基于財務共享的業財深度融合探究

【摘 要】 隨著企業集團規模的不斷擴大，財務管理的難度也不斷增加，基于財務共享的業財融合體系構建逐漸受到理論界和實務界的廣泛關注。文章以流程再造理論為基礎，以財務共享中心助力企業業財融合戰略轉型為切入口，系統介紹了A企業財務共享中心從初步運行到中期改良，再到重塑再造的實踐經驗，并從理論高度提煉業財融合實踐過程中存在的問題及應對策略。研究豐富了業財融合和流程再造理論，同時也為中國企業尋求實現業務和財務雙向對流平衡的路徑，以及國內相關行業提升財務管理效率提供決策參考。

【關鍵詞】 財務共享; 業財融合; 流程再造; 財務轉型; 互聯網+; 高質量發展

【中圖分類號】 F275? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2022）01-0002-08

一、引言

（一）研究背景

近年來，隨著云計算、區塊鏈、人工智能等新技術的快速發展，構建財務共享服務中心已經成為企業利用信息整合優勢提高競爭力，實現高質量發展的重要手段[1]。業務經營與組織管理是企業運營和價值創造的兩大系統，財務管理作為組織管理的核心，總是伴隨業務經營同步發揮作用[2]。作為信息提供者的會計信息系統，能否以商業邏輯為基礎，及時、準確、高效地向企業各層級管理人員提供相關會計信息，破除信息孤島，成為現代企業實現高質量發展的實踐需求。

2021年，國務院《政府工作報告》提出，我國將繼續加快經濟結構調整、促進科技創新、全面推進數字經濟新優勢，遵循降成本、高質量發展的既定步調。隨著大智移云物區等新技術的快速發展，以及企業戰略發展的需要，以財務共享平臺為依托的業財融合管理模式應運而生。以信息互通、提質增效、風險管控、價值創造為目標，將傳統模式下分散的資源、職能、經濟活動集成到一個全新的信息化體系中，高度契合大型企業創新驅動與集約管理的內在要求。此模式能否成功推動落地，與財務共享平臺的構建有很大關系。

基于此，本文以流程再造理論為基礎，以財務共享中心助力企業業財融合戰略轉型為切入點，系統介紹了A企業財務共享中心的實踐經驗，并提煉出了業財融合實踐中存在的問題及應對策略。

（二）研究現狀

1.財務共享相關研究

20世紀90年代，美國的福特汽車、通用電氣、百特醫療和科爾尼公司最先開始實施共享服務[3]，并首先在財務領域開展共享服務。隨著共享服務的發展，其范圍從財務擴大到人力資源、公共關系、信息系統等方面[4]。

Moller（1997）認為：共享服務必須有一個獨立組織實體——共享服務中心（Shared Service Center，SSC），為企業集團內的不止一個業務單位（分、子公司或業務部門）提供明確的財務活動支持。近年來，財務共享中心已經成為眾多大型企業持續發展建設的一種全新的集會計和報告業務為一體的財務管控方式。它把同一企業內不同國家、不同地點的實體業務綜合集成到統一的信息化平臺予以處理和報告，有效地將公司內跨組織的資源集合到一起，以更低的運營成本和更優質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，最終提升企業價值。

因此，可以將財務共享服務中心界定為將分散式的財務基本業務從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織中統一處理，這個新的財務組織——財務共享服務中心（FSSC）以業務伙伴的形式，通過網絡為分布在不同國家和地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值[5]。

2.業財融合相關研究

關于業財融合的相關研究，既有文獻主要可以歸納為信息融合論、組織融合論和價值融合論三種觀點。信息融合論認為，業財融合主要是基于信息層面，利用IT技術和信息系統，在業務的重要領域、層次、環節或者整個流程中實現業務和財務信息的一體化[6]，從而揭示不同活動之間的業務邏輯，為企業戰略決策、商業模式、業務經營提供信息[7]。組織融合論認為，在管理分工的情況下，財務部門與業務部門的融合不僅體現在信息方面，更重要的是工作方面[8]，業財融合就是要實現“業務經營牽引財務發展，財務發展支撐業務經營”。價值融合論認為，業財融合是業務與價值的融合，價值需要業務來創造，通過財務向業務前端進行延伸，打破會計與業務、會計與外部利益關系人的界限，消除不創造價值的環節和節點，推動業務鏈與價值鏈的全面融合，實現全面價值管理。

