基于委托代理理論的民辦高校人才隊伍建設研究

王 靜 ,許苗苗

(1.安徽新華學院藝術學院，合肥 230088；2.安徽新華學院人事處，合肥 230088)

1 委托代理理論

隨著社會生產力的進步和規模化的不斷發展，社會分工不斷細化，對專業度的要求也不斷提高，從而使得權利的所有者與工作的執行者之間分工更加精細和明確，委托代理由此而生。

委托代理關系是指委托人為了完成某一任務，通過協商或契約等方式與代理人就權責與報酬達成一致意見[1]。在任務實現的過程中，委托人主導契約的設計，代理人負責具體執行，代理人擁有私人信息，具有信息優勢。

2 民辦高校人才隊伍建設工作中的委托代理關系

2.1 民辦高校舉辦者與高校管理者的委托代理關系

民辦高校通常是由企業、個人或者社會其他組織投資舉辦，這些舉辦主體因為專業領域、教育經驗、經歷及精力等原因無法依靠一己之力向政府提供高等教育服務，需要聘請職業經理人代為管理學校。職業經理人是以校長團隊為首的學校各層級管理人員作為代理人，通過管理機構的搭建、管理模式的運用為民辦高校舉辦者提供管理服務。

2.2 高校管理者與教職工的委托代理關系

高校管理者按照層級來劃分，一般分為高層管理者、中層管理者、基層管理者。高層管理者是以校長、副校長、校長助理為小組的校長團隊，這部分人員通常是由舉辦者予以委任。中層管理者包括各二級學院院長、副院長及職能處室處長、副處長。基層管理者包括各二級學院教學、學管、行政管理人員及職能處室科級管理人員。不同層級的管理者根據業務需要均存在著委托代理關系。作為民辦高校職工中最大主體的教師與管理者之間也存在委托代理關系，主要表現為管理人員委托教師代為完成學校教學科研工作的開展[2]。

3 民辦高校人才隊伍建設存在問題

3.1 管理者管理能力薄弱

隨著民辦高校由外延性發展向內涵式發展的過渡，對民辦高校管理者的管理能力要求更高。民辦高校在創辦時期需要依靠舉辦者敢闖敢拼的創業精神去開創局面，但隨著規模的擴大和學校的成熟，舉辦者除了要具備企業家創業精神還需要具備教育家的睿智，要有教育的使命感和責任感，這就需要在完成規模發展之后及時改變管理思想，聘請專業管理團隊改變固有的管理模式，但民辦高校因投入經費及社會影響力等原因聘請的管理人員素質及水平參差不齊。管理干部團隊主要來源于公辦高校退休的領導或教授、舉辦者的家屬、企業離職人員等。公辦高校退休的領導、教授雖有豐富的辦學經驗和辦學理念，但是該部分管理人員主要是為了消遣退休時間發揮余熱，職業發展動力和精力欠缺。事業單位性質的公辦高校的錄取是通過考試選拔的，而民辦高校的選拔并不嚴格，導致家族式管理人員占據一定規模。一方面該部分人員對高校的管理模式及運行并不精通，另一方面因為裙帶關系一定程度上影響其他管理者正常管理職能的發揮。而企業離職人員并不具備高校的管理經驗，其在企業中所培養的工作能力和工作模式與學校的發展不相適宜。

3.2 師資隊伍結構不合理

民辦高校教師年齡及學歷職稱結構有待提高。一方面民辦高校由于經費及社會聲譽等原因，很難招聘到年富力強的高級職稱、高學歷教師，所聘用的教師一般為應屆畢業生，少數為退休返聘的公辦高校的高級職稱人員。由于民辦高校發展時間較短，自身培養的中青年骨干教師、學科帶頭人較少，導致教師的學歷層次及職稱等級普遍偏低，高學歷及高級職稱以上教師需從外校聘請以補充本校的不足。民辦高校專任教師整體年齡結構呈現兩頭多中間少的格局，年輕教師無論是在科研還是在教學效果上都尚未成長起來，而退休返聘教師雖教學科研水平較高，但因其自身精力等因素與中青年教師相比工作動力相對不足、創新創造意識相對薄弱。另一方面兼職教師比例較高，民辦高校的師資隊伍主要是專兼職相結合，兼職人員構成主要為學校行政、教輔人員及聘請的外校教師，行政人員因受其本職工作及學術氛圍影響，在教科研的精力投入有限，致使多數行政教、輔類兼職教師在科研及教學水平上落后于專職教師，而兼職人員中的另一類主要是聘請的外校教師，外校教師工作關系及職稱的評定等均歸屬于原單位，兼職代課多數出于賺取代課費，很少參與其他教學過程，多數存在雇傭思想，流動性很大。

