第三方參與社區(qū)博物館的運營情況初探

任心禾

摘 要：目前國內各地都在興建社區(qū)（生態(tài)）博物館，但運營管理情況欠佳，史家胡同博物館呈現(xiàn)出良好的運營態(tài)勢，其背后的原因值得我們學習探究。通過文獻梳理、實地調研、觀察、訪談后發(fā)現(xiàn)，北京城市規(guī)劃設計研究院作為第三方參與運營是該館成功的關鍵，而其運營成功的核心要義又在于組織架構、經費使用、人員設置、營銷策略、發(fā)展模式五個方面。史家胡同博物館的發(fā)展經驗啟示社區(qū)博物館的運營可以通過多元靈活的人員設置、全面長遠的資金規(guī)劃、與社區(qū)居民和企業(yè)友好合作、孵化培育定點項目的模式重煥生機與活力。

關鍵詞：第三方;社區(qū)博物館;運營模式;史家胡同博物館

DOI：10.20005/j.cnki.issn.1674-8697.2022.03.021

0 引言

社區(qū)博物館是新博物館學運動在中國實踐的主要產物，近年來隨著國家文博事業(yè)的不斷發(fā)展，各類社區(qū)博物館數(shù)目激增，但其運營管理情況與應有的社會效益欠佳。造成這一問題的根源在于社區(qū)博物館是一個舶來品，其在西方社會語境之下的含義該如何在中國國情下演繹？2011年國家文物局發(fā)布的《關于促進生態(tài)（社區(qū)）博物館發(fā)展的通知》中也對生態(tài)（社區(qū)）博物館提出了整體再現(xiàn)人類文明發(fā)展軌跡的要求①。在現(xiàn)有研究基礎上結合雨果·戴瓦蘭②、金納德③、單霽翔④、呂建昌⑤等學者的討論，將下文所要討論的社區(qū)博物館定義為：“館舍建于社區(qū)內，常設展覽反映社區(qū)歷史文化情況，以建設社區(qū)文化、服務社區(qū)居民為主要存在目的，通過一系列展覽、活動促進社區(qū)居民主動參與社區(qū)建設，在地保護社區(qū)文化，解決社區(qū)實際問題，提升居民的物質文化生活環(huán)境，增強居民歸屬感和文化認同感的博物館。”

明白“是什么”以后方可進行下一步“如何做”的探討。社區(qū)博物館的運營并無成功范例可供參考，原本興起于西方的社區(qū)（生態(tài)）博物館大多以失敗告終。法國的生態(tài)博物館在經歷了初期的興盛后今天多數(shù)門庭冷落;安娜考斯提亞作為社區(qū)博物館的始祖，現(xiàn)也被收歸史密森尼研究院系統(tǒng)，結束了其社區(qū)治理的階段⑥。我國第一座生態(tài)博物館梭戛苗族生態(tài)博物館在建成后帶來諸多爭議;三坊七巷雖然以社區(qū)博物館的名義存在，但實際運營中更加偏向于一個旅游景區(qū)。在這樣一個大環(huán)境下，史家胡同博物館脫穎而出。它如何在忠于服務社區(qū)的前提下不斷推出高質量的展覽與活動，實現(xiàn)長久有效的可持續(xù)運營？調查研究顯示史家胡同博物館的運營情況轉變是在北京城市規(guī)劃設計研究院（后文簡稱“北規(guī)院”）團隊接管后發(fā)生的。在此之前，該館面臨和其他中小型博物館同樣的問題⑦：展廳面積小、藏品數(shù)量少、展覽形式單一、缺乏優(yōu)秀人才、管理模式僵化、資金來源單一、缺少市場意識等問題⑧。不少學者都就此提出了學理上的建議⑨，但都缺乏實踐的檢驗，因此史家胡同作為實踐產生的成功案例，其運營經驗與模式對社區(qū)博物館及同樣規(guī)模的中小型博物館都極具參考借鑒意義。