（三）業財融合模式

業財融合是業務與財務融合的簡稱，指業務發展與財務管理相結合，業務和財務融為一體，從財務管理發展演變來看，業財融合是大數據時代以財務共享服務中心為基礎的新型智能財務管理模式，實現由傳統的會計核算向業務發展的轉變，是新時代財務人員轉型發展的方向。

在傳統企業財務管理模式之下，由于業務部門和財務部門工作目標及重點不同，所采用的核算方法、數據來源、統計口徑并不統一，導致業務系統與財務相互獨立，數據信息無法實現互通互聯、實時共享，部門協同效率難以提升。管理層無法全程監控企業生產經營活動，企業協同發展受到掣肘。業財融合模式通過打破業務部門與財務部門之間的壁壘，統一數據來源與統計標準，強化財務部門與業務部門的有效協同，為管理層統籌規劃，提升管理能力，推動企業轉型升級奠定基礎。與此同時，把握業務流程的關鍵控制點和潛在風險點，并及時實施有針對性的改進措施，最大限度地降低企業運營風險。兩種模式的比較見表1。

二、基于財務共享的業財融合體系構建

（一）A公司財務共享中心成立背景

A公司是世界五百強企業旗下的旗艦子公司，擁有鐵路、公路、房建與市政施工總承包“六特級”和設計“六甲級”資質，年施工能力超1 000億元，年生產規模增速高達10%，分支機構1 000余個、分布在10多個國家。從管理學視角來看，隨著企業集團規模的不斷擴張，決策效率低下、風險管理缺失、成本不斷攀升、難以對瞬息萬變的外部環境做出敏銳反應等“大企業病”也隨之出現。而流程再造是治愈大企業病的重要策略。為規范財務工作流程、提升財務制衡效果、預防業務風險、推動業財一體化，A公司于2014年搭建了財務共享平臺，通過7年時間的建設運營，已經由期初費用報銷、多組織業務評估稽核的共享1.0時代，經過全面共享、追求運營精準化管理的共享2.0時代，進入到了全面實施智能化、數字化管理的共享3.0時代，逐步實現了業務、財務部門間相互協作、邊界弱化、數據共享、信息互通、價值共創的目標。但是，在財務共享平臺運行的過程中，還存在諸多問題，需要進一步完善。

（二）A公司財務共享中心運行情況

1.初期平臺搭建

財務共享中心搭建的基本目標是實現財務業務集中化處理，因此，早期的財務共享平臺主要是由核算、報賬、影像、支付等基本業務板塊構成。業務部門通過共享單據提單和影像系統上傳附件，經內控審批、共享審核后自動生成憑證。業務與財務信息均集成到財務共享平臺中，與傳統的電算化軟件記賬模式相比，實現了財務數據的標準化、財務處理流程的統一化，為業財融合奠定了基礎。主要取得了如下成效：

（1）集中會計信息，形成業財融合的數據基礎

財務共享中心通過信息化手段，統一代理內部單位會計核算、資金收付等工作，借助電子影像系統將業務附件傳輸至共享平臺，工作人員通過電子影像實施核算工作，對業務活動進行全程記錄和分析，實現業財數據的歸集積累。利用數據庫的規模優勢，篩選、整理、歸集、分析各種業務和財務信息，為健全管理制度提供了數據參考。

（2）統一核算標準，為業財融合集成管理奠定基礎

財務共享中心建立之前，業務部門和財務部門相對獨立，數據標準口徑存在差異，在相互對接的過程中容易產生阻礙。財務共享中心利用集中處理業務信息的優勢，將業務核算標準和制度嵌入共享系統內[9]，使得核算標準能在企業層面統一管控，為業財融合集成管理奠定了基礎。

