后疫情時代行業“內卷化”背景下企業戰略轉型分析

鄔璐璐 沈嬪 劉倩男

摘要：后疫情時代不斷催生物流需求，物流行業“內卷化”形勢嚴峻，許多傳統物流企業亟須通過戰略轉型應對這一問題。以順豐控股為例，分析其面對的內外部環境與財務狀況，探討現存問題及戰略優化措施。研究發現：電商市場下沉、企業經營模式優化調整、技術智能升級等都與企業轉型方向密切相關。通過研究，豐富企業戰略轉型路徑的研究視角，以期為我國民營物流企業在激烈的市場競爭中獲得生存空間提供新思路，同時推動物流行業高質量發展，提升物流行業整體競爭力。

關鍵詞：后疫情時代;內卷化;順豐控股;戰略轉型

0 引言

2020年年初暴發的新冠肺炎疫情深刻影響著各國經濟和社會發展，多數國家經濟發展一度進入下行期。在此期間，中國經濟逆流而上，展現出非凡生命力。物流行業作為社會經濟運行的底盤，在后疫情時期的復工復產中發揮了關鍵作用。

然而，在國家相關政策推進、電商行業蓬勃發展等背景下，當疫情催生更多物流需求時，物流行業逐漸出現“天花板”，不少物流企業深陷“價格戰”泥潭，行業“內卷化”形勢嚴峻，企業戰略轉型迫在眉睫。李小玉等[1]認為，戰略轉型是整個企業多維度的系統性變化，包括戰略內容的改變和戰略決策程序的變化。殷華[2]認為，物流行業轉型發展必須依賴其服務質量和服務水平的優化。劉浪琴[3]認為，伴隨著大數據、物聯網等技術的發展，我國傳統物流業已獲得信息技術支持。未來隨著“碳中和”“碳達峰”等理念的推進，綠色化物流將成為商貿物流能否高質量發展的評判標準。

本文從行業角度出發，選取國內物流企業順豐控股（以下簡稱“順豐”）為案例，以戰略轉型為理論基礎，結合后疫情時代行業“內卷化”背景，探究其經營逆勢增長的原因、現存問題及戰略轉型優化措施，進而為傳統民營物流企業戰略轉型提供參考。

1 后疫情時代順豐面對的內外部環境分析

1.1 順豐外部環境分析

1.1.1 宏觀環境分析

首先，在政策環境方面，我國物流業的高速發展離不開相關政策的支持。2020年4月，國家郵政局、工業和信息化部發布《關于促進快遞業與制造業深度融合發展的意見》，對促進物流業轉型升級有重要意義。其次，在經濟環境方面，我國作為貿易大國，2020年國內生產總值（GDP）高達101.6萬億元，首次突破百萬億元大關。盡管受到疫情影響，但我國宏觀經濟始終保持較快增長，經濟環境整體向好，有利于物流業發展。再次，在技術環境方面，當今科技創新在物流全流程應用場景中已實現多方實踐，大數據等技術支撐的物流科技產品也正實現落地和應用。最后，在社會環境方面，疫情使線上消費成為大勢所趨，隨著一、二線城市消費增速減緩，下沉市場成為我國最具消費潛力的主體。可見，后疫情時代物流市場的競爭必然加劇。面對這樣的大環境，物流行業對未來戰略的選擇尤為重要。

1.1.2 行業環境分析

自2020年3月中國物流業景氣指數回升至50%以后，物流經濟開始復蘇。然而，隨著電子加密等技術的改善，票據寄遞業務衰落，物流企業利潤來源受到削減。同時，伴隨著電商行業的蓬勃發展，物流業采取降低單票收入等手段擴大市場份額。據統計，2016—2020年，中國快遞業平均單票收入一路下滑，由12.71元降到10.55元，利潤空間被大幅削減。2020年，當疫情催生更多物流需求時，單票收入卻驟降10.6%，說明物流行業競爭已趨于白熱化，整個行業陷入嚴重“內卷”。究其本質，主要是由在商品、服務同質化嚴重的情形下，低價成為多數消費者的首選造成的。行業“內卷”使順豐生存壓力加劇，企業轉型迫在眉睫。

