業財融合下集團公司財務管理轉型研究

焦國強

摘要：基于經濟全球化迅猛發展、互聯網經濟發展呈現蓬勃狀態的時代背景，企業面對內外嚴峻的雙重局勢，即企業內部財務與業務體系長期獨立運行、業財融合進程受阻的問題，更多企業開始追求探索“本土化”業財融合財務轉型計劃。財務管理作為企業追求效益最大化目標的有效管理職能，想要進一步加強企業自身的價值創造能力，務必更加重視財務與業務融合問題，明確只有落實業財融合工作，才能向企業領導層提供科學合理決策參考依據。然而根據實際現狀來看，在業財融合視角下企業財務管理轉型工作進展出現問題，如財務目標不明確、信息化建設缺乏均衡性等。因此，本文就財務轉型活動實現業財融合企業展開深入研究，實行可行性強質量優的業財融合財務管理轉型模式，這不僅是企業提升運營管理水平的基本要求，更引導企業后續發展趨向。

關鍵詞：業財融合;集團公司;財務管理轉型

一、業財融合及財務管理轉型概述

集團公司開展業財融合過程中，管理人員轉型升級是一項重要工作內容，以往會計人員主要負責一些基礎性財務工作內容，無法充分發揮職能，由此可見管理會計模式應用的重要性。通過從橫向、縱向兩個角度分別拓展財務人員職能范圍，更大程度發揮財務人員多方面作用，從而進一步提升企業運營決策的科學性、合理性。

二、業財融合下集團公司財務管理轉型現狀及存在的問題

（一）財務目標不明確

以某集團企業財務轉型發展歷程為例進行概述，該企業自2004至2007年間，由企業首席財務官提出“整體發展為企業戰略導向，靈活應用財務管理工具，有效引領企業發展方向、控制運行環節、評估經營成果、向企業領導層制定決策活動提供參考依據”的財務管理運行理念，主要借助三級事業部匹配型財務管理模式，達到推動集團企業發展的目的;之后在2008年至2011年間將財務管理運行理念調整為“視企業推動為基礎，借助財務工具輔助企業運營管理、整合現有資源，最大程度發揮財務職能”，明確要求企業定期整合現有資源，充分發揮財務職能，創建職能支撐型財務組織結構，于嚴峻形勢中發現突破點;再于2012年至2016年間重新制定集團企業財務戰略發展規劃，完善核算與管理職能建設工作，嵌入信息化技術至企業各項管理工作中，尤其需要注重財務管理信息化建設工作，促進企業實現業財一體化模式;在發展進程中不斷強調財務轉型的重要性。但是，分析該企業財務轉型情況可以發現，集團企業仍舊無法制定出符合需求、合理化、科學化的財務管理模式，缺乏明確清晰的財務目標，導致業財融合道路仍舊受阻[1]。

（二）信息化建設發展不均衡

集團企業在財務轉型升級過程中，利用OA辦公系統運行促進企業實現財務數據信息共享化模式。關于OA系統，該系統具有子系統基數多的性質，主要包含了集團財務、共享化平臺、成本管理、合同管理等多項內容。但是，由于部分集團企業的業務所涉地區范疇較為廣泛，所以各地區子公司在運行的財務信息反饋機制方面依舊存在差異性，制定的數據核算標準規定也大不相同。尤其是對于部分處在發展水平滯后地區的子公司來說，財務共享系統尚未更新升級，其兼容性不足，與集團企業財務管理整體發展需求嚴重脫節。

（三）財務管理重心依舊偏離

隨著我國社會經濟改革進程逐漸深化，集團企業想要落實可持續發展目標，需引導財務深入業務前端、參與企業管理決策制定、輔助企業落實管理戰略工作。但是，就實際現狀而言，集團企業子公司過度依賴于總部管理模式，大多數子公司還尚未真正意識到財務管理變革轉型的真正意義，對該項變革工作缺乏系統性考量，財務工作實踐中的側重點依舊深受傳統財務會計模式的影響，將工作側重點集中在一些基礎服務內容上，如會計核算、保障、數據分析處理等，沒有真正參與到企業決策管理過程中，并且沒有根據財務視角對企業重要業務活動、運營管理內容提出參考性意見，從而影響財務管理手段自身價值與作用的充分發揮[2]。

