工程項目成本管控措施研究

胡喜梅

（迅風電子股份有限公司，山東 濟南 250215）

隨著建筑市場競爭日趨激烈，為確保工程項目質量、效益和效率，許多企業已將項目成本的管控延伸到項目工程事前、事中、事后全過程中的每一個細節。由于工程項目受環境影響較大，復雜多變，從而使得工程項目成本也會隨之變動。由于目前工程項目的成本管控依舊存在很多問題，因此，在工程項目施工的全過程實施成本管控，對企業降低成本、提高經濟效益具有很重要的意義。

一、企業工程項目成本管控的重要性

面對日益提高的工資水平和原材料價格，高層管理者面臨越來越多的復雜挑戰，如何在特定的計劃周期內，利用有限的資源，通過協調多部門的工作，高效率、高質量、高效益的完成工程項目，成本管控起到了至關重要的作用。工程項目管控是對工程從質量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協調等全方位的管理，貫穿于工程項目管理的全過程，因此，成本管控在工程項目管理中的位置重要性尤為突出。

二、企業工程項目成本管控存在的問題

（一）缺少事前、事后的成本管控

成本管控不能僅僅考慮項目實施過程中預計投入的人工成本、材料成本和設備成本，必須要綜合考慮外部環境的變化可能導致的成本的增加，因此，企業必須要做好事前風險評估和事后結果評價。

1．事前管控缺失

工程項目的成本投入較大，工期較長，從招投標開始到項目竣工驗收，乃至后期的工程回款及質保，均伴隨各類的項目風險。實務中，企業面臨著激烈的競爭壓力，企業在項目招投標階段主要是以中標為目的，由于從項目中標、組織實施直至最后竣工驗收過程中存在許多不確定性的因素，往往忽略了中標后可能隱藏的風險。比如，技術方面的風險包括是否有足夠的技術力量、是否充分考慮項目實施的環境對技術的要求；融資方面的風險主要體現在是否充分考慮資金的需求，尤其是高利潤的項目，其可能隱含著為甲方墊資的情況，可能會延長資金的回收期，增加后期應收賬款的回收難度，同時增加了資金的需求量，那么需要考慮現有的融資渠道和授信額度是否有足夠資金支持；政治文化方面的風險主要體現在承接境外的項目，實際工作中有很多承接境外項目失敗的案例，其主要原因是沒有充分考慮項目實施當地的政治文化的影響，導致項目實施尚未完成就以失敗告終；市場方面，造價人員對人工、材料、設備的市場行情了解不夠充分，導致項目預算與實際差異較大，無法實現成本控制的目的。

另外，中標后在簽訂合同階段，往往由甲方提供制式的合同，部分企業在其合同評審階段缺少管控，出現合同條款權利和責任不對等的情況，導致其風險責任加大、項目虧損。

2．事后管控缺失

部分企業缺少事后管控，項目只要竣工驗收，項目的相關人員大部分精力就直接投入到另一個項目。項目收尾工作的職責不明確，收尾工作內容也有所缺失，忽略了項目預算與實際執行情況的差異分析，往往出現該項目已經結束，收入已經確認，成本已經結轉完，當供應商催款時才發現這筆成本尚未入賬，導致項目收入成本不匹配，利潤虛高，另外，也導致項目考核依據不準確。

越復雜的工程往往涉及的資料就越多，由于資料員對項目整體情況了解不夠，資料收集往往會存在延遲后補的情況較多，甚至在甲方審價開始時，部分資料不是缺失就是提供的不完整、不充分，可能因此影響項目的整體效益。另外，當企業面對有爭議的索賠事項時，可能導致企業面臨著法律的風險，直接影響到企業商業信譽。

（二）項目執行過程中弱化財務的職能

一些大型復雜的項目可能涉及多個職能部門，在組織和人員配備方面，企業往往注重的是技術方面，但一個項目成功與否并不單單只有技術，還包括法務、財務、商務等相關職能部門的人員，每一個部門又并非是孤立存在的，在整個項目執行過程中各職能部門貫穿于始終。實務中，財務人員對整個項目預算的執行情況、項目進度的情況了解非常少，從項目的招投標到項目驗收整個過程中，財務人員只是作為一個簿記員，記錄其往來的款、發票的收付等，并未在整個項目中起到一個管控的職能。由于項目現場缺少財務人員對成本的管控，往往導致財務報表數據不及時，不準確。

（三）項目信息溝通不順暢

工程項目是所有業務當中最復雜的一種業務，其組織實施往往采用矩陣式模式，各職能各環節交叉在一起，職能的交叉需要保證項目信息溝通的順暢。實務中，往往各職能部門各司其職，信息溝通不暢，導致一些工作重復，降低了工作效率，同時，因信息溝通不順暢，項目實施過程中如果遇到問題，不能夠第一時間得以解決。以上均可能導致工程成本的增加，尤其現在國內的人工成本較高，這種信息不暢，嚴重的可能導致項目虧損。