1.2 順豐內部環境分析

1.2.1 企業資源分析

順豐深耕物流行業多年，通過自營、代理或三方合作等模式逐步完成物流業務全國性戰略支點布局，形成“天網、地網、信息網”三網合一的高品質戰略資源。順豐不僅在國內運營網點覆蓋率高，而且積極進軍國際市場。不同于加盟制企業，順豐堅持通過重資產式結構擴增運輸網絡優勢。伴隨著三網合一建設的夯實，順豐運輸優勢擴大，展現了其通過打造強大航空運力凸顯速度優勢的戰略雄心。

1.2.2 企業能力分析

在研發能力方面，順豐一貫重視信息系統的建設，通過積極投入智慧物流建設，優化底層系統，實現降本增效。目前，順豐集無人機、“智慧物流”等科研成果于一體，具有雄厚的科技實力。可見，科技的滲透促進了順豐整合端到端營運資源，使其業務智慧化發展得以實現。

在營銷能力方面，順豐定位于中高端市場，通過以商務件為主的時效業務在物流業處于領先地位。同時，順豐依托海量用戶數據，并運用云計算等技術對客戶實現精準定位，保持較高客戶黏性。此外，面對疫情沖擊，順豐通過微信小程序等渠道提供24小時自助服務，并結合“無接觸配送”方式開展業務，管理模式高效便捷。

在組織管理能力方面，順豐對內采用垂直三級管理方式。上至總部各職能部門，下至各業務分區一線收派網點，經營、管理均受總部統一指揮。順豐共設六大經營本部，每個經營本部下屬地區各分公司相互協調，共同推動企業高質量發展[4]。

2 后疫情時代順豐現存問題分析

2.1 經營模式過于單一，獲利能力較差

2018—2020年，順豐總資產報酬率從9.20%上升至10.67%（見表1），但與采取加盟制的同行相比，順豐總資產利用率并不高，獲利能力較差，這可能與順豐采取的重資產式直營模式有關。這種模式由于依賴自身物流網絡的建設經營，會產生更多運營成本。因此，順豐若無法有效控制成本或結合其他經營模式，其整體盈利能力或將給業績增長帶來壓力。

2.2 傳統運作方式低效，經營效率降低

表1顯示，2018—2020年，順豐應收賬款周轉率從13.82次降至10.66次，這主要是因為受疫情影響，各公共利益實體合作客戶財務困難，大量應收賬款難以收回，資金鏈斷裂風險增加。同時，因存貨缺乏數智化管理，順豐存貨周轉率在2016—2019年不斷下降，經營效率低下。此外，電商的快速發展驅動物流運輸量大幅提升，管理問題日益凸顯。面對龐大的快遞基數，順豐若仍堅持傳統運作方式，其發展將受限。

2.3 市場定位有偏差，發展潛力受限

由表1可知，2016—2020年，順豐總資產增長率平均保持在22%左右，但相較于同行，該數值偏低，這主要和順豐中高端市場定位與當前物流行業發展趨勢存在偏差有關。在電商行業蓬勃發展背景下，中低端市場份額有所提升，物流服務趨于同質化。為搶占市場，企業紛紛選擇通過擠壓利潤籠絡客戶，行業“內卷化”嚴重。對順豐而言，若不能及時調整市場定位，將無法為企業注入增利活力。

2.4 組織管理亟待優化，低碳多元物聯受阻

順豐組織架構呈垂直三級管理模式，這種方式雖有利于統一管理，但也存在局限性，體現在各下屬部門在遵從上級領導時具有盲目性。此外，隨著國家相關政策的實施，綠色可循環理念備受企業重視。研究發現，順豐物流包裝不夠低碳環保：一方面，順豐為加快包裝速度及保障運輸安全，通常會選擇與實物不符的包裝盒，并在內填充泡沫，導致快遞過度包裝;另一方面，順豐缺乏對物流包裝的有效回收，易造成環境破壞與資源浪費。

3 后疫情時代順豐戰略轉型路徑分析

3.1 多元化經營模式，強健企業“骨骼”

