價值鏈分析在醫院成本管理中的運用

汪愷

（淮安市第一人民醫院財務處，江蘇 淮安 223300）

隨著醫療衛生體制的持續優化與改革，醫療行業之間面臨更加嚴峻的競爭，在一定程度上影響醫院的后續發展。醫院應當關注如何真正解決內部壓力較大的問題，并且承擔外部環境變化引發的風險。基于此，醫院的管理者要提升對成本管理工作的關注度，加強對醫療服務活動的把控力度，注重實際創造價值環節的管理。醫院需要形成良好的成本管理意識，才能合理化的分配與使用衛生資源，形成各個科室人員良好的管理意識。醫院在充分了解供應商、競爭對手基本需求的同時，站在戰略角度進行分析，加強成本管控力度。以價值鏈分析為核心理念，實現對資源的科學化配置目標，優化價值管理機制，顯著提升成本管控能力。以價值鏈分析理念為基礎，確保市場分析到位，研究醫療服務產品，實現精細化管理。通過建設完善的醫院運營管理體系，加強成本管控力度。

一、價值鏈分析概述

在醫院的實際經營過程中，開展價值鏈分析的工作，核心理念就是加強對各種類型活動的把控工作，還需要對各項經營活動進行妥善的安排，從中發現可以創造較高價值的活動，注入更多的人力與精力，切實提升醫院的綜合實力。以先進的信息化系統為核心依托，可以確保管理人員充分的了解信息技術，理順內部活動的關系，體現出醫院的經營優勢。醫院相關管理人員要立足于實際情況，提出有效的風險防控策略，避免各項因素對醫院價值帶來影響。價值鏈分析的基本特點如下：第一，更加關注分析整體性。在利用價值鏈分析的階段，醫院要確保各項價值活動管控到位，并對各項經營活動的開展情況進行分析，還需要與各項活動結合，將醫院的價值活動開展情況體現出來[1]。第二，直觀的體現實際價值。醫院進行價值鏈分析，有助于了解醫院的實際成本支出，還可以了解實際的經濟價值、創造的利潤等，并且準確的判斷醫院經營活動的準確性。以便于在出現風險問題的時候，相關負責人可以及時發現風險因素，提出優化調整方案。

二、醫院成本管理存在的核心問題

（一）成本管理意識薄弱

目前，許多醫院開展成本管理的工作，普遍存在成本管理意識薄弱的情況，許多醫院還采用傳統的成本管理體制。醫院采用的管理方式，沒有以價值鏈分析管理理念為基礎，開展的成本管理工作也是僅僅對產生的成本進行把控，存在關注事后監督工作的情況。通常來說，成本管理可以分為以下三個組成部分：即事前分析、事中管理、事后監督等。從事前分析層面來看，主要包括設定成本管理標準、建設成本規劃等。從事中管理層面來看，則是以醫院的成本管理執行情況為核心，對存在的成本差異進行分析[2]。從事后監督管理工作層面進行分析，主要就是體現出成本管理結果、已經形成的成本狀況等。長此以往，會導致醫院無法合理化地利用成本，存在缺乏標準與規范的情況，增加無謂成本消耗。

（二）缺乏完善的成本管理機制

當前，許多醫院的領導層都意識到了加強成本管理力度的重要意義，也提出了許多管理手段。但就實際情況進行分析，醫院沒有構建完善的成本管理機制，導致醫院成本管理水平停滯不前。醫院做好成本管理的工作，存在盲目性特點，甚至有一定的誤區，不利于醫院的實際運營與發展。例如，在出現風險問題的階段，如果需要對涉及的部門進行處理，沒有搭建健全的約束機制，則各個崗位人員則出現推諉責任的情況，無法盡早地解決問題。在對各項問題進行處理的時候，不僅僅會導致人力成本投放增加，還會消耗過多的時間，出現重復管理的情況，無形之中增加醫院管理成本。

（三）成本管理外延性不高

醫院進行成本管理，存在缺乏外延性的情況。若僅僅從醫院的發展角度進行考量，沒有做好全局性的考量與分析工作，就無法順利的達成醫院成本管理的基礎目標。而全局性核查與分析工作不到位，對各個科室的成本使用情況了解不足，則會使得各個科室與部門關聯成本增加，跨組織管理難度較高。因此，醫院要提升成本管理的外延性，才可以順利達成內部規范化的管理目標。在構建完善價值鏈的同時，體現出成本管控的優勢。例如，建立醫院與供應商的聯系，掌握更多的數據資料，形成良好合作關系，相互約束與監督，堅信各項規范與標準，逐步落實完善的成本管控機制。