1 史家胡同博物館運營現(xiàn)狀與發(fā)展歷程

史家胡同博物館位于北京市東城區(qū)史家胡同24號，屬朝陽門街道辦事處管轄。館舍在民國才女凌叔華的舊居上進行改造建設，外在建筑形象與整個胡同面貌和諧一致，其內在展陳以表現(xiàn)胡同的歷史風貌為主。館舍占地1100平方米，共有8個展廳，其中第一到第七展廳為常設展覽，共9個篇章，從胡同的歷史開始回顧：首先細數(shù)胡同幾百年來孕育出的名人與文化成果;其次展品涵蓋聲音、實物、視頻，從聽覺、觸覺、視覺三方面全景展示民國年間胡同生活的樣貌，給觀眾提供沉浸式的觀展體驗;最后則呈現(xiàn)了中華人民共和國成立后胡同嶄新的發(fā)展面貌。第八展廳則用來舉辦臨時展覽，館內還設有辦公區(qū)與多功能廳。

1.1 史家胡同博物館運營現(xiàn)狀

史家胡同博物館保持較高的臨時展覽更換頻率。以2018年為例，全年共舉辦8場大型展覽和4場小型展覽，平均每月都有新的展覽與觀眾見面。同時博物館配合展覽推出一系列高質量的文化活動，豐富了社區(qū)居民的休閑文化生活。如在七夕“我們倆”主題攝影展期間，開展了“紙短情長”朗讀、寄語書寫活動，由社區(qū)居民通過朗讀的形式重溫往昔的記憶，為胡同居民帶來了美好的情感體驗。值得博物館學界關注的是，史家胡同博物館起源于“社區(qū)營造”，并在后續(xù)運營中參與社區(qū)建設。通過舉辦論壇、建設工作坊、開展活動等多種形式幫助社區(qū)居民解決生活中的實際問題，改善生活條件，提升生活質量。比如：通過“廁所革命”項目，為社區(qū)居民引入了不需接通上下水就可以瞬間將排泄物燒成灰燼的黑科技馬桶;舉辦“微花園”設計工作坊，美化胡同居民的居住環(huán)境。

1.2 史家胡同博物館發(fā)展歷程

2013年史家胡同博物館正式對公眾開放，這是北京第一座集中展示胡同文化和胡同生活的博物館。2013年進行了房屋改建以及展廳布展，8月舒乙先生為史家胡同博物館題字，10月18日史家胡同博物館正式對外開放。

通過表1的梳理可直觀看出2017年北規(guī)院團隊接手博物館運營是博物館發(fā)展史上的重要轉折，此后每日觀眾數(shù)量、交流訪問、展覽教育活動等方面都取得了突破式的進展，史家胡同博物館開始以一種生氣勃勃的形象進入大眾視野，并且受到政府、學界、媒體等多方關注。

2 第三方參與社區(qū)博物館運營機制闡釋

第三方這一概念來自英語中的“the third party”這一說法，是指相互聯(lián)系的兩個主體之外的某個客體，第三方可以與兩個主體有聯(lián)系，也可以獨立于兩個主體之外。在史家胡同博物館的運營中，北規(guī)院作為第三方獨立于建設出資方（英國王儲慈善基金會與社區(qū)培育基金會）與場地產權所有者（朝陽門街道辦事處），又與二者共同參與到博物館的運營之中。

2.1 組織架構與人員設置

組織架構對于任何機構的運營來說都是最重要的一部分，這一頂層設計影響到實際運營過程中的權責關系劃分、事務處理的流暢程度等問題。對于史家胡同博物館來說，與其發(fā)展相關的三個重要機構分別是朝陽門街道辦事處、北規(guī)院、社區(qū)培育基金會，它們各自為博物館的發(fā)展給予不同的助力。而實際參與到博物館日常工作中的人員主要有全職員工和非全職參與運營的社會人士兩部分。gzslib202204051604

朝陽門街道辦事處擁有博物館場地產權，策劃并陳列了第一到第七展廳的常設展覽，修建了基礎的安保安防設施，并與物業(yè)公司以政企共建的方式負責了博物館日常的安保工作。另外，由朝陽門街道辦事處牽頭成立胡同風貌保護協(xié)會，博物館文創(chuàng)商店也是由朝陽門街道辦事處以外包的方式承包給社會企業(yè)，與博物館的運營相互獨立。北規(guī)院于2017年正式接管博物館的運營，主要使用的空間是第八展廳與多功能廳，通過臨時展覽和教育活動調動社區(qū)居民和博物館觀眾參與社區(qū)建設。社區(qū)培育基金會是2018年在北規(guī)院與中國社會工作發(fā)展基金會的共同推動下成立的，是國內首個從城市更新領域支持社區(qū)培育的專項基金，主要聚焦美麗社區(qū)建設，重點關注與居民生活息息相關的工作，著力于解決與居民切身利益相關的難點、痛點和興趣點等問題，今后擬從“技術革命”“范式孵化”“社區(qū)故事”“社培學院”等四個方向對專項項目給予資金及相關方面的支持。