（四）財務管理方法選擇不科學

基于權變理論，集團企業在選擇應用財務管理方法時，需以企業所處的宏觀環境與內部變化情況作為兩項主要參考依據，在大數據背景下綜合性考量選擇符合需求、合理的管理會計工具。財務管理工作人員務必以總部企業價值創造作為前提條件，豐富財務管理工具，實現多元化模式，在實踐選擇財務管理方法及應用工具過程中，發揮企業自主性，確保財務管理方法選擇最優化。一旦集團企業沒有結合自身發展現狀及需求選擇所需財務管理工具，僅僅通過借鑒其他企業的方式，極易促使財務管理整體流于形式。在以往推行財務轉型道路上，集團企業雖然結合所處內外環境的情況及時對現行財務管理理念做出調整完善，并進行財務升級，但是在企業管理會計工具選擇環節中，并沒有根據上述理論做出修訂。例如：集團企業依舊運用傳統的預算編制方法，尚未聯合企業既定戰略、績效內容，并且與集團企業事業部及相關部門聯合性不足，這樣不僅會影響工作效率與主動性，而且會增加管理成本，對集團企業業財融合實施造成不利影響。

（五）業財融合度低

受到以下因素的影響，促使集團企業以往財務轉型審計工作中業財融合程度低。第一，集團企業業務部門與財務部門目標不統一。其中企業業務部門工作目標在于績效指標、提升銷售收益、挖掘潛在客戶方面，業務部門甚至對財務部門相關建議存在抵觸心理;而企業財務部門工作目標在于各項經濟業務預算、風險及價值創造方面，定期編制財務報表便于向管理層決策制定提供參考信息;第二，集團企業業務部門與財務部門交流溝通口徑缺乏一致性。由于兩部門專業知識關聯性少，而財務部門專業性要求高，業務部門對其專業術語完全不了解，業財融合進程中財務部門未深入到一線業務運行中，業務部門需不斷提供所需數據，無疑加劇工作難度，造成兩部門發生矛盾;第三，財務部門與業務部門融合積極性不足。由于兩部門側重點不同，財務部門數據分析無疑會加劇業務部門工作量，從而降低業財融合積極性[3]。

（六）缺乏完善的保障機制

首先，集團企業在過去財務轉型升級的進程中多存在管理會計制度運行待完善的情況，在財務轉型升級過程中并沒有對管理會計體系進行優化變革，缺乏科學合理的管理會計工作模板，與業財融合視角下企業管理會計工作轉型升級要求不符。例如：由集團企業財務部門負責管理會計制度建設工作，而業務部門并未參與到該項制度建設過程中，在推行財務管理理念進程中，并未以集團企業單位分布地區作為依據落實推進工作，降低集團企業運營效率與質量;其次，集團企業在財務升級拓展環節，雖及時應用了信息技術手段，但尚未真正落實信息化建設工作，有待進一步完善;再次，系統設置、系統上線啟動工作，其系統功能發揮不充分，無法對企業后期財務轉型實施工作起到推動，如：某企業正式啟動SAP系統且上線各子功能板塊，但由于對系統功能進行深入研究，導致功能發揮不足，最終影響財務轉型實施工作;最后，負責財務管理轉型升級分析人員專業技能待提升優化。一方面，相關工作人員對業財融合管理會計工具、信息技術掌握不到位，實操能力較差，理論知識體系有待完善，思維不全面。另一方面，集團企業因發展規模普遍較大，財務職位設置精細化，相應職工數量多，造成現有工作人員專業能力高低不一，多數職工對工作原則掌握不到位，缺乏靈活性，無法同步發揮服務與監管職能作用。

