基于SWOT分析的中小連鎖藥店營銷策略

喜江波 廣東健林生物科技有限公司

一、SWOT分析概述

（一）中小連鎖藥店的發(fā)展優(yōu)勢

第一，規(guī)模優(yōu)勢。中小連鎖藥店至少建有一個配送中心，配送中心負責集中進貨、統(tǒng)一配送，各藥店則負責藥品銷售，集合了傳統(tǒng)藥店的買賣職能。在配送中心的支持下，中小連鎖藥店可以一次性購進大批量藥品，且采購成本比傳統(tǒng)藥店更低，使其采購與管理成本得到有效降低。

第二，網(wǎng)絡優(yōu)勢。中小連鎖藥店打破了傳統(tǒng)藥店在地理空間上的限制，可以在各大社區(qū)、商業(yè)中心設立銷售門店，向消費者提供全天候的服務，便于消費者隨時隨地獲取藥店的服務。

第三，品牌優(yōu)勢。中小連鎖藥店能夠實現(xiàn)形象系統(tǒng)的統(tǒng)一，實現(xiàn)標識、商號、服飾、服務規(guī)范及宣傳等方面的統(tǒng)一，便于擴大連鎖藥店的廣告效應，不斷擴大消費者群體規(guī)模。

（二）中小連鎖藥店的發(fā)展劣勢

第一，營銷水平偏低。現(xiàn)階段，我國各大中小連鎖藥店在市場營銷過程中，主要采取價格競爭的營銷策略，為獲取競爭優(yōu)勢經(jīng)常開展產(chǎn)品促銷活動，這在一定程度上會對連鎖藥店的發(fā)展造成阻礙。

第二，人才儲備不足。我國中小連鎖藥店普遍面臨著人才缺失、人才儲備不足的問題，尤其是缺少大量專業(yè)技術人才及既懂技術又懂管理的復合型人才，藥店人員流動性較大，新入職員工業(yè)務不熟練，很少經(jīng)過系統(tǒng)性的員工培訓，不利于中小連鎖藥店發(fā)展。

第三，缺乏差異化經(jīng)營理念。許多中小連鎖藥店還沒有實施企業(yè)文化建設，在日常經(jīng)營的過程中缺乏差異化經(jīng)營理念的支持，從前期藥店的裝修到后期藥品的陳列，最后到向消費者提供的服務，均存在明顯的同質化現(xiàn)象，消費者服務體驗得不到有效提升。

（三）中小連鎖藥店的發(fā)展機會

第一，市場潛力大。隨著人們生活質量的提升，人們越來越關注身體健康，再加上我國存在明顯的人口老齡化現(xiàn)象，對保健品、藥品的需求不斷提升，擴大了我國中小連鎖藥店的未來發(fā)展空間。

第二，消費者觀念的影響。受健康觀念的影響，消費者在患病后去藥店買藥成為首要選擇，這使得中小連鎖藥店的市場份額進一步擴大，消費者長期存在的就診觀念，讓中小連鎖藥店在未來有非常廣闊的發(fā)展空間。

（四）中小連鎖藥店的發(fā)展威脅

在我國實施基本藥物制度以后，基本藥物實行零差率政策，無論是中小連鎖藥店還是公立醫(yī)院的藥品差價減小，使得中小連鎖藥店很難通過價格戰(zhàn)獲得競爭優(yōu)勢。

現(xiàn)階段，我國中小連鎖藥店的數(shù)量不斷增長，規(guī)模不斷擴大，市場中競爭者的數(shù)量不斷增加，尤其是在國家逐步放開醫(yī)藥電商政策的背景下，藥品零售市場的競爭變得更加激烈，這也使得各大中小連鎖藥店面臨的競爭壓力越來越大。