現(xiàn)館內共有5名全職員工負責博物館的日常運營，這5名員工均屬北規(guī)院管理。設有館長、副館長各1名，負責博物館日常的項目推動以及與各方機構的接洽，有正式館員3名，館員的主要工作內容有財務報賬、新媒體運營、活動跟進、志愿者與會員管理、與社區(qū)居民接洽等。工作人員往往身兼多職，并且在多個項目上相互合作，工作機制自主靈活。博物館工作人員的專業(yè)背景與工作經歷多樣，有計算機、社工、市場營銷、心理學、企業(yè)管理等多重學科背景交叉，進入館內工作的渠道也多種多樣，除了通過社會招聘進入館內工作外，還有通過志愿者選拔、北規(guī)院委派、返聘退休工作人員等。

非全職參與運營的社會人士主要由志愿者、會員與實習生群體三部分組成。目前館內有200名左右的志愿者團隊，已經有一套較為成熟的志愿者管理與獎勵機制，有講解志愿者、活動志愿者、館務志愿者、網群管理志愿者、攝影志愿者五大類別。博物館會員制度是2018年9月底開始提出并實施的，主要以在博物館內掃碼填寫問卷報名的方式成為會員，尚未采取其他形式的推廣宣傳，截至2019年4月已經發(fā)展3000余名博物館會員。官方運營的微信號與博物館會員成為微信好友，通過朋友圈分享的形式向博物館會員分享館內每日動態(tài)，并且發(fā)布活動預告。這種“與博物館會員成為微信好友”的社交化模式⑩也是史家胡同博物館獨有的創(chuàng)新。博物館會員以其自身擁有的社會資源反哺博物館，從而形成雙向互動的良性循環(huán)。館內長期面向高校招募實習生，實習生往往有著與博物館或社區(qū)營造相關的專業(yè)背景，為博物館的發(fā)展帶來不一樣的思考和相應的學術關注。

2.2 主要經費來源與使用情況

維系史家胡同博物館一年正常運營的經費為150萬元，主要包括基礎物業(yè)、開展活動與策劃展覽、項目培育三個方面，分別得到了來自朝陽門街道辦事處、北規(guī)院和社區(qū)培育基金的經費支持。

朝陽門街道辦事處每年給博物館撥款50萬元，負責博物館運營的全部基礎物業(yè)費用，主要包括水、電、網費和安保消防等物業(yè)支出，并對由街道規(guī)定主題的四次展覽給予經費支持。北規(guī)院每年撥給博物館運營的經費不少于100萬元，除街道確定主題的展覽外，其余展覽與活動均由北規(guī)院給予經費支持。2018年，社區(qū)培育基金會成立，該基金主要針對“培育美好社區(qū)”的項目開展。

2.3 博物館對外營銷策略

史家胡同博物館對外營銷策略的提出基于兩個問題的解決，首先是作為社區(qū)博物館如何得到社區(qū)居民的支持，其次是博物館如何面向社會塑造自身形象，爭取社會資源。

2.3.1 博物館獲取社區(qū)居民的信任與支持

社區(qū)博物館存在的主要目的就是服務社區(qū)。同大多數(shù)基層組織一樣，博物館在成立之初，同樣面臨社區(qū)居民參與積極性不高的困局。史家胡同博物館在運營過程中總結出的經驗有三：首先要有耐心，需要清楚認識到這是一個需要長期積累的過程，在史家胡同博物館開始運營之前，北規(guī)院在朝陽門街道已經開展了幾年的社區(qū)營造工作，擁有了一定的群眾基礎;其次要“以心換心”，從最初需要帶小禮物登門拜訪社區(qū)居民，到后來社區(qū)居民主動參與，并沒有一個明確的轉變觸發(fā)點，是在一次次用心經營策劃的活動中逐步走進了社區(qū)居民的心;最后是要辦實事、聚民心，社區(qū)博物館需要為社區(qū)居民解決實際的生活問題，提升社區(qū)居民的生活質量，只有讓居民看到社區(qū)博物館的力量，他們才會愿意主動參與社區(qū)博物館的建設。

