關于高新技術企業全面預算管理問題的思考

伍艷

摘要：近年來，國家芯片問題的短缺給中國經濟造成了不小的影響，華為率先在芯片研究開發創新領域中獲得了不小的成績，因此國家大力扶持高新技術企業的發展。如果能在當今市場競爭激烈的情況下，進行好全面預算管理，對高新技術企業提升自身核心競爭力有著非同凡響的作用。本文從高新技術企業實施全面預算管理工作過程中，可能會遇到領導重視程度不夠、預算管理組織不完善、預算編制方法單一以及預算考核機制不健全等方面著手，淺析高新技術企業實施全面預算管理存在的問題及相應的對策，希望可以給予高新技術企業全面預算管理工作一些幫助。

關鍵詞：高新技術企業;全面預算;問題;對策

近幾年來，我國科學技術研究開發創新的步伐日益加快，中小企業科技創新飛速發展，高新技術企業已成為推動經濟發展的一股不可忽視的重要力量。知識和技術密集是高新技術企業的特點，高新技術企業新技術新產品的研發項目兼有投入時間長、研發項目成敗不確定、產品更新換代快、市場環境不穩定等因素，容易產生巨大經營風險。全面預算管理可以全過程、全方位有效管理控制企業日常的經營活動，從而有助于高新技術企業推動公司未來發展，極大限度控制、降低本企業的經營、財務風險。假使高新技術企業能科學合理運用全面預算管理理念，優化全面預算全方面編制流程，促使全員參與預算，加強研發管理，就能確保公司在今后發展過程中有充足的現金支撐;就有利于公司構建和完善全面預算管理體系;就可以有效融合全面預算管理與公司戰略目標。

一、實施全面預算對高新技術企業的作用

在新能源、新材料、新制造、新空間、新技術、新農業、新資源與新環境等領域內利用組織創新和技術核心開展一系列的研發活動，形成企業核心自主知識產權，從而實現科技成果轉化，最終能為企業帶來經濟效益的就是高新技術企業。這樣的企業具有高投入、高創新、高成長性、高收益、高風險、高技術人才密集的六高特點，需要企業不斷加強研發項目的投入。而實施全面預算管理對高新技術企業具有非常重要的作用，全面預算管理是從企業戰略目標出發，通過預算的方式來規范企業的戰略目標，以及經營活動中的所有環節，同時要對企業的所有資源進行科學合理的配置、所有活動進行有序高效的整合，在預算編制、執行和考核過程中需要全過程、全方位、全人員參與，通過動態定期考評并發現問題，及時改正，合理保證實現企業目標，提升企業運行效率，改善企業發展的一系列過程。全面預算管理推動著現代企業不斷成熟和發展是企業內控管理控制的不錯選擇，是企業預防風險的重要措施之一。

高新技術企業需要合理配置各項資源，如研發人員快速就位、資本資金匹配充足和研發設備及時投入等，保證研發資源的有效利用，加強研發成本可控，可以盡可能避免研發失敗。對研發活動進行有效地控制，有利于提高企業未來的競爭力和市場地位，研發成果是高新技術企業發展的核心命脈。全面預算管理是一種全要素、全過程、全方位的管理方法。全面預算的編制、執行和考核，就是企業根據自身所處的內外部環境，再結合企業目前擁有資源來進行合理控制，并不斷地把企業戰略目標細分，細分到每個部門每個人員，最終為實施企業戰略目標提供了可靠的基礎，同時也降低了經營風險和財務風險。高新技術企業最關鍵的支出就是研發支出，企業經營目標能否實現的關鍵之一，就是要看研發支出控制的好壞。研發項目的投入是高新技術企業的一項重要工作，必須對研發支出進行事前預測、事中控制、事后考核。而通過全面預算管理可以對研發支出進行有效控制，使企業的資源發揮最大效用，提高研發水平，從而提高整個高新技術企業的市場競爭力。

二、全面預算管理在高新技術企業實施中存在的問題

（一）領導重視程度不夠

全面預算管理是以企業的戰略目標為導向，企業領導更應該參與其中。但是目前大多數企業領導認為預算只是財務部的事情。企業領導每年11、12月把公司來年的預算口頭下達給財務部，財務部接收到指令時也只能根據財務歷史的數據加以統計，整合成當年預算，這樣不能使得各部門深刻理解預算管理，沒有積極進行協調溝通，達不到預算想要發揮的真正作用，也違背了全面預算的系統性與協調性的原則;忽視了基層員工對預算管理的參與，沒有很好的重視起來，缺失全員參與感。

