銀行基層員工離職原因分析及對策研究
——以煙臺某銀行為例

胡金良

（中國農業銀行股份有限公司煙臺萊山支行，山東 煙臺 264003）

一、某銀行2019年以來的員工離職情況分析

（一）離職員工基本情況

據統計，2019年以來，煙臺某銀行離職人員共30人。年齡構成方面：90后13人，占比43.33%；80后11人，占比36.67%；70后3人，占比10%；60后3人，占比10%。在職時間方面：0～2年11人，占比36.67%；2～5年1人，占比3.33%；5～10年11人，占比36.67%；10年以上7人，占比23.33%。機構層級方面：網點20人，占比66.67%；支行9人，占比30%；分行1人，占比3.33%。職務級別方面：一般員工26人，占比86.67%；股級干部3人，占比10%；股級以上1人，占比3.33%。學歷結構方面：研究生學歷11人，占比36.67%；本科學歷16人，占比53.33%；專科及以下3人，占比10%。

由此分析，80、90后離職人員較多，合計占比高達80%。90后離職人員與0～2年在崗時間人員吻合，普遍在1年左右；80后離職人員與5～10年在崗時間人員吻合。離職人員中本科生、研究生居多，占比高達90%。離職人員大多從事網點等基層崗位，在職務上一般員工占大多數。

（二）離職員工去向情況

據統計，離職人員去向中，政府公務員、事業單位10人，占比33.33%；銀行同業4人，占比13.33%；企業5人，占比16.67%；自由職業3人，占比10%；學業深造1人，占比3.33%；其他7人，占比23.34%。

二、員工離職原因分析

下面從員工、銀行和外部環境三方面分析銀行基層員工的離職成因。

（一）員工個人因素分析

每個人的職業價值觀不同，其對具體的職業和崗位選擇也不同。當員工的工作獲得感與自己的預期出現嚴重偏離時，自然會萌生另謀職業的想法。

1.員工對工作預期的偏離

高學歷員工普遍對工作有較高的預期，但這種圍城效應般的期望往往會隨著從“城外”進入“城內”而破裂。

（1）崗位預期的偏離。銀行員工在入職前對工作崗位的預期普遍是“高大上”，有著優越舒適的辦公環境、朝九晚五的工作時間。但親身經歷過后才知道優越舒適的辦公環境只是狹窄的三尺柜臺，且舉手投足都被監控著，雖然銀行早晨八點多開門晚上四點多關門，但事實上員工早晨7點就得到崗，關門后還需要軋賬、整理傳票、夕會、培訓學習等等，從來就沒有朝九晚五。

（2）薪酬預期的偏離。通過離職原因統計可知，20%的員工是因為不滿薪酬待遇而離職，這一部分員工大多是近幾年新入行的員工，工資普遍低于自己的預期。以國有商業銀行為例，銀行薪酬體系從總行、省級分行、地市級分行、縣級支行劃分為不同的級別，每一級別又劃分為不同的檔次。身處最底層的支行員工往往是最低檔工資起步，起點低、增速慢，與公布的銀行人均工資水平相去甚遠。公布的數據顯示2019年上市銀行員工平均工資達到34萬元，相較于高昂的平均工資，基層員工工資較低。

（3）職業發展預期的偏離。在此次調查中，員工離職的最重要因素之一是職業發展偏離預期，占比已超2/3。一般情況下，新進入銀行的大學生要從基層柜員做起，柜員崗基本就是簡單、重復的機械化操作，與學歷的高低關系并不大，但是很多大學生、研究生被安排在柜臺崗位上一干就是很多年，學生時期的專業知識被消磨殆盡，入職時的職業夢想也被侵蝕得一干二凈，遙遙無期的晉升之路讓他們看不到未來。

2.員工家庭因素

通過對離職統計數據進行分析，家庭原因成為員工離職的重要因素之一，因家庭因素離職的員工占比為20%。造成員工離職的家庭因素情形包括配偶在異地，長期兩地分居；生育二胎，沒有人幫忙照看孩子；父母身體不好，需要就近照料；員工身體出現狀況，不能勝任當前工作等等。

（二）銀行因素分析

人力資源是一個單位的重要資產，對人力資源疏于管理，影響了員工的職業歸屬感，容易加重職業倦怠，造成人才資源流失。

1.招聘甄選環節的決策失誤

在校園招聘甄選環節，銀行出于提高員工整體素質和崗位勝任能力的考慮，學歷要求逐漸變高，學歷成為一個重要門檻。基于前文的分析，銀行基層柜員是一種簡單易上手且重復性極強的崗位，與學歷高低關系并不大。實際上，許多低學歷的柜員業務技術水平往往更勝一籌，在日常業務技術練兵中，低學歷的柜員姿態低、訓練更加專注，高學歷的柜員更容易出現眼高手低的問題。柜員崗位在招聘甄選環節把學歷作為一個重要門檻這一決策失誤不僅增加了銀行的人力資源成本，也增加了后期員工離職的風險。

