民營醫院成本精細化管理存在的問題及對策

蘇美芳

摘要：隨著新醫改政策的深入推行、全民醫保的政策推進，民營醫院的數量不斷增加，民營醫療市場格局發生巨大變化，面臨的競爭環境日趨激烈。臨床路徑、單病種、DRG付費等一系列政策的逐漸出臺，使得醫院行業，尤其是民營醫院面臨著更加嚴峻的挑戰。民營醫院必須采用成本精細化管理方式，在提高醫療技術實力和醫療服務水平的同時，持續加大成本管控力度，合理利用現有資源，調動醫療專業人員的工作積極性，優化資源配置，精準落實管理決策，提高管理效率，這是實現民營醫院可持續發展的必經之路。然而，民營醫院在成本精細化管理實踐中仍然存在許多問題，本文旨在對民營醫院成本精細化管理存在的問題和對策進行探討。

關鍵詞：民營醫院;成本精細化管理;資源配置

民營醫院與公立醫院不同，沒有國家財政補貼作為支持，民營醫院與民營企業一樣，永遠需要考慮如何生存的問題，接下來考慮如何發展的問題。這是一個頂層的戰略設計問題，也是民營醫院不可避免的問題，民營醫院正面臨如何提質增效的大課題。民營醫院必須依靠成本精細化管理，開源節流，降低不必要支出和重復性投入，提高醫院的執行力和效率，進而提升醫院的整體經濟效益。

民營醫院成本精細化管理，是指在民營醫院成本管理的實踐過程中引入精細化管理的理論，通過充分利用信息技術、數據平臺，將成本精細化、定量化融入日常成本管理的每個環節，實現成本最低化、效益最大化、效率最高化的資源配置。成本精細化管理包括四個維度：成本預算、成本核算、成本分析及成本控制的精

細化。

對于民營醫院來說，由于科室種類較多，科室關鍵病種較多，各科室的成本結構千差萬別，日常的成本核算存在一定難度。在民營醫院的實際管理中，并沒有系統地將信息系統、定性定量的精細化管理方式以及成本核算有機結合，從而導致成本管理低效、無質量，管理手段落后，成本管控執行難度較大，成本數據無法及時共享、無法有效跟進改善。

一、民營醫院成本精細化管理的重要性

（一）有效降低客戶的診療負擔

運用成本精細化管理，民營醫院可以通過分析具體診療及服務過程中消耗的各種顯性成本，深入挖掘各項隱性成本，嚴格審核成本支出的范圍以及標準，通過量化分析降低運行成本，讓利于客戶，減輕客戶的醫療負擔，在有效控制成本的同時創造更好的客戶體驗，提升醫院服務口碑。民營醫院成本精細化管理，側重于事前精準預測、事中及時控制，事后及時分析反饋并及時有效進行成本改善。

（二）為醫院管理決策提供有效指引

在實施成本精細化管理的過程中，民營醫院必須注重系統建設，在歷史成本數據方面要求全面、真實、詳盡，并且可以根據實際需要，在相對短時間對各業務科室、輔助醫技科室以及職能部門內進行成本核算分析，深入挖掘資源潛力，靈活調動資源，實現資源的合理配置。在新科室建設、新項目開展的過程中，利用成本精細化管理，進行全面的數據分析及數據預測，可以有效減輕新項目的經營壓力，減少因盲目擴張帶來的經濟損失。在瞬息萬變的市場形勢中，通過及時的數據反饋，醫院經營管理層能夠根據數據及時調整經營策略，進行科學決策，在市場競爭中立于不敗之地。

（三）事關民營醫院的生存與可持續發展

近年來，公立醫院呈現出新建潮與升級潮，讓民營醫院面臨更加激烈的市場競爭環境。民營醫院必須依靠成本精細化管理手段，通過全面實施開源節流，對固定資產投入、裝修設施改造、藥品耗材等費用，以及人力資源進行精細化核算管理，提升資產利用率，降低不必要支出，嚴格控制運營成本，提高管理水平及綜合競爭能力，鞏固市場地位，打造民營醫院品牌，實現基業長青，謀得生存與發展。

二、當前醫院成本精細化管理存在的問題及其成因

（一）民營醫院對成本精細化管理缺乏重視，管理意識淡薄

民營醫院在發展的過程中，從小規模、數量多的民營醫院慢慢向大規模的民營醫院轉型，在高速擴張的周期里，民營醫院的管理者普遍只重視“跑馬圈地”，搶占區域市場，工作重心放在增加業務收入上，忽略了醫院成本管理和成本控制的重要性，造成了業務收入、醫療服務量不斷上升，但是醫院的收益水平并未上升，甚至持續虧損的局面。再者，很多民營醫院的高層管理者，只是將成本管理視為一項簡單的財務工作，忽略了成本管理的本質內涵和真正意義，導致成本管理、成本精細化管理工作無法落地，無法給醫院創造價值。

