出版企業圖書成本管理存在的問題及對策探究

井美華

摘要：目前出版企業已步入微利時代，圖書平均發貨折扣低、退貨率高、庫存積壓大，是大多數出版企業面臨的共性問題。不斷優化企業業務流程，加強圖書成本管理，保證企業經營目標的實現已迫在眉睫。本文主要從圖書成本的組成、圖書成本核算、績效考核機制、圖書成本管理流程等方面，審視目前圖書出版企業成本管理過程中存在的各種問題，并探討解決對策，論文對圖書出版企業進一步完善成本管理流程，提升企業整體管理水平，有著積極的參考作用。

關鍵詞：出版企業;成本控制;績效考核;圖書成本管理

出版行業全面改制后，整體競爭態勢日趨嚴峻，以圖書出版發行為主營業務的出版企業，圖書成本管理對其實現經營業績目標起著決定性的作用。出版企業在圖書成本管理上仍普遍存在內部管理基礎薄弱，管理方式粗放等問題，顯然已無法滿足現實的經營管理需要。圖書出版企業要實現精細化管理，就要審視自身的不足，加強圖書成本全流程管理，不斷探索適合企業自身發展需要的管理模式，以求實現可持續發展。

一、成本管理的內涵

成本管理是指企業在日常經營活動中，為獲取商品、購買勞務所發生的各項成本項目，通過一系列科學的管理行為，為企業進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，是企業管理的重要組成部分。其中，成本預測、成本決策和成本計劃是事前管理，主要是對未來的成本水平及其發展態勢所進行的預測與規劃。成本控制是事中管理，在監督和控制生產經營過程中發生成本項目的同時，根據實際情況與事先成本預算目標進行對比并不斷修正的管理行為。成本核算、成本分析和成本考核是事后管理，是在成本發生之后進行的成本核算、分析和考核，并根據考核結果和責任界定落實情況，進行相應獎勵和懲罰，以促進和完善企業成本管理責任制度。有效的成本管理，有利于促進企業增產節支，提升成本競爭優勢，使企業整體的運營效率得以提升，以實現企業價值最大化目標。

二、出版企業圖書成本構成

目前，出版企業圖書來源主要有兩種形式，一種是自主生產加工成書，另一種是以租型的方式購進。本文主要對自主生產加工成書的圖書成本管理進行剖析。自主生產加工圖書的成本，按生產工藝流程可以分為直接成本和間接成本。

（一）直接成本

直接成本主要是指能直接分配到具體圖書對象的成本。一般包括：審稿費、校對費、稿酬、版稅、排版設計費、原材料紙張及輔助材料費、印刷裝訂費等。

（二）間接成本

間接成本是指無法直接分配到具體圖書對象的成本，且需要根據既定的分配方法，在多個圖書對象之間進行分攤的成本。對于間接成本的分攤，目前出版企業是通過編錄經費（制造費用）進行核算的。一般包括：編輯人員的固定薪酬、編校加工費、差旅活動支出、培訓教育經費、辦公經費、會議費、圖書資料費、業務招待費，以及與期間費用（管理費用、銷售費用）共同分攤計入的租賃費、折舊費等公攤費用。

通過對圖書成本項目構成的剖析，梳理圖書出版流程環節，進而對出版資源進行調整和重新配置，使各生產環節連接更緊密，合理降低圖書各生產環節的成本支出，減少不必要的資源浪費和職能重疊，為圖書出版企業拓展利潤空間。

三、出版企業圖書成本管理存在的問題

（一）成本核算方法難以滿足成本管理的需要

準確進行圖書成本核算是圖書成本管理的基礎，也是提高管理水平的重要手段，對圖書成本控制結果起著關鍵性的作用。目前，大部分出版企業圖書成本核算方法由改制前的成本差異率法改為單書成本法。單書成本法下每種圖書的每個版次、印次都單獨設立一個成本賬頁，打開成本賬頁，可以很直觀地看到每種圖書的各項成本項目。在此基礎上，有利于對單本圖書后續產生的利潤進行考核，可以高效地給經營管理層決策提供有力的數據支持，對于企業精細化管理需求和優化編輯人員績效考核都起到了積極的推動作用。

單書成本法最大的缺陷在于大幅的增加了核算的工作量，由于圖書自身的特點屬性，品種多，重印頻率高，生命周期短，財務部門圖書成本核算難度增加。圖書出版企業通過引入ERP管理系統，以期來解決這一問題，但對于出版企業每年成千上萬種圖書品種，各個圖書的市場定位不同，出版周期不同，在實際工作中，ERP系統操作不規范致使問題層出不窮。直接成本項目中的設計、制版、編校加工費、稿酬等在圖書完工前歸集不徹底，圖書完成銷售、成本結轉后仍有新的印制成本發生，從而出現當期實現的銷售收入與結轉成本不匹配的情形;間接成本中制造費用分配過于簡單粗略，這些均會導致圖書成本核算結果失真，誤導經營決策，失去有意義的參考價值。

