商業銀行網點轉型發展分析與研究

朱超

摘要：外部環境快速變化正在深刻影響銀行網點經營方式。本文從推動網點轉型面臨的調整、網點價值以及應對策略入手進行分析，探討商業銀行網點的轉型發展策略。

關鍵詞：網點轉型;金融科技;服務模式

網點作為商業銀行傳統的業務拓展和客戶維護陣地，正在經受外部環境劇烈變化的考驗，所遭受的沖擊和和影響也是前所未有。本文通過對網點轉型發展機遇與挑戰分析，提出網點轉型發展策略與方向的意見建議。

一、網點轉型面臨的挑戰

基層營業網點是商業銀行經營戰略的落地者執行者。作為商業銀行不可或缺的服務窗口和銷售渠道，在內外環境快速變化的背景下，正在面臨諸多挑戰和困難。

一是金融科技深刻改革網點。亞馬遜暢銷書作家布萊特·金在《銀行4.0》一書中曾預測，“銀行服務無處不在，但不是在銀行網點”。移動互聯網、大數據、云計算和區塊鏈技術的金融科技風起云涌，金融交易“去網點化”“去現金化”日趨明顯，導致客戶對于網點的依賴程度下降，線下客戶逐漸向線上轉移。由此而來的就是，網點到客率降低，

導致網點銷售特別是維護拓展高價值客戶缺乏有效渠道和手段。新冠疫情的爆發，加劇了這一趨勢。根據中國銀行業協會發布的《2020年中國銀行業服務報告》，銀行業金融機構離柜交易達3709.22億筆，同比增長14.59%;離柜交易總額達2308.36萬億元，同比增長12.18%;行業平均電子渠道分流率為90.88%。這些數據有力證明電子渠道對傳統柜面渠道替代效果已非常明顯。

二是網點同質化比較明顯。銀行網點設計裝修和布局都按照標準化、統一化的模式進行，智能設備功能相近，人員結構和業務流程大同小異。對于客戶來說，走進不同的網點體驗感差別并不大。這種同質化的網點對客戶來說吸引力不夠，導致客戶粘性不強。

三是同業競爭異常激烈。銀行面臨著市場同業競爭和互聯網金融跨界競爭的雙重壓力。在同業競爭方面，近年來銀行數量在不斷增長，產品趨于同質以及市場環境高度開放，多重影響下使得客戶的選擇越來越多，導致客戶資產和到店客戶被分散，銀行陷入客戶流失的困境。在跨界競爭方面，互聯網金融作為后來者，在場景建設和信息科技運用更加得心應手，其在社交平臺、電子商務、支付結算等方面實現的便利性和滲透性，遠高于商業銀行的物理網點。傳統銀行雖然加大創新力度，但場景化建設依然滯后，新型渠道獲客率低、客戶黏性低，在線上渠道建設與滲透普及這方面商業銀行還有很長的路要走。

四是網點地理布局不盡合理。作為銀行獨立核算的分支機構，網點在地理布局上必然要考慮周邊客戶數量和質量這些影響網點效益的最重要因素。但個體理性會引發集體非理性。在城市繁華或者人流量大的區域，銀行網點扎堆布局，相互競爭異常激烈，客戶維護成本相對較高。反觀縣鄉等偏遠區域，銀行網點數量偏少，服務半徑范圍過大，客戶資源和潛力挖掘不夠。

五是網點轉型缺乏系統推動。網點轉型是一項系統工程，需要做好頂層設計和基層探索有效銜接。從目前實踐來看，幾乎所有銀行都在推動傳統人工網點轉型， 但形成成熟模式的少之又少，大多處于摸索試點階段。一方面，銀行網點上級機構缺少清晰且長遠的頂層設計，配套工作推進緩慢，統籌協調不夠，導致基層網點無所適從。廳堂綜合服務能力不強;系統、機具、流程等支撐不到位，部分客戶體驗未同步提升。體現網點轉型成效重要指標的廳堂推介轉介能力未充分釋放;另一方面，基層網點考核激勵制度、業績統計和計價系統、經營利潤數據、服務檢查標準等配套支撐還不到位。員工思想認識和主動參與仍有欠缺。

二、文獻綜述

商業銀行網點轉型受到了理論界和實務界的關注。彭寶玉（2009）證實，20世紀90年代中期以來，中國銀行業空間系統演化出新的發展路徑，國有商業銀行網點由傳統的計劃、均衡分布走向市場非均衡和空間集中。胡志浩、陳濤峰（2019）的研究以空間系統變化模型為基礎，通過其它變量擴展，重新構建新的模型，認為商業銀行網點數量隨經濟總量、服務人口以及效率增長而增長，且受到差異化經營、金融科技和空間變局優化的影響。謝金靜、王銀枝（2020）提出，網點轉型應當在服務便捷和安全穩健之間找到平衡點。未來轉型的方向應當堅持線上線下并舉，自我發展與開放合作并舉，走一體化、綜合化、多元化發展道路。汪青（2021）提出，技術進步讓銀行交易渠道日漸豐富，但是在服務特定人群、特定地區和非標轉化業務等諸多方面，銀行網點仍然發揮著無可替代的重要作用。

三、正確認識網點價值

實體網點雖然面臨多重沖擊，但這意味著銀行網點失去了存在的價值。在可預見的未來，銀行網點依然是重要的獲得渠道和宣傳陣地，轉型發展的空間依然廣闊。近年來，業界對網點功能價值有了重新認識，對以往壓縮人工網點的策略進行了調整優化，加大人工網點物理改造和智能改造的力度，更好適應形勢需要。