2.3.2 博物館面向社會打造品牌

史家胡同博物館在面向社會的營銷上采取的策略與現(xiàn)有的博物館營銷思路是基本吻合的，主要從以下幾方面展開：

立足于精品展覽打開市場，吸引觀眾。擺脫了當下博物館界展覽同質化的現(xiàn)象，史家胡同博物館展覽內容緊密貼合社區(qū)居民的生活，以老照片、舊物等為主要展品，勾起居民的回憶，促進社區(qū)認同。在注重展覽質量的同時，也要注意保持展覽更新頻率。

配套展覽開展教育活動，以參與感培育忠實觀眾群體。在活動中，參加者可以作為活動主體進行參與，并且有配套的產出，成為文化產品的創(chuàng)造者、傳統(tǒng)文化的發(fā)聲者，從而提高文化自尊與文化自信。通過這種強調“參與”的活動，博物館培育出一批具有主人翁意識的忠實觀眾。

注重后續(xù)推廣，與媒體平臺合作，增加在公眾視野中的曝光度。史家胡同博物館與多家媒體平臺有長期合作，每次有精品展覽活動都會邀請媒體報道跟進。宣傳報道提升了博物館的社會知名度和影響力，帶來了更大的觀眾流量和社會企業(yè)的關注，有力支持了博物館獲取更多的社會資源來助力自身的發(fā)展。

逐步形成合作機制，借力社會機構開展公益活動。作為公益性的機構，館內面向社區(qū)居民、會員群體、普通觀眾提供的服務目前為止全部是免費的。但隨著活動頻率與游客群體的增加，這給博物館的運營經費帶來了一定壓力。在這種情況下，博物館與有意于傳統(tǒng)文化保護與傳承的社會企業(yè)合作，一方面為企業(yè)提供面向公眾的推廣平臺，另一方面借助企業(yè)提供的資金支持助力博物館的發(fā)展，達成雙贏局面。

3 第三方參與社區(qū)博物館運營機制總結gzslib202204051604

史家胡同博物館并非國家注冊備案的博物館，其在管理運營中并沒有接受來自我國文物主管部門對博物館的一系列硬性要求。它在運營過程中所呈現(xiàn)的模式為：場館建設由英國王儲慈善基金會完成，產權與基礎設施屬朝陽門街道辦事處，日常運營與活動策劃則由北規(guī)院作為第三方負責。這種由政府所有產權、第三方團隊負責博物館運營的模式在某種程度上與我國提出的“政企共建”模式相吻合。這種模式并非只在史家胡同博物館取得成效，郭守敬紀念館在使用此種模式邀請“耳朵里的博物館”張鵬團隊參與運營后，也在展覽策劃、活動舉辦、社會影響等方面產生了質的飛躍。

3.1 以多元靈活的思路進行人員設置

人是博物館的靈魂，史家胡同博物館出色的運營成果離不開背后工作人員的付出與智慧。前文已經提及該館的正式員工學科背景多樣，工作經歷及年齡層次都各不相同，但重要的是他們都有對于傳統(tǒng)文化的熱愛與一定的博物館情懷。而反觀我國正式登記在冊的博物館，在招聘人員的標準上則顯得相當嚴苛，核心崗位的文化生產人員多為歷史學、考古學專業(yè)背景。門檻的設置可以保證從業(yè)人員的專業(yè)素質，但專業(yè)背景過于單一則禁錮了博物館文化的多元發(fā)展。

就中小型博物館的工作人員數(shù)量而言，我國尚未出臺相關規(guī)定，史家胡同博物館5名全職員工通過與志愿者、實習生合作，已經能夠順利完成博物館的日常運營。因此，社區(qū)博物館的人員設置應本著提高效率、控制經費的原則精簡人員，努力做到使人各安其事、各盡其責。

3.2 資金規(guī)劃要全面長遠

資金支持是決定博物館有效運營的根本性因素，史家胡同博物館的良好運營得力于兩部分資金來源：其一是英國王儲慈善基金會撥款500萬元興建的博物館基礎設施與場館結構;其二則是朝陽門街道辦事處和北規(guī)院每年給予的150萬元展覽與活動經費。