（二）民營醫院缺乏專業化的成本精細化核算模式

完善的成本核算體系是成本精細化管理的基石。成本核算體系中涵蓋的核算對象相對片面，僅僅重視核算有業務收入的科室，忽略了輔助科室、后勤部門以及其他行政管理部門的成本核算。成本核算體系中的成本核算項目相對片面，科室成本僅僅簡單考慮直接的藥品耗材費用、直接人工等費用，對于間接的人工成本、房屋租金、固定資產折舊、裝修攤銷，以及一些輔助科室的服務項目未按照合理的標準進行分攤，導致許多醫療設備利用率過低亦未引起重視，盲目投入醫療設備及裝修改造，成本管理導向的資源配置效率低下。民營醫院多數沒有明確建立成本精細化核算的組織體系，沒有建立相應的業務數據庫及財務數據庫，缺乏相應的核算工作制度和統一的標準，導致成本核算數據在可比性、實效性，以及數據顆粒度上喪失參考價值。

（三）民營醫院缺乏信息化的成本精細化核算模式

民營醫院由于資源相對有限，成本管理意識比較薄弱，對于信息化建設的投入多數都嚴重不足。民營醫院現有的信息化系統多數局限于掛號、收費等簡單功能，許多信息化系統購買之后也不能及時更新升級，對于日常的維護也未進行及時跟進，業務系統和財務系統未進行銜接，甚至各科室間所使用的軟件也不統一，數據割據、信息孤島的現象十分普遍，很多數據依賴人工統計，基于信息化系統的內部控制及管控基礎薄弱，嚴重影響醫院內部跨部門間的數據流轉及工作協調，在基礎數據采集、成本核算精細化數據管理無法做到全面性、及時性、準確性，制約了民營醫院成本精細化管理的戰略發展。

（四）民營醫院缺乏體系化的成本精細化管理模式

從績效考核角度，民營醫院的業績考核主要以業務收入增長、業務品類搭建、醫療質量提高為目標，本身就忽視成本控制的績效考核。民營醫院亦缺乏成本預算、成本分析、成本控制等體系化成本管理方案。民營醫院成本預算僅簡單考慮利潤表項目，忽略新增的業務資源性投入統籌規劃，缺失事前的單項目投資可行性分析，以及事后的效果追溯及問責機制。成本分析存在許多片面性，僅僅關注醫院的整體情況分析，缺乏有針對性的、有重點的分析，缺乏改進方案以及有效跟進措施。總體來說，民營醫院多數無法通過成本預算、成本核算、成本分析、成本控制及績效考核一體化的方案，反映醫院的實際經營成果以尋求挖潛增效的空間。

三、加強民營醫院成本精細化管理的措施和建議

（一）樹立全員成本精細化管理意識

民營醫院高層管理人員，應當在成本精細化管理中起到表率作用，推進成本精細化管理的體制改革，建立人財物等資源的精細化管理制度，通過成本管理目標責任制、績效考核等引導方式，強化醫院全體員工的成本意識，調動員工的主動性和積極性，將成本精細化管理落實到各個科室和個人，落實到各個業務環節，確保各科室部門責權利分明，有機搭建成本核算架構體系，將各項工作串聯在一起形成統一、有序的整體。

（二）完善成本精細化預算、核算、決算管理體系

民營醫院應根據自身實際業務特點，結合信息系統技術，選擇合適的管理方式，完善各項醫療成本的核算對象以及核算項目，優化成本核算，對各屬性不同的成本進行分類，建立成本中心、確定成本負責人，確定成本分攤的系數和具體方法，建立一套符合醫院特點、又能有效控制成本、保證醫療服務的成本核算體系，確保成本核算的延續性和可比性。在分攤成本費用的過程中，根據“誰受益，誰承擔”的基本原則，因地制宜，結合實際情況，制定內部結算價格，合理進行分攤。民營醫院應重視引入先進的信息化系統，逐步實現醫療業務系統、醫療管理系統、財務系統、供應鏈系統等有機整合，核算清楚單一的科室成本后，有效分解至單病種的成本核算。

