制造業企業成本管理研究

戴海鷗

摘要：近年來，隨著我國經濟的迅猛發展，各行各業也得到了長足的發展。特別是作為中國代表傳統行業的制造業，無論是在規模上還是在質量上都有了大幅度的提升，隨之而來的是企業間的競爭也變得越來越激烈。如何讓企業在激烈的競爭中取得更好更快的發展，尤其是成本管控對制造業企業的發展具有很大的影響力和價值，所以成本管理無疑成為企業領導和業界人士十分重視的問題。本文擬從成本管理的現狀，結合現階段企業成本管理情況所出現的問題及原因進行剖析、討論。并就如何解決相關問題進行了探討，推動企業管理提升，增強企業市場競爭能力。

關鍵詞：制造業;成本管理;預算管理

經濟全球化為我國企業提供了諸多發展機遇，但市場競爭也日益激烈。企業自身作為一個自主經營、自負盈虧的經營實體，為了保證長遠發展，需要加強內部控制和成本管理。因此，需強化我國制造業企業的成本意識，提升制造企業的成本管理水平與管控能力。

一、制造業企業成本管理現狀與問題

（一）成本管控重視度不足

企業成本存在于企業的設計環節、采購環節、生產環節、銷售環節及內部管理各環節中，即一個企業的成本發生過程貫穿于企業所有部門所有業務實施過程的始終，企業必須施以有效的手段，才能控制發生的各項成本耗費。但現實中企業管理層對成本管理理解太片面性，沒有企業整體成本統籌意識，同時對成本管控力度的重視度不足，使企業成本管控與企業戰略目標嚴重脫離，主要為：在企業戰略規劃中，無企業成本管理的規劃計劃或重視程度不足，使企業管理層忽視企業成本管理，沒有建立實質性的成本管控機制與方法，更偏向于依賴財務人員出具的財務報表數據結果，只有事后財務核算與財務分析，沒有具體的實質業務管控分析，難以形成有效的成本控制。此外，企業成本管控只重視產品直接成本，忽視因生產產品所存在的隱性成本。比如：產品前期研發費用、人員招聘費用、人員培訓費用、生產固定成本及投入生產直接材料的損耗（浪費）與庫存結余。特別是很多計算成本的財務人員既不懂工藝流程，也不懂產品合理生產損耗，只單純的以材料出庫單與成品入庫單結合標準成本進行結算，使產品的實際完工成本與結算成本嚴重不符。更嚴重的是，財務結算成本張冠李戴，隨意調整挪動。最終，成本管控體系與企業戰略目標偏離，即無法支撐戰略目標的實現，也無法形成有效的成本管控機制。成本管控體系屬于戰略目標實現的一個重要環節，也是實現戰略目標的一個重要工具，在競爭越發激烈的市場經濟中，企業高層制定企業戰略目標時，如未從企業成本管理現狀出發，只結合市場假設結合經驗判斷去設定企業戰略，最終使企業戰略目標與實際目標嚴重脫離。

（二）企業成本管理思維落后

很多大型制造業企業產品的生產過程復雜，生產流程周期長，在成本管控中，忽視先進的生產管理技術及管理思維對企業發展的作用，還習慣依賴傳統的手工登記方法進行成本核算，使企業工作效率非常低，也無法保證數據統計的準確性。而且一些制造業企業對產品各個環節和產品的生產工序記錄不夠嚴謹，致使最終無法有效、準確的分析產品實際成本與標準成本之間的差異，在日常實際結算中，經常產品已進入銷售渠道，或已銷售出庫，在財務賬面還以產品形式存在，更嚴重的情況，財務賬面材料都還未入庫，造成產品成本信息嚴重失真，因未運用有效的現代化管理手段，即增加了成本管理工作的難度，也因成本數據統計的失真而造成決策失誤。

（三）缺乏企業成本管理分析

企業成本管控是一個比較狹隘的概念，一是企業大多數注重于直接產品成本的節約與節省，通常最大力度只在企業采購環節及材料采購價格中進行控制，在采購過程中沒有考慮材料采購的時間成本與人力成本。另外，未精準地進行用料分析和最佳到貨批次分析，也未進行合理庫存量控制核算與安全庫存量核算，造成采購成本過高，采購費用超支，材料庫存浪費，導致企業的最終實際成本嚴重脫離原計劃。二是成本管控流程中出現選擇性管控，更多的側重于事后的核算工作，缺乏有效的成本事前預測、成本事中控制及成本事后分析。在產品的管理過程中如只注重于產品的生產過程，忽略對產品的設計到產品生產全過程的管控，沒有考慮到企業內部的其他非生產環節對成本造成的相關影響，同時在設定成本管控體系時，沒有將管控體系與企業的整體效益目標進行有效統一，從而導致產品預期利潤與實際企業真實利潤相差甚遠。

（四）企業成本管理的范圍比較窄

企業在建立成本管理機制時，一味地追求“做強、做大”，未深耕“合作共贏”，不了解“眾人拾柴火焰高”的道理，一個企業的發展，離不開上下游的合作，只有在合作上采用“取長補短”的策略，才能在成本上得到最優化，進而使利潤最大化，如對于上游的供應商，一味地壓榨價格，如果供應商堅持供貨，最大的可能就是降低供貨質量，進而直接影響本企業產品質量，推進的結果就是使本企業失去市場。