根據銀保監會發布的金融許可證信息統計顯示，截至2021年6月11日，全國共有227452個銀行網點。今年以來，全國新設網點共1027個，退出網點共945個，實際凈增82個。從近5年數據來看，六大行網點數量仍保持動態穩定狀態，網點數量減少的幅度不大。從蘇南某地級市來看，全市33家銀行類金融機構人工網點數量近3年始終保持穩定，始終保持在650家左右。特別是中農工建交以及郵儲六大國有銀行人工網點數量波動幅度很小（詳見表1）。

對于人工網點的價值，要從以下幾個方面考慮：

一是適應老年化社會的需要。互聯網、人工智能等新興科技迅速改變銀行業的服務模式。受制于學習能力下降，對新生事物接受慢，老年人群體對手機銀行等智能服務使用理解面臨困難。走入銀行網點渠道，老年客戶可以當面與銀行員工交流，更加直觀了解銀行業務操作和流程，便于妥善保管自身財產或進行理財投資。當前，中國老年化程度加快，根據第七次全國人口普查數據，我國65歲及以上人口比重達到13.50%，人口老齡化程度已高于世界平均水平（65歲及以上人口占比9.3%）。60歲及以上人口有2.6億人，其中，65歲及以上人口1.9億人。老年人群體金融服務需求引起行業監管部門的高度關注。2021年3月30日，銀保監會印發的《關于銀行保險機構切實解決老年人運用智能技術困難的通知》（銀保監辦發〔2021〕40號）指出，各銀行保險機構要積極融入老年友好型社會建設，發展服務老年人的特色網點。面對數量龐大的老年用戶，各家商業銀行都必須契合國情變化，加快網點布局調整，完善服務功能，推動金融服務更加適老化。

二是增強客戶對金融安全信心。安全性是銀行業的核心競爭力。“鐵規章、鐵算盤、鐵賬本”保障銀行穩健運轉和良好社會形象。相對于智能服務渠道而言，人工網點雖然在一定程度上犧牲了金融業務的便利性，但其風險防范要求較高，有利于外界樹立對于銀行的信心。客戶在網點辦理業務過程中，往往會涉及身份識別、人工復核、大額授權等環節，會給客戶帶來較強的安全感和信任感。如在辦理柜面轉賬匯款業務過程中，銀行工作人員會以“三問二看一核對”為基礎，再三提醒不要輕信詐騙信息。正因為如此，銀行實體網點給予客戶的信任感更強。

三是人工網點與電子渠道相互支撐。人工網點與電子渠道并不是嚴格替代、零和博弈的關系，而是相互補充，互為促進。主要體現在以下兩方面，一是線上和線下合理分工。目前商業銀行絕大多數簡單低風險業務均已移至線上辦理，緩解了網點排隊等候時間過久、工作人員不足的情況，提高了銀行的效率。但按照行業監管要求，在新開戶等高風險或者復雜性業務中的面核面簽環節仍需要在人工網點辦理。二是線上和線下互補互聯。銀行網點是電子渠道的基礎，為電子渠道提供了大量的客戶基礎。網上銀行和手機銀行等電子渠道則為網點延伸服務功能，做大交易流量，提升客戶體驗提供工具平臺，有利于綁定客戶，創造價值。

四、意見建議

1.理清發展方向。針對客戶群體服務需求變化，并結合自身實際，各家商業銀行要平衡人工網點和電子渠道兩者關系，既要考慮信息科技風起云涌的大趨勢、大方向，加快電子服務渠道布局，又要兼顧現實性和階段性，穩步推進網點轉型發展，統籌線上、線下兩個渠道、兩種資源，不斷提升客戶服務體驗。

2.改進網點布局。各行應根據全行網點建設規劃和要求，結合本行實際以及當地的城市規劃制定本行網點建設規劃。營業網點選址應考慮市場潛力、目標客戶群、競爭環境等業務因素。業務部門必須參與營業網點的選址工作，根據業務發展需要提出選址需求和意見，盡量避免在城市拆遷或征用等影響營業的區域內選址。

3.優化服務模式。加快推動網點廳堂服務和營銷模式轉型，平穩推進柜員崗位切換，逐漸實現“廳堂為主、高柜為輔”服務模式全覆蓋。下沉服務渠道，增加服務觸點，推動網點外拓營銷模式向“制度化、常態化、有組織”轉變。配足配優網點班子，提升個金客戶經理、柜員兩支隊伍綜合能力。鼓勵網點人員跨條線交叉持證，打通系統角色權限，強化團隊綜合營銷能力。

4.用好金融科技。通過科技賦能，開發利用人工智能、大數據分析等技術，用于輔助前臺營銷。網點借此可以深入了解客戶需求和風險偏好，有效識別客戶并開展針對性營銷。開發和配置操作便捷、界面友好的自助設備等智能機具，提高傳統業務辦理效率。對于一些需要耗費大量時間和人力物力的基礎性工作，積極探索智能化的解決方案，釋放更多的資源用于營銷客戶和產品上。

5.加強統籌推進。提高組織推動層級，金融機構負責人要親自推動網點轉型，把握工作方向，解決存在問題，加強督導推進。堅持“客戶至上”，在合規安全運營的前提下，更多以客戶為中心，避免人為割裂或增加不必要的服務流程、環節和規范。防止“一刀切”，要充分考慮網點經營的多樣性和復雜性，在提出原則性、統一性要求時，實施差異化推進和管理。

參考文獻：

[1]彭寶玉.中國銀行業空間系統變化及其地方效應研究[D].開封：河南大學，2009.

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