我國現(xiàn)在各地中小型博物館數(shù)量激增，但出現(xiàn)了“管建不管養(yǎng)”的面子工程，即建館投入巨額資金，場館硬件設施一流，而一旦開館運營便門可羅雀，沒有優(yōu)質的展覽與活動進行后續(xù)跟進。面對這樣的問題，社區(qū)博物館等中小型博物館在建設之初資金規(guī)劃就要全面長遠，一方面要考慮博物館建設的經費，另一方面要認識到博物館后續(xù)運營所需的是長久的資金支持。這兩部分資金的意義同樣重要，一旦有一方無法達到條件，最終的結果都是雙重的資源浪費。

3.3 與社區(qū)居民友好共建

社區(qū)居民是社區(qū)博物館發(fā)展的動力之源。針對社區(qū)居民長久定居的特點，博物館的常設展覽對居民的吸引力有限，因此臨時展覽與活動才是吸引社區(qū)居民的關鍵。社區(qū)博物館的臨時展覽務必貼近社區(qū)居民生活，讓居民有歸屬感與認同感，如史家胡同“回家”主題系列展覽和老照片展等展覽內容與題材均出自居民的實際生活。與展覽配套的活動則注重讓社區(qū)居民成為活動的表演者、倡導者、發(fā)起者，而非只是作為信息的接收者被動參加。在此過程中，博物館應逐步改變角色定位，將創(chuàng)造與表達文化的權力讓渡給社區(qū)居民，培養(yǎng)他們使用博物館的意識，讓他們意識到博物館是其面向社會發(fā)聲的一個平臺與窗口。例如，史家胡同博物館2019年4月接到了籌辦史家小學畢業(yè)生60周年回顧展的任務，這個展覽策劃由史家小學的畢業(yè)生主動提出，相關展品物件也均由畢業(yè)生提供，博物館僅在布展、場地、設備維護、活動協(xié)助等方面提供專業(yè)技術支持。

社區(qū)博物館的角色定位應當是服務者，而非領導者。借由社區(qū)博物館的平臺匯聚社區(qū)居民的力量，解決社區(qū)居民生活中的實際問題也是社區(qū)博物館的一項重要職能。社區(qū)博物館作為文化平臺，相較居委會而言有著得天獨厚的優(yōu)勢，更容易吸引到高校、科技企業(yè)、社會組織的關注，與這些機構的合作可以借助高科技解決社區(qū)居民生活中面臨的實際問題，如房屋老化、居住條件不佳等，在活態(tài)保護傳統(tǒng)老建筑和提高居民生活質量之間找到平衡點。

3.4 秉持“三方共贏”心態(tài)與社會企業(yè)合作

現(xiàn)在世界范圍內大多數(shù)博物館都屬于國家所有，但我們回溯博物館的起源，最初的博物館其實是由私人出資建立的，正是私人的資金支持給予了博物館最初的發(fā)展動力。

在逐步推進博物館面向市場激發(fā)自身活力的今天，我們需要重新把目光投向社會私人資本，再次由此獲取推動博物館前行的動力。社區(qū)博物館作為社區(qū)公共文化空間，有政府的支持，在社區(qū)居民中認可度與信賴度較高，對于企業(yè)來說是一個很好的展示自身的平臺與窗口。而對于博物館來說，與社會企業(yè)合作舉辦展覽與活動不但能促進自身發(fā)展，而且可以減緩資金壓力。

以史家胡同博物館為例，在與社會企業(yè)合作的過程中，經費與主要策劃都由企業(yè)承擔，博物館方面只需要提供場地以及一定的人力協(xié)助。這種巧妙的借力豐富了博物館的日常活動開展，也滿足了企業(yè)向民眾展示自身的需求。以2019年4月舉辦的插畫展為例，優(yōu)秀的圖書繪畫作品得到了社區(qū)居民與到館觀眾的一致好評。

這種博物館（政府）、社區(qū)居民（觀眾）、企業(yè)都能從中獲益的運營模式，實質上是企業(yè)作為市場商業(yè)力量借由博物館這一公眾文化平臺發(fā)聲，在實際運營過程中需要把握好各方力量的平衡。政府作為博物館的主管部門對博物館的文化輸出負有監(jiān)管責任，博物館想要在有限資金下促進自身發(fā)展，而企業(yè)需要滿足自己的宣傳需求，這意味著政府要適當讓渡文化話語權，企業(yè)自身應當符合國家和政府的相關標準，而博物館在承辦活動的同時還必須把控好自身社會文化形象并考慮到輸出內容是否能夠真正服務社區(qū)居民與觀眾。這要求從最初對合作企業(yè)進行篩選到最后展覽活動真正面向觀眾，每一步都需要秉承使博物館（政府）、社區(qū)居民（觀眾）、企業(yè)三方共贏的心態(tài)去做決策，一旦有失偏頗便會造成不良影響。