（二）預算管理組織不完善

完善的預算組織體系，能夠為實施全面預算管理提供基本保障，可以有效保障全面預算管理工作持續高效推進和快速落地實施。全面預算管理要求全方位、全過程、全人員參與預算編制、執行和考核，全面滲透到企業每一項經濟活動和管理工作中，最終落實到每個人員、每個崗位。因此能否建立一個統籌全局的預算管理組織體系關系到是否順利實施全面預算工作。目前，大多數高新技術企業并未建立健全預算管理組織，缺乏完善的預算組織體系，一般都是由財務部門牽頭，負責全面預算的編制工作，然而財務部門與其他部門之間往往都是平級關系，不可直接安排其他部門參與預算的編制，更不具備令所有員工參與預算編制的權限。全面預算管理工作沒有公司高層管理人員的參與，沒有一個統領預算工作的組織機構，最終會使全面預算流于形式，無法發揮全面預算的作用。

（三）預算編制方法單一

目前，大多數高新技術企業實施全面預算編制采用的方法都比較單一，通常采取的是增量預算方法。增量預算方法先要確定基期，然后以基期的銷售、采購、生產、成本、費用水平為出發點，再結合預算期間的銷售業務量水平，以及預測未來公司情況的變動對成本因素的影響，調整基期的成本費用項目編制預算，是一種傳統的預算方法。這種方法是建立在假設基期原有的業務活動所發生的各項成本、費用是必需的、是合理的基礎上，調整預算期的各項成本費用是值得的。高新技術企業會按基期的收入水平的一定比例來增加預算期的收入，費用則是按照相應的比例來預測，如果預算期間的辦公費用或者招待費用的比例較高的話就要相應減少辦公費用。增量預算遵循原來存在就是合理的邏輯，可以無視基期的開支是否合理，這樣開展預算最容易掩蓋低效率和浪費問題;即使基期中的一些項目在預算期已經沒有設立的必要，也很難砍掉這些開支項目，導致全面預算比較片面。4B4468B6-9C4A-450A-8A35-825E6A18D0EE

（四）預算考核機制不健全

有些高新技術企業在全面預算考核機制中，只建立了預算執行結果考核，而對預算編制的考核、預算調整考核和預算分析考核是缺乏的。預算執行結果考核也僅僅是對預算責任部門完成預算指標情況的考核，剔除由于客觀因素造成預算偏離的情況下進行一定的獎懲。缺乏對預算編制的過程中，預算編制部門和崗位的預算編報資料是否及時、完整科學、合理性進行考核的機制。主要針對各部門是否能根據經營情況及時進行預算調整，是否按規定時間、審批流程進行預算調整，有無擅自挪用預算和調整預算的情況出現;缺乏預算責任部門對預算所作出的預算分析報告進行評價考核，沒有評價考核預算分析報告是否結合其實際生產經營狀況，是否全面透徹，是否有好的改進建議等。

三、高新技術企業加強全面預算管理的對策

（一）更新領導者的全面預算管理理念

全面預算管理工作必須先從領導層抓起，讓領導先重視起來，然后再通過正式文件的形式的傳達給相關人員。讓企業管理層在全面預算工作中先起到領頭羊的作用。企業領導者要對自身企業進行全面認知及精準定位。高新技術企業既然在市場開辟創新和管理意識創新走在時代的前列，更應該掌握全面預算管理方法。企業領導者必須首先學習全面預算管理并加強對其方法的了解，認識到全面預算對實現企業戰略目標、日常經營情況具有指導作用;然后高度重視全面預算管理工作的實施，認識到全面預算管理工作不僅是一個部門、個別人員的事情，而是公司全部門、全人員的工作;最后應大力支持全面預算管理工作的宣傳培訓，讓人事行政多組織一些關于全面預算工作的學習交流、討論活動，確保信息溝通流暢，使得全員參與預算，提升自身的責任感。有利于形成公司自有的文化，以便新加入者或者后加入者了解學習傳承企業文化。

具體來說，首先企業領導層在組織開展全面預算工作時，除了要調動財務人員和管理人員參與，還應調動研發、市場、銷售、生產及人事等人員的積極配合，參與預算管理，提高全員進行預算管理的積極性。其次，企業領導要給予預算人員一定的權限。既然全面預算是企業全過程、全方位、全人員參與，那么就少不了部門與部門之間、人員與人員之間相互協商溝通，應適當給予預算編制人員一定的權限，減少公司高管層的部分工作量，可以讓他們集中精力對戰略層面上的管理和增強員工工作責任心。實現“權利資源共享前提下的分權”，體現了全面預算管理所蘊含的哲理。最后，要改善企業軟件和硬件條件。在企業文化發展與企業員工個人成長相結合的前提下，激發員工參與預算管理的工作熱情，努力營造部門與部門之間、員工與員工之間的友好工作氛圍，從而為落實企業全面預算管理工作提供有利的工作環境。