三、價值鏈分析在醫院成本管理中的運用建議

（一）內部價值鏈分析的運用

醫院要提升對內部運營活動的關注度，還要了解可以創造的經濟效益。通過做好內部價值活動分析的工作，劃分為兩種不同的類型：基本活動、輔助活動。對于基本活動進行分析，主要就是醫療產品能創造的經濟價值，為大眾提供高質量的醫療服務。而輔助活動，則是以基本活動為基礎，給予技術、人力方面的支持。針對醫院的內部價值活動來說，基本活動包括給予患者的診斷、治療，還要確保患者護理工作順利開展。輔助活動包括做好后勤、維修、科研等方面的工作，從醫院成本管理工作來看，大都關注如何促進各項活動成本管理工作開展，存在忽視輔助活動成本管理工作的情況[3]。醫院需要確保各項成本管理工作的實效性，并做好全面的分析工作，編制相對應的解決方案。醫院進行價值鏈分析，管理人員要明確重點，還要分析各項經營活動，做好成本控制、預測分析的工作。

第一，確保多種類型的分類工作順利進行。主要就是針對醫院的內部價值活動，分為無效活動以及增值活動兩個部分。無效活動，就是對醫院成本管理工作產生消極影響，是導致醫院成本增加的總稱。增值活動，就是減少醫院成本消耗，提升醫院價值的關鍵活動。在對規格類型活動進行區分的同時，不斷優化無效活動，真正實現增值活動的改善目標。

第二，適當地減少無效活動。主要就是因為醫院活動會對醫院獲得的利益帶來的影響，還會損害患者的實際利益。例如，導診時間較長、醫院咨詢服務水平有待提升。醫院應當對無效的活動進行檢查，還要直觀了解存在的問題，并且提出合理化的解決策略。要想解決導診時間較長的問題，醫院需要提出網絡咨詢、預約的方式，節省患者等待的時間。患者接受醫院治療之前，醫務人員可以直觀了解基本情況，將患者安排合適的科室就診。患者進入醫院以后，可以直接進入相應科室地點就醫，可以從根本上節約患者等待的時間，并且提升治療水平與質量，以此創造出較高的經濟效益與社會效益。

第三，不斷優化增值活動。雖然增值活動可以創造較高的效益，但是從整體角度來看，實際價值量相對比較少。對于這部分的活動進行分析，醫院管理者需要了解相似的活動，并且進行資源整合，加強各個科室的管控力度。例如，針對手術室的基本功能，需要提高設備的使用效益，將內部價值活動價值體現出來。

第四，做好成本核算工作。當前常用的就是院科兩級核算的模式，但是結合管理需求，醫院成本核算主要可以分為四級核算單位，包括科室、科目、單病種、醫院。醫院做好科室成本核算工作，是成本核算的延伸，也是單病種成本核算、項目成本核算的基礎。在成本核算層面發揮關鍵的連接作用，也是醫院經濟核算難度較高的內容。醫院應當做好醫療服務總成本、管理總成本、藥品總成本的測算工作[4]。在此基礎上，促進醫療服務總成本分攤到直接科室、間接科室中，并且提出階梯分配法，將間接科室成本歸納到直接科室成本管理中，獲得總成本。最后，將直接科室總成本根據適當的比例分攤，落實到各個服務項目中，獲得項目成本。

第五，建立責任會計體系。醫院開展各項經濟活動都會產生成本，只有加強運營全過程的管控力度，從成本發生的源頭入手，編制完善的成本計劃，明確成本控制標準。在事中將成本控制與差異揭示出來，構建事后成本反饋分析，實現全過程的成本控制，構建完善的成本管理框架體系。以責任會計體系為基礎，有助于開展成本控制工作，落實全面預算管理理念。重視事前預算、事中控制、事后分析的工作，有助于減少衛生資源消耗，減少醫院實際成本支出，提升綜合管理質量。