3.5 以“孵化培育”模式建設社區(qū)博物館

“孵化培育”模式指在社區(qū)博物館運營之初，政府通過多種渠道給予幫扶，完成場館建設、基本布展、組織人員架構，派遣高素質的專業(yè)人員參與指導博物館日常運營，將博物館發(fā)展逐步帶入正軌。當政府完成一個社區(qū)博物館項目的“孵化培育”后，會逐步淡出博物館管理，減少資金扶持，撤出專業(yè)人員轉而培育其他項目。這種模式有助于節(jié)省政府人力、物力，在同等條件下培育更多的社區(qū)博物館。gzslib202204051605

該模式的最終目的是培育社區(qū)博物館自我發(fā)展的能力，即博物館必須有自我發(fā)展、自我優(yōu)化、自我提升、自我造血的意識，不能所有事情都等待政府給予指示與幫扶。當政府完成對博物館的“孵化培育”逐步撤出博物館管理后，博物館必須有自我經營的能力，只有這樣才可以長久可持續(xù)發(fā)展。如果一味依賴政府幫扶，一方面隨著博物館數(shù)量的增加，國家財政將不堪重負，另一方面對博物館自身來說并不是一個健康的發(fā)展模式。

需要注意的是，在結束“孵化培育”之后，政府依舊關注博物館的發(fā)展，把控并指導其發(fā)展方向，且給予人力與資金的支持，并非完全脫管。

4 結語

社區(qū)博物館作為新生事物，國內外的理論研究與實踐探索都尚未完善，史家胡同博物館是社區(qū)博物館運營的一個成功案例，本文主要探討其第三方參與的運營模式。本文重點落腳于組織機構、運營團隊、經費來源與使用情況三個大的方面展開探討，同時也簡要分析了社區(qū)博物館對外的營銷策略。

基于對史家胡同博物館的案例分析，嘗試從以下五方面提煉第三方參與博物館運營的要義：①以多元靈活的思路進行人員設置;②資金規(guī)劃要全面長遠;③與社區(qū)居民友好共建;④秉持“三方共贏”的心態(tài)與社會企業(yè)合作;⑤以“孵化培育”模式建設社區(qū)博物館。

新運營模式下史家胡同博物館依舊存在很多問題，比如它的管理權歸屬、制度建設、發(fā)展可持續(xù)性等方面都有很多值得商榷的地方，它作為社區(qū)博物館建設的試驗田，它的成長與發(fā)展將為整個行業(yè)提供參考學習的范本，我們應當予以持續(xù)關注。

注釋

①國家文物局.關于促進生態(tài)（社區(qū)）博物館發(fā)展的通知[EB/OL].（2011-08-23）[2021-10-14].http：//www.gov.cn/zwgk/2011-08/23/content_1930809.htm.

②雨果·戴瓦蘭，宋向光.未來的社區(qū)博物館[J].中國博物館，2011（Z1）：54-58.

③聶歡歡.社區(qū)博物館空間發(fā)展模式研究[D].北京：北京交通大學，2014.

④單霽翔.社區(qū)博物館的社會職能初探[J].建筑與文化，2011（2）：6-20.

⑤呂建昌.博物館“社區(qū)”概念及社區(qū)博物館[C]//朱鳳瀚.回顧與展望：中國博物館發(fā)展百年—2005年中國博物館學會學術研討會.北京：紫禁城出版社，2005.

⑥黃春雨.社區(qū)博物館理論與實踐的思考[J].中國博物館，2011（Z1）：39-45.

⑦張坤.關于中小型博物館發(fā)展模式的思考[D].鄭州：鄭州大學，2013.

⑧邢致遠.南京地區(qū)國有中小型博物館發(fā)展研究[D].南京：南京農業(yè)大學，2007.

⑨呂文濤，張娟，陳明.中小型博物館公共服務能力提升路徑研究—以蘇北為例[J].文化創(chuàng)新比較研究，2019（11）：139-141.