3.3 人才隊伍穩定性有待提高

人才隊伍是民辦高校建設發展的核心和基礎，而民辦高校給教師提供的發展平臺有限，提供的學習機會也比較少，教師作為代理人沒有足夠的動力為高校服務，更多的教師可能會以民辦高校作為暫時的工作場所，去尋找更好的機會。隨著職稱評定權利由原來各省教育主管部門主導轉至高校自主評定這一變化，很多民辦高校教師把學校作為一個提高職稱的跳板，待評上職稱后便尋求更好的發展空間或平臺，高級職稱教師是民辦高校花費很大時間及精力培養，這部分人才的離職對學校的發展是一個很大的損失[3]。

3.4 科研水平相對落后

民辦高校科研工作是推動學校內在發展的動力，對國家及社會核心競爭力起著至關重要的作用。近幾年，我國民辦高校的科研實力逐步增強，但與公辦高校相比還存在著很大的差距，民辦高校科研潛能還有待激發。在人力資源、物質及環境條件的制約下，我國民辦高校的科研主要當前存在如下問題：一是民辦高校的薪資待遇、社會影響力等原因導致在引進高端人才的力度上是有限的。民辦高校聘用的專任教師學歷層次較低，自身對教學、科研的知識儲備不足，在高水平的教學科研活動中無法達到所要求的高度。年輕教師剛步入社會，經濟壓力較大，而在學校科研產生的經濟效益較慢，能提高收入的最快辦法是通過代課來獲取，由于利益的導向使得教師將主要精力投入到教學中，科研精力的投入被弱化。二是民辦高校一般是走教學型發展路徑，在科研經費的投入上力度不足，加之民辦高校的社會影響力有限，在申請課題項目上也會受限，進而影響教師申報項目的積極性。三是由于民辦高校的發展很大程度上受制于其辦學經費的影響，在教科研上的投入有限，如先進教學設施的配置、實驗室的建設等物質條件滯后，一定程度上制約著教科研的發展。四是民辦高校的科研管理團隊中多數是由教學秘書或行政秘書兼職承擔，兼職人員學科知識不強加上本職工作的繁重降低了科研管理的效率和質量。

4 基于委托代理理論，加強人才隊伍建設

4.1 民辦高校舉辦者要積極轉變發展觀念

民辦高校作為高等教育資源的重要提供者，應本著教書育人、服務社會的辦學思想開展辦學活動，而營利性民辦高校的舉辦者在辦學的過程中只關注到經濟利益的獲取，忽視了教育的本意，很大程度上影響了辦學質量。為了能夠使學校健康持續穩定發展，高校舉辦者要賦予高校高層管理者充分的權利與責任，明確董事會與校長團隊權責問題，在高校的運營中，董事會負責對學校發展的戰略及方向等重大事務進行決策，校長團隊參與對重大決策的討論，而以校長團隊為首的高校管理者對決策進行執行。董事會不能隨意干預學校的日常管理，不隨意挪用學校的各項運行資金，降低民辦高校在資金抽取上引起的不利風險。另外要不斷完善民辦高校的董事會管理制度，提高民辦高校舉辦者決策的科學性，采用先進的現代化管理手段，優化工作流程，提高工作時效性。