（二）業務流程模塊各自獨立，圖書成本控制出現偏差

圖書品種從策劃編輯選題策劃、文本編輯校對開始，到出版業務部門組織生產完工入庫，儲運部門完成圖書收發，發行部門銷售結算實現銷售收入，再到財務部門完成庫存商品期末結轉，確認主營業務成本，形成圖書銷售毛利潤，要經歷編輯、出版、倉儲、發行、財務等多個業務流程，每一業務流程都產生成本數據。盡管多數出版企業也引進了先進的ERP管理系統，但最終都離不開人為的操作控制，任何一個流程人為的操作不當，都將導致成本核算結果的不真實、不完整。

在實際ERP系統操作中，數據分散、繁雜，各部門又保留著各自的慣性思維和工作習慣，缺乏有效的溝通機制，造成圖書信息數據在流轉過程中出現偏差，最后到財務核算、記賬環節才能發現問題。此時糾正解決問題，需要前置各環節推倒重來，增加溝通協調難度同時，也會影響到上市公司財務報表報出的時效性，顯然失去了最佳處理問題的時機，從而影響圖書成本核算的及時性和準確性。

（三）編輯績效考核片面化，與整體成本管理目標不一致

編輯人員是出版企業的主要生產能力，是圖書出版業務活動的發起者，科學有效的編輯人員績效考核機制，對出版企業實現經營目標有著舉足輕重的作用。大多數出版企業以單書銷售毛利潤為基數，作為編輯人員績效考核的主要指標。

舉例說明：某出版企業圖書A，印制數量10000冊，定價20元/冊，實際發生稿酬、編校加工、印制裝訂等出版總成本80000元，按70%折，本年度銷售了6000冊。則圖書A：銷售收入=6000冊*20元/冊*70%/1.09（銷項稅率為9%）=77064元。單位圖書成本=80000元/10000冊= 8元/冊，銷售成本= 6000冊*8元/冊=48000元，銷售毛利=銷售收入-銷售成本=77064-48000=29064（元）。

編輯人員就以此29064元為基數核算績效獎勵，單書銷售毛利潤法其正確性雖不容置疑，也符合會計上的配比原則。但眾所周知，同一批次圖書印制數量越多，單書成本越低，在此績效考核方法下，編輯人員會主觀地忽略整體圖書成本，脫離市場需求，片面追求圖書印制數量最大化，造成圖書大量積壓，進而增加圖書儲存成本。如上述舉例中剩下的4000冊圖書形成不了銷售，就會積壓在庫存里，變成一堆廢紙，增加儲存成本的同時，其相應的生產成本32000元（4000冊*8元）也無處結轉，形成實際虧損，給企業實現經營目標造成阻礙。

（四）關鍵崗位管理觀念落后，影響企業整體運營效率

出版業務部門負責出版企業圖書的生產管理，圖書的版式設計成本、原材料紙張采購成本、印刷工藝成本等都在此環節產生，占圖書總成本的比重大，對圖書成本控制成效起著關鍵作用。有的出版企業原材料采購方式墨守成規，有很大的隨意性，沒有相適應的規章制度約束。據實地調查，有出版企業的印刷工價十幾年如一日，顯然這是很不合理的，市場競爭環境的復雜，紙張價格或印刷工價都不應該是一成不變的。

財務部門是企業經營結果匯集的最后一個環節，是問題的集結地，圖書成本管理出現的種種問題在財務環節一覽無余，企業經營管理層希望通過財務了解、掌握生產經營中各方面的問題并指明管理方向。但傳統的財務工作人員只是簡單進行成本歸集、核算，機械地反映核算結果，對于反映出來的問題手足無措，事前沒有戰略全局遠見，事中不能為企業提供業務流程指導，事后缺乏解決問題的能力等，顯然是不能滿足現代管理需要的。

四、改進出版企業圖書成本管理的思路建議

（一）優化成本核算方式，促進各項成本準確完整

圖書成本核算過程中，稿酬、印刷裝訂費用等直接成本歸集到生產成本科目下核算，銷售圖書結轉相應的成本。但在實際操作過程中，圖書產品已經實現銷售收入，但稿酬、印刷費用等成本項目有時候基于各種原因尚未給作者支付稿酬，或者未取得成本項目的購進發票。在這種情況下，應當按照權責發生制、收入與成本配比等原則，結合倉儲部門當期圖書產品入庫，依據出版合同，協議工價表、委托付印通知單等作為參考，暫估各成本項目，計算應當計入當期生產成本的金額，通過“應計生產成本”科目反映，完成直接成本的歸集。