二、基于SWOT分析的我國連鎖藥店營銷存在的不足

（一）營銷水平偏低

我國中小連鎖藥店的規(guī)模比較小，進銷貨渠道比較單一，對配送中心的依賴性較大，現(xiàn)有購銷流程不利于藥品快進快出，導致藥品流動的速度受到了限制。許多中小連鎖藥店的營銷手段，主要以傳統(tǒng)的價格折扣、節(jié)假日促銷、買大送小等為主，營銷手段傳統(tǒng)、單一，整體水平較低，對網(wǎng)絡營銷的重視程度不足，這無疑會對中小連鎖藥店的發(fā)展產(chǎn)生制約，導致藥店的營銷難以達到預期效果。

（二）人才儲備不足

中小連鎖藥店在實現(xiàn)差異化、多元化發(fā)展的過程中，需要以專業(yè)化、高素質的技術與管理人才為支撐，建設人才梯隊是很有必要的。但是許多中小連鎖藥店的人才觀念還比較落后，對營銷人員缺少系統(tǒng)性的培訓，現(xiàn)有營銷人員對藥物、藥性等認識不夠專業(yè)，在為消費者提供服務的時候比較隨意[1]。同時，受傳統(tǒng)人才觀念的影響，尤其是在沒有認識到網(wǎng)絡營銷重要性的情況下，許多中小連鎖藥店存在人才儲備不足的問題，導致連鎖藥店在實施營銷策略的過程中，往往面臨著較大的人才缺口，不利于藥店健康發(fā)展。

（三）藥學服務水平低

我國部分中小連鎖藥店的營銷人員的藥學服務水平較低，知識儲備不足，對藥物的安全性等考慮不周，在日常營銷中難以為消費者提供合理的指導，很容易導致大量消費者流失。許多中小連鎖藥店難以為消費者提供高水準、安全性的藥學服務，無法保證患者用藥的經(jīng)濟性、安全性，難以與消費者建立一種相互信任的良好關系，尤其是在藥店營銷人員缺少與消費者溝通的情況下，在向消費者提供服務的過程中難以獲得足夠的信任。

（四）產(chǎn)品經(jīng)營缺乏差異化

我國各中小連鎖藥店的產(chǎn)品雖然品類較多，但是，產(chǎn)品大多沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)品經(jīng)營相對單一，存在比較嚴重的同質化問題。有差異化的高利潤產(chǎn)品如中藥藥膳、保健品類、醫(yī)療器械、日化類等產(chǎn)品在藥店的占比不高，許多中小連鎖藥店目前仍未采用差異化產(chǎn)品經(jīng)營策略，導致藥店缺乏競爭力。

（五）運營管理水平低

我國藥品零售業(yè)的基礎還比較薄弱，中小零售藥店的布局比較零散，目前仍未形成集約化、規(guī)模化、專業(yè)化經(jīng)營。部分企業(yè)更注重藥店數(shù)量與規(guī)模的擴張，運營管理主要參照總店的模式，沒有體現(xiàn)出地方特色，運營管理水平較低，很難獲得消費者認可，嚴重的可能導致運營管理成本上升和大量消費者流失，難以將中小連鎖藥店的價格優(yōu)勢與規(guī)模化優(yōu)勢發(fā)揮出來。

三、基于SWOT分析的我國連鎖藥店營銷策略

（一）強化運營管理

基于SWOT分析，我們發(fā)現(xiàn)了連鎖藥店在發(fā)展的過程中，應主動提高服務水平及控制營銷成本，這是提高連鎖藥店盈利水平的關鍵。

隨著當前市場競爭壓力的增大，我國中小連鎖藥店面臨的競爭異常激烈，許多藥店目前正處于不盈利甚至虧損的狀態(tài)，因此各連鎖藥店迫切需要調(diào)整營銷策略，尤其是要加強對各門店的管理，從產(chǎn)品陳列、廣告宣傳、促銷信息發(fā)布等方面入手，為吸引消費者和提高門店業(yè)績創(chuàng)造良好條件。