（3）固化業務流程，打造業財融合的內控體系

共享中心業務流程涵蓋了財務管理的基本內容，業財部門必須按照固化的流程處理業務，杜絕無合同結算、無結算付款、無審批報銷等跨流程操作，全流程設置嚴格遵守國家法律法規及企業規章制度，規范了業務，提高了信息質量，為業財融合內控體系的健全完善奠定了基礎。

2.中期平臺優化

在數據清洗、標準統一、流程固化“三駕馬車”的協同驅動下，A企業財務共享中心已初步搭建。但隨著管理內在需求的持續深入，智能化程度不高、業務信息質量參差不齊等問題逐漸顯露，影響了系統核算效率，造成管理效能低下，形成業財融合藩籬。因此，A企業對平臺系統進行功能性挖掘與模塊整合，以客商主數據、全面預算、資金計劃、稅務管理四個模塊為基礎，優化完善了業務流程，輔助內控管理;運用Echarts等可視化分析軟件，建立了統一的數據中臺——管理駕駛艙，促進企業向自動化、模塊化發展，為企業實現業財融合添磚加瓦。主要在以下五方面進行了優化完善。

（1）規范客商管理，支撐業財融合

目前與A企業有經濟業務往來的客戶、供應商高達6萬多家，為有效管理客戶與供應商數據，財務共享平臺引入計算機視覺和圖像識別處理技術，設置客商主數據模塊。通過調用業務系統和第三方云平臺中客商的主要數據，自動生成單據信息，再將單據信息和經影像OCR處理后的數據進行比對，自動反饋匹配結果，提升了客商信息的精準性，保證了業務系統和財務系統客商信息的統一性。

該模塊的上線與應用，真正打通了業務信息與財務信息的融合通道，改變了原本割裂的管理模式，降低了客商的評估難度與工作量，強化了客商評價、黑名單管理、付款展期等重點環節的管控，為業務部門在合同談判與簽訂、客商錄用等方面提供了決策依據。將風險評估環節前置，最大限度地把風險控制在合同簽訂之前，客商違約案件幾近于零。在業務執行過程中，財務部門能夠實時跟蹤業務進度，強化過程監督，把財務管控的價值真正體現出來。

（2）全面預算管理，促進業財融合

預算的本質是企業資源的合理配置，A企業遵循“全員、全面、全程”的“三全”預算管理理念，將預算管理融入業財融合的全流程中[10]。在財務共享平臺內設置全面預算管理模塊，對接業務系統，以業務預算為基礎，通過精準的業務測算，保證全面預算的準確性;以全面預算管理模塊為抓手，借助預算模塊匯總分析，將企業年度目標與戰略目標相結合，對業務預算進行指導修正，保證預算目標和戰略目標的一致性。

以預算執行分析為切入口，對預算執行實時監控，通過不斷對照分析，將實際預算執行偏差反饋至業務部門，從而及時指導經營活動的改善和調整，實現了預算的事前審核、事中控制、事后分析，由粗放的線下預算管理模式，轉變為精準高效的線上統籌規劃模式[11]。如以合同執行情況為主線的預算管控模式和剛性約束機制，嚴格控制了超預算情況的發生，督促業務部門實時關注合同執行情況，及時糾偏，確保預算目標順利實現。

（3）加強資金監管，推動業財融合

面對復雜的宏觀經濟形勢，A企業將“現金為王”奉為圭臬，以資金管理為企業管理主線，打造資金計劃、資金結算、資金集中調度的管理鏈。把資金計劃模塊嵌入共享平臺，通過系統自動匹配比照、科學控制，保證了資金計劃的有效落地和貨幣資金的實時可視化管理;借助銀企直聯與財務機器人等功能，由傳統的手工操作模式轉變為系統智能化結算模式，有效避免了人工差錯和舞弊行為，釋放司庫管理人員的時間和精力，提高了資金安全和結算效率;通過資金系統的優化升級，對資金存量、流量、流向等信息實時共享，將分支機構的零散資金實時歸集，資金集中度年均值達到了84%以上，通過對沉淀資金實時調度，發揮協同效應和規模效應，強化資金營運能力，有效提高了企業資金使用效率。