民營醫院可以根據自身情況，推行分科室預算、分科室核算和分科室業務管理，將成本精細化預算、核算、決算管理與科室運營相結合。醫院中的臨床科室眾多，各個學科發展階段、發展特色各有不同，對于資源稟賦的要求和耗用情況也各不相同。如果只是關注全院的經營數據情況，數據差異較大，可比性非常低。推行分科室預算、分科室核算和分科室業務管理，既可以提供單科室前后期數據的對比，能夠摸清單科室的歷史規律，研判未來趨勢，又可以將不同的科室相互比較，相互促進，學習借鑒，調動科室的積極性。民營醫院可以分科室預算為切入點，按照科室、項目、病種、工作量等多種維度，多層次、多角度地分解科室預算指標，區分常規業務、增量業務、戰略業務等業務歸屬，有針對性地提出精細化的管理指標。因此，民營醫院成本精細化管理，應當建立在對業務結構進行深入了解和具體數據分析上，在對業務結構進行分科室收入結構拆解，關注各科室的門診收入和住院收入的結構占比，以及這些收入結構占比變化是否與醫院的發展戰略、年度經營方針一致，并關注收入結構變化對成本結構帶來的潛在影響。

另外，在建立成本精細化核算體系的過程中，民營醫院需關注內部控制的有效性，明確業務規范的操作流程，保障成本精細化管理工作的各項工作高效有序開展，比如藥品、材料采購的供應商準入、比價流程，大型設備采購的可行性委員會前置審批流程，人員編制及人工成本管控流程，利用信息化系統建立詳細的臺賬跟蹤檢查。

（三）通過資源整合，降低各項開支

民營醫院在發展的過程中，積累了一定的業務規模，他們多數把精力集中在市場拓展方面，忽略了資源整合對成本降低的作用。民營醫院可以通過采取合并、調配等行政調控手段，對人才、資金、技術、物資等實施優化重組，以達到在擴張規模的同時享受規模紅利，為發展儲備

能量。

首先，物資方面，可以通過加強集團內的集中采購功能，或者聯盟區域內的民營醫院建立集中采購功能，建立統一化的集采系統，從物資編碼、物資品類統一化入手，對于高值耗材、大型設備等關鍵物資進行自上而下的集采，通過集中招標采購，有效降低批量衛生材料、大型醫療設備、器械等的采購成本，并通過集采功能推進優勢醫療產品的拓展，建立優勢學科、優勢病種，打造醫院的一張名片。同時，加強材料的庫存管理，減少浪費損失，提高管理水平。另外，加強醫療診療、醫療服務過程中的消耗管理，建立業務標準成本耗用體系，從而加強整體物資管理。

其次，人力成本及醫療技術方面，可以通過設定一定的集團共享中心，或者區域共享中心，部分醫療專家人才可以實現區域內共享、調配，對于行政管理職能崗位，可以建立財務共享中心、后臺共享中心，自上而下進行管理，削弱單體醫院的人工配置，提高人員統一化操作的效率。

最后，資金管理方面，因醫院業務特點，醫院的現金流較一般企業更為良性，但同時醫院的沉淀資金也非常多，資金使用效率不高。民營醫院可以通過設立資金池及資金內部結算，服從集團共享中心統一調配，一方面可以加強資金管控，另一方面可以提高資金使用率，降低資金成本。

（四）完善成本精細化管理的督導工作

成本精細化管理制度的落地離不開專業的指導和嚴格的監督。民營醫院需要設立成本控制的管理機構，應當實施一把手負責制，以財務部門牽頭核算管理，成本控制小組需由各成本中心負責人共同參與、共同執行、共同監督。財務部門應當由專業人員組建，發揮成本核算精細化管理的主體作用，建立健全精細化管理核算體系，協調成本控制小組相關責任人，定期組織成本分析會議，要定期對產生的成本差異進行分析，找出成本差異的原因和改進對策，不斷提高成本管控水平。

民營醫院需關注引入先進的信息化系統，積極搭建有效的數據平臺，逐步實現醫院關鍵業務系統、財務系統的有機整合，實現醫院的跨部門數據信息及時共享，數據交互分析，推進成本精細化管理往深層次發展，對業務數據、財務工作、預算編制、績效考核、資產管理等信息進行整合，為實施成本精細化管理目標提供及時、有效、詳盡的數據支持。在推行信息化系統中，務必關注民營醫院自身的管理需求，結合先進的管理理念，以精細化管理為核心目標推動信息化系統上線。

同時，民營醫院亦需建立健全完善的考核激勵機制，保證考核機制統一、公平、公正。同時以核算指標作為考核依據，將成本控制執行情況與職工績效工資掛鉤，獎懲分明，確保總體預算目標順利實現。

四、結束語

在醫療改革政策的推動下，我國醫療體制不斷完善。醫療機構之間已不僅僅是醫療服務的較量，更是綜合實力的較量。民營醫院成本能否控制好，直接關系到民營醫院的運營效率、投資效率，關系到民營的生存空間和可持續發展空間。僅僅靠藥品加成、耗材加成來增加經濟效益的模式，在新醫改政策的實施下，已經不能為醫院發展帶來動力。民營醫院要建立成本精細化管理體系，開源節流，提升醫院核心競爭力，實現醫院社會效益的同時實現經濟效益，促進醫院健康可持續發展。

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