例如，在開展促銷活動的時候，各門店的裝飾不能千篇一律，不僅要體現(xiàn)出地方特色，而且要迎合消費者的需求。被宣傳的產(chǎn)品品類不能局限于傳統(tǒng)的醫(yī)療藥物，還要加強醫(yī)療器械、保健品等的宣傳，充分體現(xiàn)出差異化經(jīng)營策略的優(yōu)勢，刺激消費者的購買行為[2]。

（二）加強產(chǎn)品品類優(yōu)化

中小連鎖藥店在產(chǎn)品品類管理中要以消費者需求為導向，以滿足消費者需求為目標，做好產(chǎn)品定位，確定與之相匹配的業(yè)態(tài)。不同消費者對藥店產(chǎn)品品類的需求不同，比如在定位吸引慢性病患者或老年消費者的時候，可以將高血壓、心臟病等品類作為目標品類；而設置在社區(qū)的門店，可以將急救藥品作為常規(guī)性品類。中小連鎖藥店的產(chǎn)品品類主要是用于滿足消費者需求的，在不違背聯(lián)合用藥治療原則的前提下，各門店需要盡可能地將大品類與子品類放在一起。比如感冒伴隨咳嗽，可以搭配止咳藥；伴有發(fā)燒的，可以搭配溫度計和退燒藥；在存在炎癥的情況下，可以搭配一些抗感染藥品；除此之外，還可以搭配一些提高人體免疫力的蛋白質類或者補充維生素的品類。

（三）增強與消費者之間的黏性

隨著我國中小連鎖藥店面臨的競爭壓力加劇，原有以產(chǎn)品為中心的營銷理念逐漸向著以消費者為中心的方向轉變，在產(chǎn)品同質化加劇的背景下，為提升中小連鎖藥店在消費者心中的知名度、認可度，增強藥店與消費者之間的黏性，為廣大消費者提供優(yōu)質的醫(yī)藥、養(yǎng)生與保健服務，實現(xiàn)藥店價值回歸，加強藥店與消費者之間的溝通是很有必要的[3]。可以在各個門店建立社區(qū)微信群，在微信群里開展醫(yī)療及保健知識分享，通過發(fā)放群福利來加強消費者與門店的聯(lián)系。另外，中小連鎖藥店還可以通過品牌建設的方式，獲得并提高消費者對產(chǎn)品與服務的認可度，在藥店與消費者之間架起一座溝通的橋梁。成熟的品牌是消費者對藥店產(chǎn)品與服務的一種認可，有助于增強中小連鎖藥店的競爭力。

（四）加強組織建設

中小連鎖藥店的組織建設是連鎖企業(yè)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)，良好的組織結構是中小連鎖藥店參與競爭并獲得成功的關鍵。組織結構表示在組織中各構成要素及其相互之間的關系，涉及企業(yè)部門構成、基本崗位設置、管理流程、業(yè)務流程及內(nèi)部機制建設等。根據(jù)中小連鎖藥店戰(zhàn)略目標要求，要建立合理的組織架構，包括管理層與職能部門的建立。在這個過程中，需要根據(jù)業(yè)務性質的不同，合理劃分各部門的職責范圍，需要根據(jù)承擔職責的不同，賦予各部門、各管理人員相應的權力。加強中小連鎖藥店的組織建設，還應進一步明確上下級之間、個人之間的協(xié)調(diào)與領導關系，優(yōu)化設計業(yè)務流程，確保連鎖藥店建立的組織架構能夠正常、高效運轉[4]。比如在組織框架設計中，要明確中小連鎖藥店的總店與門店的差別。其中，總店是連鎖藥店的最高層組織，屬于藥店連鎖經(jīng)營的領導層；門店則是藥店連鎖經(jīng)營的基礎，承擔著具體實施的執(zhí)行功能，在二者之間還存在物流機構——配送中心，該組織結構是中小連鎖藥店獲得成功的重要環(huán)節(jié)。總店需要對各門店實施專業(yè)化、集中化和標準化的管理，以實現(xiàn)各門店的高質量發(fā)展。