（二）完善預算管理組織體系

高新技術企業的全面預算編制及調整工作如果僅由企業財務部獨立完成，很容易出現“閉門造車”情況，不僅會影響預算編制的全局性、科學性及有效性，同時還會增加財務部門的工作量，因此增設全面預算管理委員會是勢在必行，預算管理委員會是整個企業預算工作的核心決策組織，應把企業總戰略目標進行層層拆分，協調溝通把預算下放到各個部門甚至每個人員，進而制定初步預算目標，從而提高預算編制工作的全面性，使各個部門每個人員參與預算工作，起到統領預算全局工作;可以在預算管理委員會下成立預算日常管理小組，預算執行小組和預算考核小組，提高預算管理工作的科學性;預算執行小組應及時根據企業內外部環境的變化對企業預算進行調整。這樣既能讓全面預算管理工作發揮最佳的作用，也不會增加財務部的工作量。

高新技術企業的全面預算工作如果由財務部門主導的同時也應該成立專門的全面預算管理委員會，管理委員會下面的日常管理小組，需要及時制定完善預算管理制度，制定全面預算管理工作的具體流程，從而為此項工作順利完成指明了方向;預算執行小組需要根據企業內外部環境以及經營管理活動的發展變化而不斷調整;預算考核小組進行預算激勵與約束可以不斷提高企業員工參與預算的主動性、積極性及責任感。為了促使全面預算管理適應內外部實際情況的發展變化，企業需要建立實時的動態化預算管理機制;還要根據預算分析結果了解預算差異產生的原因并提出科學合理的改進建議;為了推進各部門全面預算管理水平的不斷提升，企業還需要建立預算分析機制，根據預算考核評估結果對各部門與全體工作人員進行激勵與約束，不斷提升全體工作人員參與全面預算管理的積極主動性，同時企業還亟須建立和完善相關的獎懲機制。

（三）預算編制方法要實現多樣化

在全面預算編制過程中，企業要根據自身實際經營情況來選擇合適的預算編制方法，不能為了省事而選擇單一的方法。比如對預算期內正常而固定不變的費用的可以采用固定預算如廠房租金攤銷、企業無形資產攤銷等;而對于那些隨著業務量的變化而變化的費用可以采取彈性預算的方法;對于一些在一定業務量情況下費用是固定不變的，而超過了業務量會隨著業務量上升而增加的可以采取固定預算和彈性預算相結合的方法;對于一些可以用基期的生產、成本、費用水平為基礎的可以采用增量預算而對于那些在基期中沒有參考價值的則需要采取零基預算。雖然增量預算能減輕預算編制的工作量，但是與零基預算相比之下更容易造成預算冗余，從而對一些實際沒有發生的費用不能很好地掌控。雖然零基預算一切從零開始有利于調動員工積極性，但是相對于增量預算而言卻增加了預算編制的工作量。定期預算一般以公歷為單位的會計年度定期編制，然而滾動預算不與會計年度掛鉤，而是連續不斷向后滾動。企業如果遇到一個項目周期比較長的則采取滾動預算方法較合理。企業應該根據自身實際情況綜合考慮預算期內經濟情況、市場環境等因素選擇或綜合運用合理有效的預算編制方法。

（四）健全預算考核機制

目前，預算績效管理在理論和實踐上都還處于探索階段，可以由易到難、不斷進行探索，在實踐工作中不斷完善。首先，公司應該制定行之有效的制度。完善對預算編制的考核、預算調整考核和預算分析考核制度。其次，要制定合理科學的績效評價體系。預算績效管理的關鍵就是要如何制定合理的績效考核指標，績效指標的制定應該含有資金收支的成果和產生的收益的“質”和產生結果和收益的效率的“量”兩部分。在此企業可以借助“成本-效益”分析方法。同時也要考慮公司產品的外部評價，客戶打分盡量避免由于各部門片面追求績效指標的滿足而產生的短期行為，要做到質和量的績效評價相結合，可以引入“平衡計分卡”。公司應建立正確的激勵機制。實行績效預算時各部門的資金要與其工作績效掛起鉤來用經濟的手段去約束，建立正確的激勵機制，根據預算評價結果給予各部門各人員獎懲。最后，加強績效的檢查和審計。每年都應堅持加強對全面預算編制、執行、調整和分析工作進行監督檢查和審計。尤其要重點關注企業的重大項目預算的支出，要從項目立項、預算、執行及完成情況進行全過程全方位的檢查監督、績效評價。對項目資金使用情況的跟蹤和反饋也要建立相應制度，并納入績效評價制度中，為今后項目執行結果和績效打下基礎，同時也可以作為下年度項目績效預算編制的依據。

四、結束語

綜上所述，高新技術企業不斷進行科技研究開發創新，從而加快了社會發展進步的步伐。為保證企業新技術、新產品能順利進行研究開發活動，企業應當加強全面預算管理。可以從更新領導者的全面預算管理理念、完善預算管理組織體系、采取多種預算編制方法相結合以及健全預算考核機制等方面出發，解決高新技術企業實施全面預算管理工作中存在的一些問題，提高領導管理水平和員工工作熱情，提升客戶滿意度和市場競爭力，從而實現企業利潤和戰略目標。

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