（二）外部價值鏈分析的運用

1.供應商價值鏈分析的應用

基于新醫療體制改革政策落實的條件下，藥品加成收入取消了。因此，醫院要關注藥品管理、設備集中管理工作，確保集中招標采購工作順利開展，避免增加醫院額外成本支出。所以，醫院應當促進供應商價值鏈分析工作順利進行，還要分析存在的聯系與區別。從醫院角度進行分析，藥品、設備都是做好各項活動的基礎，所以管 理人員要充分了解價值活動，并達成良好的合作關系，顯著提升設備與藥品的質量，以便于順利地開展各項經濟活動。

2.行業價值鏈分析的應用

醫院開展行業價值鏈分析工作，最關鍵的就是分析行業價值活動，還需要了解如何降低成本的價值鏈分析方法。以醫院的持續發展為基礎，整合創造價值的關鍵活動，購入先進的設備，采購藥品，并且促進與醫院的聯系與溝通。在整個價值鏈中，患者可能會對醫院的后續發展帶來一定的影響。從某種層面來看，提升患者對醫院治療的滿意度，可以為醫院創造較高的經濟價值。若大部分患者都存在不滿意治療、診斷的情況，則會影響醫院的價值實現。醫療服務屬于最核心的經營活動，但是也需要做好醫療輔助業務管控的工作。其中后勤部門、行政部門等，都是關鍵的輔助內容，可以為醫療活動開展提供支持[5]。醫院在降低成本支出消耗的同時，可以顯著提升醫療服務水平，做好全面分析與考量的工作。不僅可以提升服務質量，還可以降低醫院的成本支出。醫院要促進與其他社區的溝通與合作，實現資源共享的核心目標，提升醫院綜合實力。在順利達成資源共享目標的基礎，醫院可以將患者推薦給醫療水平更高的醫院，使得患者可以接受最佳治療。以先進的醫療技術，縮短患者恢復時間。

（三）競爭對手價值鏈分析的應用

醫院需要對實際的運營特點進行探究，分析競爭對手的實際情況，幫助醫院揚長避短，進而發揮實際優勢，為醫院創造較高的經濟效益與社會效益。針對各項價值活動來說，醫院醫療環境、醫療水平、采用的設備、經營規模等都存在一定的差異。一般來說，不同的醫院，開展的價值活動也存在一定不同之處，競爭優勢也不盡相同。對于開展競爭對手價值鏈分析工作來說，要充分了解競爭對手的不足之處，并且提前制定彌補的方案。在此基礎上，醫院開展個性化醫療服務活動，有助于了解其自身優勢。以個性化服務體系為核心，顯著提升醫療服務水平。利用這種模式，可以充分了解競爭對手，避免形成惡劣競爭的局面，保障自身的基本權益。與此同時，醫院應當實施差異化戰略，并且為大眾提供個性化醫療服務。在醫療服務的發展階段，患者已經逐漸成為發展的核心資源，醫療服務也是特殊的商品，需求因患者、性別、年齡、文化程度、經濟狀況的差異不同，醫療需求應當實現個性化、細化的基礎目標[6]。在市場經濟發展的階段，醫院提供的醫療服務被市場認可，才能吸引更多的患者就診。所以，針對社會需求的不同變化，醫院應當結合實際需求差異，為患者提供個性化服務產品，并以更加突出的優越性吸引患者，獲得患者的認可。但是，提供個性化醫療服務，需要支付較高的成本，成本消耗也要求有更加嚴格的成本管控。醫院需要以較少的成本維持醫療服務差異，貫徹成本領先戰略，建立醫療服務價格渠道，執行統一的收費標準，才能順利實現醫院的長效發展目標，提高市場占有率。

四、結束語

綜上所述，醫院做好成本管理的工作，需要以價值鏈分析作為核心內容，并制定合理化的發展規劃，才可以顯著的提升醫院的綜合實力。醫院引入價值鏈分析的理念，可以有效地應對多變的市場環境，還可以提升對內部管理工作、外部管理工作的重視度。醫院相關人員要進行價值鏈分析，并且以提升成本管理質量、效率為基礎內容，合理化的安排醫院的各項活動，創造更高的價值。通過建設完善的創新管理制度，加強引入技術、成本的管控工作，研發創新資源，制定明確的發展方向，創設良好的財務管理環境，注重理論與實踐的互相融合，切實提升醫院的醫療服務水平。