針對上文提及的“經營模式過于單一，獲利能力較差”問題，順豐將其戰略定位從“單一的直營模式”轉變為“多元化的綜合物流服務公司”。

順豐作為一家采取直營模式的企業，并不滿足于深耕物流業務，同時也在積極開發多元化業務，其營業收入來源包含冷運、醫藥、供應鏈等多項新業務。此外，順豐也積極變革經營模式，主要體現在快運和快遞2個板塊。在快運板塊，順豐采取“順豐快運+順心捷達”策略;在快遞板塊，順豐采取“順豐速運+豐網速運”策略。這2種“雙品牌”策略既能有效降低成本，又能與順豐現有產品聯結形成“產品組合拳”，從而占領更廣闊的市場。順豐通過“直營+加盟”高效聯動，不但能實現“雙品牌”融通，達到降本增效的目的，還能對不同層次市場需求進行全方位覆蓋。不過，當前物流行業強敵環伺，順豐應防患于未然，亦需戰略和戰術并重。

3.2 構建“四網融通”，暢通企業“血液循環”

針對上文提及的“傳統運作方式低效，經營效率降低”問題，順豐加大科研力度，助力企業智慧化發展。同時，順豐將落實“四網融通”的構建，實現數字化轉型。

現階段，智慧物流體系的構建與創新是我國傳統物流行業發展與轉型的關鍵。受疫情影響，順豐將無人化技術發展至新高度，極大地提升了配送效率。同時，隨著多元化布局的強化，順豐已發展成為一家獨具網絡布局優勢的智慧化物流運營商。此外，順豐提出“四網融通”策略。該策略既能提升配送、裝卸等效率，又能帶來網絡協同效應，推動順豐智慧化轉型。5G時代下，智慧物流系統將對物流行業運作方式進行全面更新打造，順豐需順勢而為，加快智慧物流轉型。

3.3 開拓“下沉+國際”市場，增強企業“肌肉”

3.3.1 方式一：開啟下沉戰略，補齊產品短板

針對上文提及的“市場定位有偏差，發展潛力受限”問題，為刺激發展潛力，在國內，順豐要迎合當前行業發展趨勢，拓展中低端市場。

首先，順豐將下沉對象轉向電商領域。2019年，順豐對其戰略布局進行調整，從提供特惠專配和聯手唯品會2個角度進軍電商領域。2021年，順豐有2件大事：一是聯手蘇寧并成立唯品會蘇寧項目組;二是收購嘉里物流。順豐多次緊密聯系電商，有效增強了其供應鏈布局。其次，順豐將目標著眼于下沉市場的大件包裹上。為應對大件包裹市場激烈競爭的局面，順豐開發了“門對門”服務，解決了客戶搬運大件商品困難等問題。憑借價格優勢，2018年順豐快運業務不含稅營業收入同比增長82.98%，真正實現了高質量發展。最后，順豐的下沉決心還體現在對農村市場的重視方面。針對我國農產品多數存在保質期短、運輸難等問題，順豐利用“直播+助農”模式，增強其在偏遠村鎮的網點建設，在填補農村物流短缺的同時助推鄉村振興。

3.3.2 方式二：沖擊國際市場，提升國際競爭力

在國際市場，順豐依托自身優勢，加快國際業務布局，突破國際壁壘。2020年，順豐國際業務收入規模同比增長110.4%，成為其增幅最大的業務板塊。此外，為打造輻射全球的速遞物流型貨運樞紐，順豐全力建設鄂州花湖機場，為提升產品時效、構建全球供應鏈網絡等方面夯實底盤，助力中國企業“走出去”。未來順豐將加速推進國際化進程，朝著實現企業“產業化、標準化、國際化”的方向邁進。

3.4 賦能綠色轉型，改善企業“消化系統”

3.4.1 方式一：優化企業組織架構，匹配多元化服務

針對上文提及的“組織管理亟待優化”問題，順豐在2015年進行了組織架構的巨大變革，由“中央集權制”轉型為“多頭分權制”，并打造三大管理集團、五大業務事業群，滿足公司發展需求。

