(jié)果的公正性。二是在對預(yù)算評價(jià)指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)，以及分值的安排上，主要依靠主觀確定，缺乏科學(xué)依據(jù)和客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這樣評價(jià)結(jié)果的公信力難以服眾，也損害了評價(jià)的公平性。三是對績效評價(jià)工作不夠重視，流于形式，導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果沒有真正的發(fā)揮作用。

（二）全面預(yù)算管理缺乏預(yù)算管理意識

首先，管理層缺乏預(yù)算全局觀念，通常只關(guān)注效益指標(biāo)，有時(shí)為了完成關(guān)鍵財(cái)務(wù)考核指標(biāo)（售氣量，收入，成本費(fèi)用，凈利潤，輸差率，回款率）而忽視公司長期利益，或是為了財(cái)務(wù)指標(biāo)忽視企業(yè)文化、市場占用率、顧客滿意度、員工流失率這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)的因素影響。再有繼續(xù)加強(qiáng)預(yù)算方面的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，提高人員綜合工作能力。

其次，各部門人員認(rèn)為預(yù)算管理是對自己的一種管控，并不能有效的提高本部門的運(yùn)營成果，約束性太強(qiáng)，從而產(chǎn)生抵觸心理，這直接影響其參與配合預(yù)算工作的積極性。所以當(dāng)年度總體目標(biāo)分解到每個部門、班組、員工時(shí)，對自己的任務(wù)目標(biāo)不夠重視，不管有無預(yù)算都隨意支出，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏差大。在對預(yù)算偏差進(jìn)行分析時(shí)，不能站在客觀的角度深入分析成本與費(fèi)用超支的真實(shí)原因，未真正認(rèn)識到實(shí)施預(yù)算管理給推動財(cái)務(wù)管理水平帶來的積極性。

（三）全面預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向性

燃?xì)馄髽I(yè)在制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)不能真實(shí)反映戰(zhàn)略目標(biāo)，就會與目標(biāo)脫節(jié)，出現(xiàn)資源的優(yōu)化配置與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配的情況，造成全面預(yù)算管理定位不準(zhǔn)，促使企業(yè)注重短期經(jīng)營行為，而忽視長期經(jīng)營目標(biāo)，使得預(yù)算與長期發(fā)展戰(zhàn)略難以融合。例如：由于采用增量預(yù)算，各部門為了明年得到更多的費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)行“年末狂歡”，將今年費(fèi)用預(yù)算全部花完。又如業(yè)務(wù)部門在12月底開發(fā)了大單客戶，為了明年任務(wù)不加重，則會與客戶協(xié)商從明年1月簽訂合同進(jìn)行供氣，就會形成“棘輪效應(yīng)”。又如經(jīng)理人在任期考核時(shí)有變賣資產(chǎn)“突擊利潤”的現(xiàn)象存在，凡此種種缺少戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向，預(yù)算管理難以取得良好的效果。