（五）成本激勵機制不完善

對于制造企業來說，為了更好地實現對成本的控制，需要建立有效的成本管理流程與對應的成本管理制度。在細化操作環節，倡導企業員工共同努力和配合的情況下，企業應不斷改進、優化配套的績效考核機制，確保企業成本管理工作有序推行，同時要提高企業整體員工成本管理水平及認知度。但企業在實際情況中，一是領導者的素質和能力可能還存在不足，使成本控制措施的科學性不足，而中小企業在決策上還過度依賴領導者。二是未合理進行權責分配，獎懲措施不到位。如一些企業缺少較為適宜的獎懲措施，如：只獎不罰、只罰不獎或沒有獎懲制度，導致員工失去必要的工作熱情;另外有些企業出臺的激勵機制流于形式，權責關系不明確，即無法體現出成本管理的重要性，也無法有效判斷成本管理責任歸屬，使員工在執行時，主觀意識更流向于找管理漏洞逃避責任。

二、解決對策

（一）樹立正確的全員成本理念

現有企業會計人員層次分布不合理，管理作用不能充分發揮。故需樹立全員成本管理思想，重視節約，完善企業員工在業務環節的信息主動反饋工作。還要打造全員長期全面成本管理意識，杜絕企業經營行為出現階段性、功利性的行為，杜絕各員任職期間出現盲目追求短期內的經濟效益，各個部門需權責明確、各司其職，確保企業獲取的成本資料準確有效，利于企業在長期戰略決策制定過程中對事前預測、事中控制、事后分析的經營成果進行對比，有利于促進實施精細化成本管理模式的推進。

（二）創新企業的成本管理方式

相對于其他發展國家來說，我國的企業成本管理仍然處于較低階段，管理水平正處于一個成長期。處于較低階段意味著我國需要學習的東西還有許多。而現代企業要想學習國外發達國家的新型管理模式，就必須及時的引入新的理念和管理模式，并不斷探尋屬于企業本身、適合企業本身發展需要的新成本管理模式，加速促使企業成本管理能力提升。同時企業管理人員在加強自身及時學習成本管理新理念、新方法的基礎上，著力于促進提升企業全面成本管理、長期有效持續發展的目標，大膽進行管理技術創新，提升科學成本管理方法與理念，同時，企業應積極學習國外發展國家的成功管理經驗，“取其精華去其糟粕”，利用先進的生產運作方法結合企業自身管理需求，來降低生產成本。

（三）建立企業成本的資源共享平臺

加強企業財務共享信息系統建立。可以將企業管理經營過程中各項管理系統集中進行系統化處理，有效整合企業營銷系統、供應鏈系統、HR管理系統及生產管理系統等系統，使企業供應部門、營銷部門、人力資源部門、財務部門與上下游關聯企業等整合在一起，確保企業決策的數據口徑一致，各關聯部門與企業數據資源共享，在提升數據流轉可控、可追溯、可共享的情形下，進而提升成本管理工作效率。

（四）實施嚴格的全面預算管理

全面預算管理對企業未來的經營活動和相對應的財務結果進行全面預測、分解和籌劃，對企業有限的資源進行優化整合和配置，能使資源得到充分利用的情況下，達到企業經濟效益最大化的目的。因全面預算管理是量化企業管理的重要手段。在成本管控設置環節，企業管理部門應讓成本管理在企業生產經營全程都實行制度化、規范化、全員化。在成本管理過程中，必須要嚴格遵守預算執行制度，嚴格推行并執行無預算不支出。同時要定期分析在哪些部門哪些方面做得比較好，哪些可以繼續堅持，哪些優秀管理可以宣導推廣，并逐步提出進一步提升的方法。對于預算外審批支出項目，要及時查找超預算行為發生的原因，分清楚責任歸屬，區分原因性質，是預算制定不合理還是預算執行不夠嚴謹。成本控制與管理體系不健全會導致企業成本管理流于形式，而且制造企業的成本控制與管理工作需上升到企業戰略決策和企業長期經濟發展的層面，提倡全員參與，全面預算。在開展成本管理工作前，企業應結合自身產品的市場定位、企業管理特性及戰略要求進行產品投入產出的費用、成本預算編制工作。

（五）完善成本管理考核激勵機制

為了保障成本管理措施方法的有效執行，企業需有機結合自身成本管理需求與企業績效考核工作，完善績效和考評機制，通過有效的績效激勵機制，規避成本管理風險，提高企業員工參與度及積極性。為促進以上機制有效達成，制造業企業可以基于戰略目標，以單元價值鏈為獨立核算單位，設定獨立考核目標業績，使各單元價值鏈之間形成上下游作業聯動供需關系，如供應——生產——銷售;企業要通過多種形式樹立員工人人都是“老板”的思維，自覺提升降本增效的成本管理理念，增強員工責任意識。

三、結束語

成本管理是一個持久不變的管理話題。在日益激烈的市場經濟環境中，企業要及時改變管理思維，加大加強企業現代化成本管理建設，樹立正確的、系統化的現代成本管理思維。嚴格的成本控制是企業持續發展的關鍵，企業必須深刻認識以往錯誤的管理理念，引進先進成熟的成本管理方法與成本管理技術，用有限的資源為企業提高競爭力，使企業具備更健康持續的發展能力。

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