（4）完善稅務管理，深化業財融合

近年來，國家稅收立法、稅務優惠等稅制改革的力度大、頻率快;隨著“金稅四期”的升級和推廣，抓稅源、強征管、重法治的監管力度越來越嚴，企業自身稅務風險管理、稅務價值創造的意識和需求也在不斷增強，信息化、智能化新技術的運用為企業業財稅一體化發展提供了良好的契機。

A企業在財務共享平臺內新設稅務管理模塊。通過B/S架構建立增值稅發票管理流程，將業務系統客商信息、結算信息等開票信息傳送至稅務管理模塊;稅務管理模塊對企業稅負、開票時點、進銷項匹配等信息綜合分析，將分析結果傳送至稅務管理部門，經審批后傳送至開票機器人，由開票機器人自動開具發票;設立進項稅管理流程，打通金稅系統接口，實現業務發票實時線上認證、真偽查驗、自動鑒別等諸多功能;將業務發票通過OCR技術批量掃描識別，把傳統紙質票據轉化為電子信息，實現票據電子影像化云端管理及發票臺賬的自動化生成。

稅務管理模塊的上線，大幅提高了稅務管理、發票管理的自動化、智能化水平，為企業稅務管理積累了大量詳實準確的參考數據。通過與業務系統的對接，保證了業務流、票據流、資金流的“三流合一”[12];通過大數據分析，從源頭上對分支機構的商業模式、合同簽訂進行全面管理，夯實了企業進項稅管理基礎;通過進銷項稅匹配分析，充分享受國家稅收優惠政策;通過稅負管理分析，對業務部門商業模式、合同談判、合同評審提出建設性意見;通過收集整理涉稅問題，制定解決方案，化解涉稅風險;通過綜合分析，對企業未來稅務管理提出前瞻性的管理建議，制定稅務管理三年行動方案。

從表2和圖1可以看出，A企業通過商業模式運作和合同談判，夯實進項稅基礎，增值稅稅負得到了有效控制，同時充分享受國家政策紅利，近年來共取得留底退稅7.4億元。

（5）管理駕駛艙已顯雛形，實時展現業財融合成果

運用Echarts等可視化分析軟件，構建企業級大數據庫[13]。初步搭建的管理駕駛艙借助分層架構體系，集成了各個業務模塊數據，形成BI數據中心。從經營概況、資金管理、風險預警、客商分析、成本分析、共享運營六個模塊進行展示，將采集到的數據，以圖形方式給予直觀展示，實時反映企業各核心指標的動態與狀況，為管理者提供“一站式”決策支持[14]。

3.后期平臺再造

數據是一種戰略資源，是企業競爭的關鍵要素，也是促進企業業財融合發展的核心因素。A企業財務共享中心運行以來，積累了大量數據，客商信息上百萬條，職員信息3萬余條，付款單信息百萬條。為有效利用和管理企業數據資產，強化數據協同效應，加速業財融合落地，A公司對平臺進行重塑再造，進一步完善了數據中臺（圖2），向數字化、智能化邁進，為業財融合賦能助力。

（1）深度對接業務部門和財務部門

再造后的財務共享平臺借助大數據及云計算對企業業務與財務進行深度融合[15]，推動了經濟管理、工程、OA辦公、資金、報表等系統和財務共享平臺有效對接，把企業的財務流、業務流、信息流導入平臺數據庫，實現全系統流程的規范化與標準化，信息互通互聯，消除業務與財務的壁壘，促進企業相關工作質量和水平的提高，降低各環節的成本消耗;有效解決了部門間聯動協作和數據共享，強化了業務信息的精準性。如針對采購和銷售的業務頻率較高、數據采集量大、工程物資種類繁多、客商來源多元的復雜情況，系統能夠通過各個業務部門和財務部門同步跟進、數據實時銜接的方式予以解決，促進各個部門緊密環繞企業戰略目標進行深入交流。