間接成本編錄經費在當期完工入庫的圖書產品之間的分配方式過于簡單，應該采用組合的分攤方法，可以結合直接成本和印張，按每種圖書當月入庫冊數的定價總額、印張總額等，用組合的比例來分攤，使每一品種分配的間接成本更趨準確性、合理性。

（二）打破信息壁壘，培養整體成本管理意識

圖書成本管理要定位在更具深度和廣度的高維戰略層面上，不能狹義地認為僅是財務部門考慮的，擴大成本控制的參與面，讓編務、印務、儲運、發行、財務各環節的成員對成本控制產生積極的影響并負有責任。策劃編輯對圖書市場定位、印張多少、開本大小、紙張的選用等有決定權;出版對圖書用料、印刷裝訂有控制權;倉儲、發行結合庫存和市場需求對圖書發行費用和市場潛力有判斷能力;每個環節的決策對圖書成本管控結果都有著直接的影響。根據生產管理需要，不定期組織各業務環節人員開展生產管理協調會，明確圖書市場定位、商定圖書印制數量、估算圖書印制成本等發表意見，營造順暢高效的溝通機制。財務人員還可以在會上就日常發現的遺留問題開展集中討論，探究根本原因，找出問題癥結的源頭，得出解決辦法并反饋給經營管理層實施改進措施。

（三）改進績效考核方法，使個人目標與企業經營目標相一致

基于單書銷售毛利潤考核方法的弊端，出版企業可以嘗試“全部成本法”用于編輯人員的績效考核。即在考核圖書盈利情況時，將該編輯人員本年度所有圖書銷售回款作為考核收入，將當期所有已發生或已暫估的圖書成本作為當期成本，兩者的差額即為該編輯人員當期所創造的利潤，以此為基數作為編輯人員績效考核的指標。一本書可能當年不能盈利，因為成本已全額承擔，而銷售則才剛開始。但幾年滾動下來，所有圖書品種有盈有虧。這種方法考慮了圖書的銷售周期、考慮了全部圖書的生產成本，只有該圖書產品實際產生利潤時才體現出利潤，彌補了“單書銷售毛利潤”考核方法的缺陷，防止編輯片面地追求單位圖書成本的降低。同時，核算簡單方便，便于財務人員的實際操作。據此計算出來的利潤也更為真實，能有效地防止利潤的虛增，更符合圖書這種商品的特殊性，使得編輯個人目標與企業經營目標相一致。

（四）注重人力資源建設，提升企業整體管理水平

人力資源是企業的核心競爭力之一，出版企業人員結構固化，一定程度上影響整體管理水平。敢于打破論資排輩的舊習，建立合理的晉升通道和薪酬體系，促進人員整體素質的提升。尊重資深老員工，提倡“傳幫帶”，有利于優良傳統的繼承;同時積極調動青年員工的主觀能動性，他們有學習能力、思想活躍，能為企業人力資源注入新鮮血液。

一方面，要求出版部管理人員具備扎實的出版專業技能和勇于打破傳統的工作方式，組建生產調研小組，在參考本企業以往生產經驗以外，還要主動走訪印刷企業，深入到生產車間一線，學習先進的生產工藝;同時借鑒同行業，橫向比較印刷工價的高低，全面掌握圖書生產工藝與工價，為出版企業把好關口。控制好原材料紙張采買的價格、數量，大宗采購制定采購計劃，實行招標采購制度，在保證質量的前提下，使采購價格最優;優先選擇印刷機器設備先進、印刷工人技術嫻熟的印裝廠家，執行合理的印刷工價;這些對降低圖書直接成本有著立竿見影的效果，是企業成功控制圖書成本的基礎。

另一方面，著重培養財務人員從記賬核算到管理思維的轉化，在加強會計理論學習，提升專業能力的同時，主動深入到業務流程中去，熟悉業務流程的各個環節，積極參與到企業經營管理中，站在企業管理的角度，利用專業技能進行財務分析、經營分析，發現財務數據背后的業務問題和風險，根據管理決策需要，結合自身專業能力為企業降本增效、防控風險、優化業務流程、提供決策支持、創造價值，發揮好財務職能，為企業經營管理實現經營目標增添動力。

五、結束語

綜上所述，為應對當今激烈的市場競爭，圖書出版企業正確審視自身發展狀況，重視成本監管全流程，將成本管理貫穿于各項活動當中，加強各環節工作人員的交流與溝通，在總結經驗教訓的同時，及時發現并糾正成本管理中存在的不足，探索創新管理模式，在經營實踐過程中，逐年改進和完善，不斷優化成本管理體系，以期獲得更科學合理的成本管理體系，進一步實現自身的可持續發展。

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