（五）加強門店管理

我國中小連鎖藥店要加強信息化建設，注重總店對各門店的專業(yè)化、集中化和標準化管理，明確各門店的組織結構，充分了解店長、領班、質管員、藥師、導購員、收銀員及促銷員等在門店管理中需要承擔的職責，做好對各門店的監(jiān)督工作，保證門店的全體員工能夠充分發(fā)揮職能。比如在管理導購員與促銷員的過程中，上級店長、領班要充分發(fā)揮監(jiān)督職能，保證員工待人禮貌、熱情，在日常營銷管理中合理向消費者推介藥品，做好管理區(qū)域內(nèi)藥品的陳列、盤點和補貨等工作，日常做好管理區(qū)域的清潔工作。

（六）健全店長負責制

我國中小連鎖藥店要改變過去加盟、自營等松散的經(jīng)營管理方式，全面實行店長負責制，在管理各門店的過程中，充分做到責任到位、靈活機動。為充分發(fā)揮店長在門店管理、監(jiān)督中的積極性，除了需要向店長發(fā)放固定工資，還應享有一定提成補貼，確保店長在工作中有更大的動力，以利益制約為機制，以責任為核心，將責與權有機地結合在一起。各門店店長直接對總店負責，對門店的銷售業(yè)績負責，要明確店長的責權與義務，讓店長真正成為各門店的實際經(jīng)營者。

（七）合理運用激勵制度，激發(fā)廣大員工的積極性

我國中小連鎖藥店在發(fā)展的過程中，應注重激勵制度的建立與實施，實現(xiàn)激勵制度對各門店的全覆蓋，將各門店的員工作為主要激勵對象，通過這種方式充分調(diào)動員工在工作中的積極性，讓員工在崗位工作中主動創(chuàng)造、創(chuàng)新，主動聯(lián)系消費者并積極維護消費者與門店之間的關系。中小連鎖藥店在制定激勵制度的過程中，要本著“賞優(yōu)罰劣”的原則，加強對員工的激勵與約束，在內(nèi)部營造競爭與成長的良好氛圍，有效提高藥店的管理水平與質量。

（八）構建有效的培訓體系，提高員工醫(yī)學服務水平

針對中小連鎖藥店從業(yè)人員水平偏低的問題，應充分認識到中小連鎖藥店醫(yī)學服務水平提升的重要性。中小連鎖藥店不僅要注重優(yōu)秀人才的引進及人才梯隊建設，而且要重視對現(xiàn)有和新入職人才的培訓，建立健全人才培訓體系，注重藥學知識的更新，圍繞藥事法規(guī)、專業(yè)知識、職業(yè)道德等內(nèi)容開展培訓活動，切實提高員工的醫(yī)學服務水平。

中小連鎖藥店在加強員工培訓的過程中，培訓應與績效考核掛鉤，注重對培訓效果的檢驗，并將考核結果作為員工工資發(fā)放、薪酬分配的主要依據(jù)。通過這種方式充分激發(fā)員工參與培訓活動的積極性，為員工醫(yī)學服務水平的提高創(chuàng)造良好的條件，為中小連鎖藥店做好市場營銷夯實基礎。

四、結語

綜上所述，隨著我國醫(yī)藥市場的發(fā)展，我國中小連鎖藥店面臨的市場競爭壓力越來越大，品牌化、規(guī)模化成為中小連鎖藥店未來發(fā)展的主要方向。通過SWOT分析發(fā)現(xiàn)，我國中小連鎖藥店的未來發(fā)展空間較廣，不過各藥店不能像過去一樣采取單一的價格戰(zhàn)略確立競爭優(yōu)勢，應運用差異化經(jīng)營戰(zhàn)略的方式，全方位、多角度發(fā)展，不斷優(yōu)化營銷策略，為提高市場競爭力創(chuàng)造良好條件。