（2）業財并駕齊驅強化風險把控

系統對接使財務人員更多地將精力集中在財務風險評估，有效推動財務工作管控前移，提升業務工作源頭風險管控水平。重新優化后的財務共享平臺設置了紅綠燈預警智能管控系統，結合OCR技術，以實現財務預警為目標，內設各類費用報銷審核規則，如智能差旅費標準核對、敏感字段識別、報銷票據自動識別審查等，財務機器人自動按照設定的邏輯執行審核操作，減少人工審核與干預，實現對企業業務風險的源頭把控。業務人員借助財務共享平臺大數據分析和數據挖掘技術，找出企業業務管理中的問題，對風險進行有效預測，借助數據來分析業務行為與企業發展戰略之間的關系，及時發現風險并做出相應的調整與優化。

（3）優化管理駕駛艙

針對管理數據分散難以共享的現狀，通過數據資源整合搭建指標體系，自動抓取財務指標和業務指標，進一步優化管理駕駛艙，為經營發展提供專業洞見奠定基礎。①經營概況，通過提取業務系統中新簽合同金額、報表系統中營業收入等數據，展示企業和所屬各級單位經營效益情況，讓管理層可以掌握企業運行的核心經濟指標。②資金管理，系統自動提取財務系統數據，形成相關指標，并與人行系統等外部數據進行核對，動態展示企業和各所屬單位的資金存量、資金變動等指標，讓管理決策層可以全面掌握企業資金流的運轉情況、科學管控運營風險，優化資金利用。③風險預警，數據取自財務系統、業務系統中提取的重點風險指標等，形成勾稽關系，為風險防控提供支撐條件。④客商分析，自動提取平臺中有關數據，通過對企業客戶及供應商的信息進行分析，保證管理層能夠及時掌握企業重點客商情況，形成企業商業分析決策的基礎。⑤財務狀況，將財務數據與非財務數據比對，形成對應指標結果，反映企業的財務狀況和經營成果，綜合分析企業資產結構、債務償還能力、資本保值增值能力等，對企業資產結構狀況進行全盤理性把握。

（4）推動精細化管理

①數據質量治理，提升信息價值。大數據環境下業財融合需要精準完善的數據庫來支撐，優化后的財務共享平臺通過統一數據倉庫，對取自各系統的數據進行分類、整理和加工，使數據標準統一;設置數據標簽，對分散于不同數據域的業務信息建立索引，提高數據使用效率;建模開發數據，利用智能化模型對數據進行匯總和解析，方便業務前端調取使用數據信息。治理后的數據為企業信息價值開發奠定了基礎，以創新的視角為企業提供更具戰略性的增值服務。

②信息全面整合，提升經濟效益。隨著數據處理平臺的持續優化，企業的全部數據信息均可反映在財務共享平臺的數據庫中，通過給碎片化數據加入ID字段，能促成多角度的信息整合。如優化后的財務管理模式能夠將相關收入、成本、預算、安全、人力等信息，以串聯或者并聯等方式進行耦合，輸出決策管理者所需的結構型數據，以消除內部管理壁壘，達成對企業各個經營環節的有效控制，促進經營利潤最大化目標的實現。

從圖3可以看出，A企業借助財務共享平臺推進業財融合后，凈利潤呈穩定上升趨勢。特別是2017—2020年，依托于財務共享平臺構建的業財融合也由準備階段、過渡階段發展到實施階段，逐步走向成熟。通過各系統的對接，挖掘出管理者需要的數據信息并加工整合輸出，為管理者決策提供支撐，增強企業的盈利能力。

③數據分析應用，提升管理效能。數據分析應用更多關注的是對數據服務能力的沉淀和復用，直接賦能企業業務發展。A企業借助計算機手段，對整合后的結構型數據予以轉換、提取、加工，“萃取”出有價值的管理信息;通過信息的自動匹配對比，形成分析報告，對異常信息自動預警和人為重點分析，最終形成經濟活動分析報告和管理建議，為管理層決策提供依據，讓企業經營管理活動始終受控。

以共享平臺為基礎，以大數據分析為抓手，以管理駕駛艙為載體，不斷提升業財融合的深度、廣度，提高業財融合質量，實現企業生產經營活動和管理效能信息化、數字化、智能化、可視化，為管理者提供決策支持。