三、業財融合下集團公司財務管理轉型優化策略

（一）明確業財融合和財務管理轉型目標，構建良好的融合環境

首先，是集團企業發展目標于財務層面分解。集團企業制定的發展目標，即“降本增效、創造最大化價值”。從財務層面分解可理解為強化財務防范、監管風險，找準生產運營風險管理的薄弱處，及時進行處理改善;與業務密切配合，將財務數據轉換為業務部門需要信息，便于加深業務部門理解的基礎上及時回應矛盾點;有效應用財務數據信息，有機結合業務深入探索數據體現的運營問題，及時反映存在的情況及問題[4]。

其次，是集團企業發展目標于業務層面的分解。集團企業整體發展目標引進于業務層面是指采購部門的供應能力，材料采購與市場同期情況的對比合理;合理規劃生產部門的生產量與產能的分配工作，在保障供應及時性的同時合理科學儲存貨物;提升銷售量，進而提升集團企業整體運營收益;設計各項目標值，強化銷售合同管理力度，以防出現呆賬、死賬情況;保障人力部門資源供給的充足性。實現業務流程全過程的有序性、穩定性。

（二）革新信息系統，保障實操流程順暢

集團企業應當從先進財務管理模式入手，不斷創新優化管理方法，識別現行信息系統的薄弱點，搭建健全的財務共享平臺。將前提系統規劃作為前提，高效處理系統管理流程、法人一套賬系統等，便于精準掌控項目建設，實現采購、付款等一套流程的一站式，從而提升集團企業管理水平及效果。

設置全新財務信息處理系統需制定統一的權限、流程及標準，促使各流程運行實現密切配合，保障參考數據的統一化，針對存在的無費用支出、無合同規定付款等情況，提出針對性改善措施，從而優化會計核算質量。

另外，關于財務內控工作，利用信息系統的智能監管功能，轉變審核方式，精細化劃分財務實操流程。

（三）創新財務管理模式

第一，促進工作人員職能轉型工作，將集團企業中基礎、重復性特征工作內容引進至財務共享中心完成，加快企業會計模式的變革，即轉換為管理會計模式，充分發揮管理會計的職能及作用，科學預測業務活動、運營決策，立足于價值導向驅動業務部門工作開展進度，例如：借助集團企業產品銷售具體情況、營銷措施選擇等內容深入分析既定營銷計劃的合理性，同時向材料采購、制定銷售方案提供可行性建議，對定額生產計劃的制定工作提供引導性作用[5]。

第二，優化職能體系，以業財融合理念作為思想指導，集團企業合理設置資金財務、銷售等具體職位，同時在業務部門重點職位新增加財務人員，便于發揮財務部門的引導與監管作用，高效促進企業業務部門與財務部門的交流、聯系。

（四）推動財務向業務縱深延展

集團企業財務人員基于管理層分析業務運行以外，還需深入至一線業務中，指導業務活動運行，同時結合業務反映的問題，對財務決策作出適當調整。財務工作人員從運營評價、成本考核、傳統成本分析分別著手，參與各項考核指標的設置工作，不斷完善目標評價方法及流程，科學論證分析各項指標。通過科學排序，識別各項指標的異常情況，從利益最大化完成產品盈利情況的核算工作，結合內外環境變化情況，分析預測關聯產品的相關數據，合理評估產業鏈的盈利能力，充分發揮聯動作用，向企業調整生產方案提供有力保障。同時，需實行分析多維度，即從企業產量、消耗量、采購及定價方面入手，對比具體情況，掌控對企業實際效益產生的影響，同時具體化分析周期，多角度展開深入分析，挖掘可改善之處，落實企業業財融合工作。另外，從企業生產、采購、銷售三個方面，對影響企業收益的要素進行分析，便于向企業生產運營提供有效數據，進而實現業財一體化建設工作。

（五）推動業財人員轉型

集團企業想要完成財務管理轉型升級，推動業財人員成功轉型是基礎條件，傳統業財“各自為政”的運行管理模式已經與現代集團企業發展需求嚴重脫節。為此，集團企業需創建長期人才培訓機制，定期安排此為人員參加業務學習，熟練掌握業務運行流程，同時組織財務工作人員參與業務交流會議。同時組織業務工作人員定期參與由財務部門組織的財務知識探討會議，設置流動性職位，便于業務人員積極參與財務學習活動中。