2.缺乏員工職業發展長期規劃

調查數據顯示，66.67%的離職人員離職前從事網點基層工作，他們普遍不滿足于當前的崗位和薪資水平，渴望有所突破。但在基層經營行，人力資源管理水平仍然停留在傳統的人治管理的層面，大部分員工看不清職業發展方向，找不準職業發展路徑。在員工崗位方面，崗位設置粗放，職責不明確，不同員工承擔的工作量大相徑庭。在員工晉升方面，晉升渠道受限，缺乏流動性，崗位輪換頻率低，同一人在同一崗位上工作的時間太久，其工作效率和工作意愿會大打折扣，也錯過了通過多崗位鍛煉尋找符合自身特性崗位的最佳時機。在薪酬分配方面，分配機制粗放，激勵作用不強，出現薪資平均主義、前臺后臺工作崗位同工不同酬、新入行員工薪資水平普遍低等現象。調查數據顯示，離職人員中在崗時間5～10年的有11人，占比36.67%，這部分員工年齡普遍在30～35周歲之間，已經過了職位晉升的最佳時間段，薪資水平與周遭的同學相比也沒有起色，成為離職的驅動因素。

3.以人為本企業文化的缺失

良好的人本企業文化能促進人力資源管理的實施。在調查中發現，多數員工反映，在封閉狹小的工作環境中，每天重復著形式上的規定動作和機械式的勞動以及讓神經時刻緊繃的規章制度是目前面臨的主要工作壓力。面對客戶投訴明顯處于弱勢，工作中沒有被信任、被尊重、被保護，職業認同感和歸屬感偏低，沒有感情的工作更容易出現離職傾向。此外，據調查顯示，因家庭原因離職的員工占比20%，大部分是因為夫妻長期兩地分居，這也是人本文化缺失的一種體現。

（三）外部環境因素分析

員工離職的一個重要因素是員工對外部環境吸引力的判斷，這種吸引力的大小通常通過薪酬待遇和社會地位等來衡量。一方面，出于薪酬的外部競爭，員工通常會將本人的薪酬與外部其他組織中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬進行比較，更好的外部薪酬通常具備很大的吸引力，在離職原因調查中，因薪酬原因離職的員工占比達20%。另一方面，受傳統就業觀念的影響，謀求社會地位的提升，公務員、事業單位等社會地位相對較高的鐵飯碗一直都受人追捧。在離職人員去向調查中，高達1/3的人員是因為考上公務員、事業單位而離職的，還有一部分是因為備考公務員而離職的。

三、降低員工離職率的路徑分析

基于以上分析，本文認為應該著重從以下幾方面著手降低員工的離職傾向。

（一）確定合理的招聘甄選標準

目前，各家銀行校園招聘普遍存在追求高學歷的誤區，高學歷員工被分配到基層網點后，因自我價值實現預期的偏離容易出現思想上的波動，也容易產生職業倦怠。鑒于此，銀行應本著“人崗相宜、人盡其才”的原則，在選人用人上確定合理的甄選標準，針對柜員崗位等對學歷依賴程度并不高的崗位，可適當放寬學歷要求，而針對專業性強的崗位應適當提高學歷要求，通過找準員工職業生涯預期與銀行崗位的契合度降低員工的離職傾向。另外，在員工招聘環節應充分考慮應聘者的家庭因素，降低因與父母或配偶異地產生的離職風險。

（二）積極暢通員工成長成才渠道

1.明確員工職業發展路徑

員工都有自己擅長的專業和領域，處事風格也因人而異，銀行應基于員工特性和專業優劣，幫助員工制定并實施完整、系統的員工發展規劃。可以設計在特定的現有崗位上成長為能勝任工作崗位的職業發展路徑，還可以設計員工在實現橫向晉升的各個崗位上輪換時的職業發展路線［1］。通過這種培育方式，充分培育好共性，挖掘好個性，動態掌握員工成長軌跡，有針對性地制定培養方案，培育出有個性、有想法的優秀人才。

2.有針對性地開展員工提升培訓

銀行應結合自身發展戰略，制定有利于員工成長成才的培訓機制，培訓方式要與崗培訓和脫崗學習相結合。在培訓內容設計上，根據受訓對象的差異，結合崗位需求和員工特性，制定模塊化、個性化的培訓課程，如對管理人員加強管理能力培訓，對業務人員側重專業技能提升。通過培訓不斷提升員工的業務素質和工作能力，讓員工堅定職業發展的信心和前景預期。

3.完善員工選拔激勵機制

銀行應注重基層員工的選拔和任用，制定包括基層任職年限、工齡、崗位年限等為主要內容的崗位職務晉升方案，完善晉升渠道、完備職級系數、完滿提升空間，優先選拔具有基層工作經驗、業務能力突出、有豐富工作經驗的干部，建立后備干部儲備庫，讓有能力、有擔當的員工看到自己的發展前景。

（三）靈活制定薪酬福利管理體系

用人單位應綜合考慮可比性和公平性原則，建立針對不同崗位和業務類型員工的個性化績效評價指標體系。同時，要充分調研基層員工特別是新入行員工的工資水平，合理調節系數，改善新員工工資水平偏低的現狀［2］。

（四）營造積極向上的企業文化

積極向上的企業文化是一個單位發揮持續戰斗力的重要保障，應從尊重員工個人發展、關心并幫助員工解決生活與工作困難的視角開展人力資源管理。要充分認清員工的能力差異與性格多元化，根據不同員工的身體狀況合理調配工作崗位，做到人盡其才、才盡其用。要充分發揚民主，讓員工參與單位的經營管理，增強他們的主人翁意識，滿足他們的獲得感。要關心員工生活與工作的困難，員工在工作期間，面臨家中有事、個人生病等問題，用人單位應給予理解，充分展現人本管理理念。

四、結語

銀行基層員工離職頻發是員工、銀行和外部環境等多方面因素共同作用的結果。降低員工離職潮需要銀行審慎做好員工甄選，積極搭建員工職業發展平臺，努力塑造人本企業文化，達到實現員工價值和企業可持續發展的雙贏目標。