（5）促進財務人員職能轉型

隨著機器人流程自動化技術向財務領域的不斷拓展，自動化、智能化水平不斷提升，業務處理效率大幅提高（表3），廣大財務人員得以從低附加值、勞動成本過大的財務基礎性業務中釋放，參與到企業的生產經營管理中[16]。這種變化將促使一部分財務人員緊緊圍繞企業戰略研究制定財務發展戰略和財務發展管理政策，轉型為戰略財務;一部分財務人員依托共享平臺對數據信息進行深度挖掘和分析，積極給管理層提供數據支撐服務和管理建議，轉型為共享財務;一部分財務人員深度參與到業務管理中，與業務部門共同組織經濟活動運行，轉型為業務財務;一部分財務人員深入研究財務課題和探索財務發展前沿，解決財務管理中的難題，打通業財融合的難點、痛點、堵點、卡點，為戰略財務、共享財務、業務財務提供咨詢服務，轉型為專家團隊。

從表3中可以看出，由于財務共享平臺的不斷改良、性能提升，消除了低價值的業務環節，提高了業務處理效率。2018年單據處理量122.1萬單，由共享審核人員56人處理，較上年人均審核效率提升8.2%;2019年單據處理量124.8萬單，由共享審核人員52人處理，較上年人均審核效率提升10%;2020年單據處理量128.6萬單，由共享審核人員48人處理，較上年人均審核效率提升11.7%。

隨著銀企直聯及自主研發的財務機器人的引入，2020年付款效率大幅提升至89%，極大地壓縮了業務處理成本，有效實現了效益最大化。與此同時，由于業務處理效率逐年提高，客戶滿意度由2018年的82.6%提升至2020年的98.5%，累計提升15.9%。賬表一體化的實現，讓報表完成時間由10日縮短至7日。財務人員從基礎性業務中釋放出來，更多地參與到企業的戰略研究、數據分析、課題研究中，充分發揮財務決策支撐作用[17]。

三、案例研究與分析

從實踐層面來看，上述案例按照時間順序介紹了A公司基于財務共享平臺的業財融合體系構建過程。本部分從理論層面進一步提煉業財融合的相關問題。

（一）戰略轉變

業財融合不僅僅是企業財務管理模式的轉變，更是企業戰略方向的轉變，需要決策者以更高的視角、更全局的眼光來思考。不論是基礎設施的搭建，還是復合型人才的培養，都需要大量的資金成本和時間成本，而且業財融合的效能難以在短時間內體現。此外，管理層決策的信息需求會隨著市場競爭不斷變化，這些都加劇了業財深度融合的難度。因此，在業財融合實施的初期，就必須要找準企業經營發展的立足點，以更高遠、更清晰的戰略定位，凝心聚力推動業財融合的發展，勿要貪大求全一蹴而就，可以先從自身需求和痛點出發，分階段、分步驟地推進運行。

（二）組織變革

財務共享服務中心的建立，使得下屬分子公司的財務報銷、審核、會計核算、報表編制等職能集中到中心，實現了一個財務組織為整個集團成員企業提供服務的共享服務理念[18]，實現財務信息的標準化、準確化和有效化。目前很多企業業財融合實踐還處于探索階段，牽頭部門仍以財務部門為主，事實上，財務部門與業務部門屬于平行部門，財務部門無法對業務部門下達指令，難以深入了解業務，缺乏對業財融合價值與意義的把握，縱然是推動融合，也往往只是浮于表層。因此，業務與財務能否實現實質性融合，還需要對組織結構進行深度變革，將各部門相對獨立的管理機制徹底破除，圍繞企業信息化、數字化、智能化的戰略目標，重新構建組織架構、重新明確職能定位、重新建立管理機制，對企業的戰略予以統籌規劃、激勵實現，找準業財融合的平衡點。

（三）業務流程再造

業務流、信息流和資金流是財務共享服務過程中不可或缺的三個方面，業務核算流程、財務操作流程、內部運營管理流程以及配套業務流程都會因財務共享服務中心的建立而發生變革。業務流程再造離不開制度規范，業務部門傾向于目標管理，在既定目標下開展工作，而財務部門更習慣于內控及合規性審查。因此，業財融合首先應該在制度上進行規范，企業必須從整體出發制定一套業財融合的相關制度，重構業務和財務流程，以業務流程為核心，將財務流程嵌入業務流程的關鍵節點，實現財務與業務的實質性融合。