（六）完善制度、人員和技術保障機制

1.財務轉型的制度保障

第一，設立法律法規數據庫。嚴格遵守相關法律法規，是集團企業梳理業務、財務管理流程的基礎前提。因此，在業財融合視角下的財務轉型升級工作配以相應數據庫方可。集團企業財務與業務部門均安排了專業工作人員，充分了解掌握法律法規及會計檔案管理等內容，將我國出臺的相關文件作為基礎依據，全面性開展業務融合體系改革工作，促使其滿足業財融合下業財轉型升級工作需求。

第二，對接財務管理相關機制。在遵循我國及地方法律法規的基礎上，以可行性、完善性及合規性作為準則落實財務管理制度建設工作。在現行財務管理制度基礎上，借鑒成功實例，積極吸取各部門意見，不斷完善優化現行財務管理制度，由財務部門與業務部門共同規范財務實操。利用制度引導，實現業財融合有據可依，實操中制定出符合需求的改革計劃，確保業財融合實行制度化，根據企業子公司范疇進行逐層實行[6]。

2.財務轉型的技術保障

為企業成功轉型，財務管理持續性變革是必然趨勢。例如：某集團企業在變革進程中，積極引進信息技術，驅動財務成功轉型升級。同時該企業為形成“三支結構”，選擇設立財務共享中心、數字化平臺。基于對管理效率、流程流暢性的考慮，采取應用SAP系列的技術，同時從角度設置接口。通過設立該平臺，能夠直接完成全部財務業務循環建設工作，實現共享模式。而該平臺的設立也為企業業財融合下財務管理轉型升級工作奠定了良好基礎，促進轉型升級速度而同時，完成資源整合工作。有助于形成良好循環模式，保障業財融合下財務轉型升級工作的有效性、可行性，完成戰略與財務管理模式的對接，從而推動集團企業實現可持續發展目標。

3.財務轉型的人員保障

根據我國財政部門制定的相關文件，明確強調了管理會計人才培養的重要性。按照集團企業領導層對業財融合人才的預期要求，就自身技能提升提出以下建議：

首先，提升財務人員洞察能力。業財融合建設中的財務人員不僅需要分析歷史數據，還需利用數據分析結構預測后續發展方向、機遇及潛在風險，且提出有效建議。企業通過建立綜合性培訓體系，不斷提升財務人員專業能力，從而對整體戰略發展提供有力支持。

其次，提升財務人員交流溝通能力。業財融合建設中的財務工作人員在轉換財務語言為業務語言的同時，還需具備業務運行情況轉換為財務數據的能力。可通過組織技能比拼活動，在激發工作人員主動性的同時，促進業財部門交流，提升工作人員專業能力。

最后，提升財務人員變革能力。不同于國外企業，我國集團企業需特別注重制度與流程管控。為此，業財融合建設中的財務工作人員在具有專業財務知識的同時，還需提升管理能力。

四、結語

綜上所述，基于業財融合推行視角下，現代企業財務管理轉型升級是必然要求，這樣才能使得企業面對激烈化市場競爭下實現穩定健康生存發展。總之，通過分析集團企業財務管理存在的薄弱點問題，提出針對性的優化措施，在向各企業、各行業財務管理工作提供借鑒價值與參考意見的同時，對集團企業自身成功實現財務管理轉型工作、提升財務管理水平提供有力保障。

參考文獻：

[1]周鵬，姜洪濤.中國郵政業財融合下的財務戰略轉型之路，財務與會計，2017 （4）： 33-35.

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[3]牛健.業財融合之財務管理業務與財務核算業務的融合——以A建筑企業為例[J].國際商務財會，2020 （3）： 39-41，45.

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[5]王麗娜.基于業財融合視角下高校基建工程全生命周期財務管理探討[J].財會學習，2020 （09）： 48-49.

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