4.2 充分發揮民辦高校管理者的作用

民辦高校管理者同時作為民辦高校委托代理關系中的委托人和代理人，代理著民辦高校舉辦者所賦予的管理職能和權力，同時作為委托人，其目標的決策與制定影響著學校的成長高度和發展方向，是整個委托代理關系中最為重要和關鍵的一個環節。民辦高校管理工作的復雜性要求作為高層管理者的校長必須具備前沿的管理知識和成熟的教育理念，政府部門及高校舉辦者要有意識地為校長團隊構建系統化、多渠道的培訓機制，積極創造條件讓民辦高校校長走出去學習國內外特色的成功案例，改變傳統的治校思想。針對二級學院可設置執行院長，分設教學、科研、行政副院長。執行院長以內部培養的綜合管理能力較強的中青年為主，該部分管理者熟悉民辦高校的文化體制，對學校高層管理者甚至高校舉辦者的辦學思路較為熟悉和了解，在工作中能夠與委托者達成比較統一的發展方向。加大基層管理人員培訓學習的經費支出，鼓勵基層管理人員外出學習、參觀考察，吸收和借鑒先進的管理理念，提高工作能力和業務水平，充分發揮參謀作用，通過外出學習培訓等形式促進基層管理人員開拓工作視野、提高業務水平[4]。

4.3 完善管理人員及教師考核評價體系

當前我國多數民辦高校舉辦者對校長工作業績的主要考核指標是其在任期間學校所產生的經營利潤，對學校軟實力競爭的考核權重設置較低。為了學校的發展，應擴大考核范圍，如學生的就業考研率、 教科研成果、社會美譽度等，只有學校整體實力得以提升，政府才能在政策優惠及教育資源的分配上加以支持，更加契合舉辦者與校長的目標要求，形成較強的激勵動力。

高校管理者可通過制訂管理制度明確規定教師的績效考核指標體系，把定量績效考核指標及定性評價方法合理結合，促進教師教科研數量和質量提升，培養教師的敬業精神和學術品格,并將考核結果體現在職稱評定、獎金獎勵和培訓培養等方面。

4.4 創造條件優化人才梯隊建設

民辦高校一方面要在積極拓寬融資渠道、增加辦學經費的基礎上，大力引進教科研水平高、能力強的中青年教師，通過加大教職工的培訓力度及積極拓寬晉升渠道為教職工提供良好的發展平臺，逐步優化人才隊伍的梯隊建設。另一方面在人才引進時應盡量消除學校與應聘者之間信息不對稱問題，通過多渠道全方位加強招聘信息宣傳力度，同時需建立完善的錄用考核機制，采用先進的評價手段為學校甄選有能力的教職工，在新教師入職時加強調查了解環節，幫助新教師構建合適的職業生涯規劃和晉升發展路徑，加大對中青年教師的培養力度，通過導師制等舉措加大對中青年教師教學能力、科研能力的指導。

積極改善辦公環境，營造和諧的工作氛圍，鼓勵民主參與并給予代理人充分的信任，最大限度地讓代理人參與到學校的發展中，使之產生強烈的認同感和歸屬感，進而激發其工作的積極性和創造性。如針對職稱較低的年輕人，他們更重視的是收入水平、住房政策和培訓進修的機會，高職稱的中年教師更關心的是科研發展條件和來自社會的尊重，針對不同的層次需求設計不同的激勵合約。

4.5 設計合理的薪酬福利結構

委托人向代理人提供工資和其他福利性保障，對代理人而言，不僅是滿足其生活需求和安全需求，報酬的高低對代理人而言也代表著對其工作能力的認可度，因此委托人在對薪酬結構的設計上要注重公平與激勵相結合，即合理分配固定工資和激勵性工資的比例。固定工資主要由崗位工資和職務補貼等構成，這部分工資滿足的是代理者的生活需求和安全需求，激勵性工資主要是指績效工資、教科研津貼部分，是根據代理者的工作效能而設定的。

民辦高校舉辦者可借鑒企業股權激勵的方法，按照職級職務的不同分配給代理者一定的股權，從而使代理人不再單純依靠基本工資和課酬謀取短期的經濟效益，更多地關注學校的長遠發展和委托人的利益，與學校共享發展成果。另外在工作的開展過程中不斷探索和改革固定工資和激勵性工資的分配比例，逐步擴大激勵性工資所占比例[5]。因民辦高校工作業績很難在短期內產生效益，為了避免代理人短期的投機行為，可通過采取適當的延長激勵性工資的支付時間，促進提高項目的質量。建立公平合理的薪酬績效管理制度，為民辦高校教師提供良好的薪酬福利，以具競爭力的薪酬福利吸引高學歷、高級職稱、高能力的師資隊伍加入，以促進整體師資水平提高。