（四）信息標準化

財務共享服務中心內部標準化的、固化的操作流程和作業標準使得作業人員在操作時減少了人為主觀判斷和思考的時間[19]，這樣不僅可以減少人為舞弊行為，而且大大減少了信息滯留時間、提高了工作效率，因此，標準值的設定和標準化流程的設計直接關系財務共享服務中心的作業效率。A企業依托財務共享平臺為數據中心，向內成功對接報賬、資金、影像、報表、經管、勞務、材料等系統;向外打通與銀行、金稅系統接口，實現了銀企直連、發票真偽驗證和自動認證、物資集中采購、票據申請。但是，由于信息保密等原因，信息標準尚未統一，端口不一致，數據不兼容的問題難以在短期內解決，這就阻礙了企業外部乃至整個價值鏈的業財融合。上述問題可以采用加密技術、權限設定等方法予以解決。在當前信息技術條件下，XBRL技術或許能突破這一難題。XBRL技術是借助互聯網、跨平臺操作，用于財務報告編制、使用和披露的計算機語言，融合計算機語言與會計信息，尤其是對非結構型、零散型的數據，可自動進行采集、處理和轉換，亦可增加特定數據標記、定義數據關系，當雙方的標記達成一致時，數據信息便可以無歧義地動態共享，強化了信息的可比性。

四、啟示與展望

（一）加強頂層設計，完善體制機制

業財融合絕非易事，需要全系統的通力配合與有效推動。現實中，業務部門和財務部門在融合中會出現較多的矛盾或沖突，企業還需從整體出發，加強頂層設計，完善相關體制機制，制定一整套業財融合的相關制度，改變各部門相對獨立的管理體制。圍繞企業信息化、數字化、智能化的戰略目標，重新調整組織架構、明確機構職能定位、完善機制與流程，對企業戰略予以統籌規劃、重視發揮激勵效應，優化業務部門輔助業財融合工作的積極性，找準業財融合的平衡點。

（二）加強技術支持，強化制度保障

利用信息技術構建的財務共享中心，依托財務共享平臺，通過打通經濟管理、OA、HR、資金、報表等系統接口的方式，達成全系統規范化、標準化流程作業，業務和財務工作信息互通、數據共享、互相推進，大大提升了數據整合、加工、計算、溝通以及共享的能力，為大范圍、高難度的業財融合創造了技術支持。但是，業財融合不能僅僅留于表層信息的融合，還需要科學合理的制度加以固化和規范，在關鍵流程節點上增加控制點，有效控制進出信息的一致性、完整性和正確性。

（三）加強復合型人才培養，優化知識結構

伴隨自動化、智能化水平的持續提升，許多重復性、基礎性工作可由財務機器人來逐步替代，財務人員職能從基礎核算向研究、分析、決策、智能管理方面轉型[20]。隨著業務、財務深度融合，單一財務專業知識顯然已無法滿足工作需要，財務人員面臨著業務、財務、技術等多維度知識結構的挑戰，復合型人才的短缺難以支撐業財融合的進一步推進。企業可以考慮重新規劃財務職能定位，打造戰略財務、共享財務、業務財務、專家團隊“3+1”新型財務架構，并提供相應的晉升通道，給予財務人員更寬廣的成長空間;根據新型財務架構，制定“3+3”的人才培養計劃，即三維知識結構（財務維度、業務維度、技術維度）與三種能力（新興技術感知能力、業財融合能力、數據管理能力），促使財務人員知識結構、業務能力不斷提升，保證人員素質滿足業財融合需要，培養可跨界的復合型人才;企業可選擇“內部培養+外部引進”相結合的方式，為業財融合儲備復合型專家團隊。

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蔣盛煌總會計師簡介 蔣盛煌，中鐵十二局集團有限公司副總經理、總會計師，正高級會計師、注冊一級建造師、注冊稅務師，全國高端會計人才，兼任山西財經大學會計學院（MPAcc）校外指導教師。參編由中國財政經濟出版社出版的《“一帶一路”建筑施工企業納稅與規劃操作指南》一書。