（四）缺少信息化控制

大部分企業在成本管控上還是采用傳統的模式，目前工程項目在成本管控方面信息化程度不高，其主要原因，一是企業管理層對信息化的成本管控認識不夠，二是缺少相關的復合型人才。現階段信息化的應用主要在資金的管控上，而傳統模式下的成本管控，在信息的溝通以及系統內工作的協調方面，主要是通過預算管理和相關制度去強化。由于工程項目的實施涉及各職能部門，所有工作任務、工程資料以及相關信息，需要通過人工進行組織、協調、資料整理以及信息的整合，項目整體運營的狀況與效益的高低，與人員的專業能力、主觀的能動性相關度較高，然而人工在處理相關工作任務的效率遠低于自動化的智能系統的處理速度，因此，信息化的缺失直接影響到工程的效率。

三、企業工程項目成本管控的改進措施

（一）做好項目全過程成本管控工作

1．項目前成本管控

項目前成本管控需延伸至項目實施之前的投標、合同簽訂等前期工作，理性的對待每一個招投標項目，盡可能將大部項目風險和成本控制在招投標階段。首先，企業需要明確工程項目的范圍，必要時可由技術人員和造價人員對現場進行踏勘。其次，由專業的技術人員確定工程量，并以清單列示。最后，造價人員需要對市場做出提前預判，將單位定價確定在合理的期間，給后續的合同簽訂和工程項目實施工作留出足夠的盈利空間。

2．項目后評價

項目在竣工驗收階段，需要項目人員做好收尾工作，核實預算的執行情況，以便及時發現是否存在遺漏的工作以及重要的相關資料；按照合同臺賬逐一梳理，檢查是否存在遺漏未登記的合同或者變更的合同；與賬務做好竣工決算的相關數據的統計工作、預算差異分析工作以及應收賬款的催收工作；資料的收集工作，資料包括但不限于合同、補充協議、施工日志，與甲方、供應商的往來函件、會議紀要、圖像及視頻資料、備忘錄等。

項目竣工驗收后，需要對工程項目進行后評價。事后管控可以做到對項目整體的評價，為績效考評、項目結算、責任的劃分做好基礎的工作。

（二）強化財務人員在工程項目中的管控職能

由于工程項目復雜多變，工程項目的成本以及相關資料的收集，對于不同的職能部門來說，依其職權和責任的劃分，其對項目管控的側重點有所不同，比如，項目現場施工人員注重的是產出問題；現場監理人員注重的是質量問題；現場安全員注重安全問題；而對財務人員來說，更注重的是整個項目的效益問題，一切影響利潤的指標都是需要財務人員關注的重點，也就說財務人員關注的問題是最全面的，整合了所有部門的信息，因此，應當讓財務人員在工程項目的全過程發揮其主觀能動性，而不是被動的記賬，從而達到對工程項目成本管控的目的。因此，項目組在組建過程中，盡量配備一定的高素質的財務人員，由其對整個工程項目的成本施實有效的管控。

（三）加強工程項目信息溝通機制的建設

信息溝通不順暢的主要原因，一是各部門信息不對稱；二是信息傳遞渠道不明確；三是缺少員工激勵機制導致消極怠工。實務中，企業為解決上述問題，首先，需要將復雜的工程項目按照責任單元分解成若干個任務單元。其次，將若干的任務單元指定給特定的責任人，在各任務單元中選舉一個項目組組長，并明確其相關的權利和責任，在這一層次可以適當地進行放權。最后，由項目經理直接協調和下達各項任務，并建立一套員工激勵機制，加強對項目經理在協調和下達相關工作任務時的執行力度，同時，也能調動起員工主觀能動性，充分發揮每個人的特長。通過上述方法解決了信息不對稱、信息傳遞渠道不明確，員工消極怠工的思想，從而打通信息溝通中的所有環節。

（四）加強工程成本管控的信息化建設

信息化工程項目的成本管控系統并非一蹴而就，需要立足于企業當前的實際情況，結合企業現有的信息化水平，有針對性的制定相關強化措施，建立信息化工程項目成本管控體系。同時，需要企業管理層提高對信息化的成本管控認識，盡量多培養符合現代化企業要求的復合型人才，最大限度的利用信息化技術實施有效的成本管控，以便達到提高作業效率，降低成本的目的。

四、結束語

綜上所述，在激烈的市場競爭中，企業要想實現企業價值最大化，必須要加強對項目實施全面成本管控，將復雜的項目層層分解，并對每一任務單元進行重點詳盡的分析，了解成本的結構和內容，從而針對其進行有效的管控。在此基礎上，企業應將管控的措施延伸至工程項目的全過程，同時加強信息化的建設，提高系統內部的信息溝通，從而達到科學、合理、高效的成本管控。