調整結構后，順豐將集團總部打造為三大管理集團，分別負責戰略研究、經營、資源型服務工作;將業務板塊分為供應鏈、速運、商業、金融服務、倉配物流五大業務事業群[5]。順豐組織架構變革不僅能細化業務管理、提高資源利用率，還能更適應多元化發展。此外，在產品服務方面，順豐加強創新，推出增值產品和服務;在商業領域，順豐不斷嘗試“嗨客”“順豐優選”等服務布局。順豐各業務板塊通過獨立運營，不斷踐行物流產品的商業邏輯。

3.4.2 方式二：加碼綠色物流賽道，實現可持續發展

針對上文提及的“低碳多元物聯受阻”問題，順豐積極響應國家在2020年第75屆聯合國大會上提出的“二氧化碳排放力爭于2030年前達到峰值，努力爭取2060年前實現‘碳中和”號召，推動公司全面綠色化轉型。

首先，為減少包裝物浪費，順豐早在2013年就設立了國內首家物流包裝實驗室SPS中心。該中心致力于“可循環”包裝研發，推出可循環使用約50次的豐·BOX物流箱，從源頭上節省近2.6萬噸原紙、8 000噸塑料，減少碳排放量近7萬噸。其次，自2017年起，順豐還與高校合作舉辦包裝設計大賽，將可循環理念帶給校園。最后，為應對疫情運輸中的生鮮冷鏈、防疫用品等包裝需求，順豐更新智慧包裝方案約30項，全力推動綠色物流發展。

4 結語

本文通過考察順豐如何在后疫情時代行業“內卷化”背景下進行戰略轉型，探討轉型對其高質量發展的影響，總結如下：

第一，基于后疫情時代行業“內卷化”背景，企業戰略轉型已成大勢所趨。順豐能及時適應內外部環境，積極進行戰略調整，是其保持國內物流領軍企業的原因之一。

第二，通過內外部環境和部分財務指標分析，本文歸納總結出順豐現存四大問題，即經營模式過于單一、傳統運作方式低效、市場定位有偏差及組織管理亟待優化。這些問題的存在是順豐需要進行戰略轉型的重要因素。

第三，針對四大問題，順豐依托原有核心業務，在挖掘潛力的同時，采取順應時代潮流的轉型策略。順豐的戰略轉型方式為我國民營物流企業在激烈的市場競爭中獲得生存空間提供了新思路。未來物流企業如何在“紅海”競爭中立足，取決于其戰略轉型的應變能力。

本文基于后疫情時代的背景，探討順豐如何通過戰略轉型應對行業“內卷化”問題。這不僅對我國傳統物流行業戰略轉型具有借鑒意義，而且有助于促進整個物流行業的優化調整。本文得出以下3點啟示：

第一，開展新業務需審時度勢。電商正逐漸成為物流行業發展的驅動力，企業在發展中要與同行知己知彼，實現產業鏈聯結，逐步實現多元化發展。

第二，價格競爭需及時中止。隨著物流行業“內卷化”加劇，企業“價格戰”愈發激烈。對此，企業應及時擺脫產品和服務的同質化競爭，打造自身產品核心競爭力。

第三，企業發展需居安思危。市場形勢瞬息萬變，此次疫情暴露出許多物流企業的潛在問題。當前，企業需加快向技術密集型轉變，同時也應及時根據市場環境變化來預估潛在風險，以減輕風險沖擊。

參考文獻

[1]李小玉，薛有志，牛建波.企業戰略轉型研究述評與基本框架構建[J].外國經濟與管理，2015，37（12）：3-15.

[2] 殷華.論誠信是快遞業升級轉型須跨越的鴻溝[J].現代商貿工業，2011，23（16）：36.

[3] 劉浪琴.智慧物流背景下快遞行業轉型發展研究[J].物流工程與管理，2020，42（11）：34-36.

[4] 崔晴.順豐速運有限公司成本管理及優化研究[D].沈陽：沈陽農業大學，2020.

[5] 趙家玲.順豐速運供應鏈金融風險管理研究[D].濟南：濟南大學，2018.

收稿日期：2022-02-17

作者簡介：

鄔璐璐，女，2000年生，本科在讀，主要研究方向：企業財務。

沈嬪，女，1990年生，碩士研究生，講師，主要研究方向：企業價值評估、無形資產評估、公司財務。

劉倩男，女，1992年生，碩士研究生，主要研究方向：財務會計、公司金融、風險管理。