民營集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算改進(jìn)措施分析

摘要：近年來，全球互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅猛，中國經(jīng)濟(jì)形勢也面臨轉(zhuǎn)型，尤其受新冠肺炎疫情影響，全國市場環(huán)境發(fā)生翻天覆地的變化，民營集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。而全面預(yù)算作為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)必不可少的應(yīng)用工具，尤其在民營集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用體現(xiàn)得淋漓盡致。對民營集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行過程中，其開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管控、績效到售后各環(huán)節(jié)常見問題進(jìn)行研究分析，并提出相應(yīng)建議，推動(dòng)全面預(yù)算管理在實(shí)施過程中逐步改進(jìn)，“不求錦上添花，只求雪中送炭”，為新形勢下民營集團(tuán)企業(yè)持續(xù)運(yùn)營發(fā)揮更有效的作用、創(chuàng)造更高價(jià)值。

關(guān)鍵詞：民營集團(tuán)企業(yè);全面預(yù)算;優(yōu)化及管控

0 引言

全面預(yù)算管理貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程，相當(dāng)于人體的血液。對于民營集團(tuán)企業(yè)，全面預(yù)算工具在企業(yè)日常經(jīng)營中的應(yīng)用也十分頻繁，為企業(yè)解決了諸多問題。基于此，針對全面預(yù)算工具應(yīng)用過程中出現(xiàn)的問題，從靜態(tài)的組織形式、理論知識(shí)，以及動(dòng)態(tài)的市場環(huán)境、軟實(shí)力等方面，探討如何對癥下藥進(jìn)行改進(jìn)。

1 集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算之道和術(shù)

1.1 理論界道是世界觀、術(shù)是方法論

老子說“有道無術(shù)，術(shù)尚可求也。有術(shù)無道，止于術(shù)”。莊子說“以道馭術(shù)，術(shù)必成”。對企業(yè)界而言，“道是一種戰(zhàn)略，術(shù)是一種手段”。對全面預(yù)算而言，沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的預(yù)算，沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略可分為3個(gè)層次：第一層是企業(yè)戰(zhàn)略^[1]，即全局性戰(zhàn)略，以企業(yè)整體事業(yè)選擇和經(jīng)營資源的調(diào)用為核心;第二層是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，針對各具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略，主要以確保在特定市場的競爭優(yōu)勢為主;第三層是職能戰(zhàn)略，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具體各職能部門戰(zhàn)略。本文所探討的“戰(zhàn)略”主要指企業(yè)戰(zhàn)略，指集團(tuán)企業(yè)所有股東就企業(yè)未來幾年甚至幾十年的發(fā)展方向進(jìn)行選擇、部署、規(guī)劃，形成統(tǒng)一方針。企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展方向甚至生存。例如，有一家央企控股的房地產(chǎn)企業(yè)，在10年前開發(fā)一塊約500畝（約合33.33公頃）的土地，做投資預(yù)算時(shí)預(yù)估總體資金需求為100多億元，戰(zhàn)略上采用了全盤500畝土地同時(shí)開發(fā)的部署，但后來，受房產(chǎn)調(diào)控政策影響，未能及時(shí)融到所需啟動(dòng)資金，最終導(dǎo)致項(xiàng)目至今處于停工狀態(tài)。因此，如何讓全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，需要根據(jù)不同行業(yè)特點(diǎn)和生命周期選擇不同的預(yù)算策略和預(yù)算方法。

1.2 集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算之術(shù)

有了道上的戰(zhàn)略，術(shù)也即戰(zhàn)術(shù)、方法，實(shí)施中滲透到企業(yè)經(jīng)營全過程。天時(shí)、地利和人和，天時(shí)即合理安排全面預(yù)算周期，確保在既定的時(shí)間內(nèi)完成工作，地利即加強(qiáng)民營集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)配套條件的建設(shè)工作，人和即選擇最佳的集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算工具，明確責(zé)任中心的角色職責(zé)，加強(qiáng)分工和協(xié)作關(guān)系。

2 集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算全過程

全面預(yù)算貫穿企業(yè)經(jīng)營的全過程，在每個(gè)環(huán)節(jié)，均有相應(yīng)的預(yù)算工具可供應(yīng)用，見圖1。

（1）全面預(yù)算管理的“全面”即全過程、全額、全員、全方位，連接企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所有點(diǎn)和面。從各項(xiàng)指標(biāo)的制定、編制、下達(dá)，到對預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控、分析與調(diào)整、考核與評價(jià)，都體現(xiàn)全面預(yù)算管理的方方面面。集團(tuán)公司與分/子公司、分/子公司與分/子公司，再細(xì)化到部門和員工之間，在執(zhí)行全面預(yù)算各的每一環(huán)節(jié)、每一步驟都有所涉及。

（2）全面預(yù)算制定、編制及下達(dá)。多數(shù)企業(yè)對全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)都停留于“這些都是財(cái)務(wù)部的事，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)制定、編制和下達(dá)”。但企業(yè)實(shí)際經(jīng)營過程中，財(cái)務(wù)部既不是股東又不是各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際實(shí)施者，如何完成這些任務(wù)？唯一可借鑒的方法就是引用歷年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來編制當(dāng)下的預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)。但這種方法只能在非常局限的條件下，如戰(zhàn)略不變、指標(biāo)因素不變、周期相同等，才具有可參考性，而這些條件在現(xiàn)實(shí)情況中滿足的情況少之又少。因此，未通過各層管理者結(jié)合企業(yè)當(dāng)下情況、同行業(yè)情況及未來市場環(huán)境變化預(yù)測等多個(gè)角度做綜合分析，單由財(cái)務(wù)部一個(gè)部門編制的全面預(yù)算方案基本不具備參考性和可操作性，更不可能運(yùn)用到實(shí)際工作中。

（3）全面預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控。全面預(yù)算貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程，如何執(zhí)行并進(jìn)行控制是重中之重^[2]。集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理不是對工作環(huán)節(jié)的約束，而是要隨著環(huán)境和市場的變化而變化。變化并不可怕，可怕的是對變化領(lǐng)悟遲鈍。任何公司也無法做到實(shí)踐與預(yù)算完全相符，因此，全面預(yù)算管理的重點(diǎn)就在于如何在預(yù)算執(zhí)行過程中控制預(yù)算、找到差距，從而找出背后的更深層次問題，及時(shí)預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)并調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。全面預(yù)算執(zhí)行過程中的控制方法主要有預(yù)算控制、預(yù)算追加、預(yù)算調(diào)整等，主要作用是協(xié)調(diào)集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算中的各項(xiàng)矛盾，解決預(yù)算中存在的各種問題，從而保證全面預(yù)算的有效實(shí)施。預(yù)算控制分事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是在全面預(yù)算執(zhí)行過程中通過對信息進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確的比對、分析，事先對受控對象未來的情況做出準(zhǔn)確預(yù)測，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，防止問題的出現(xiàn)，而不是等問題發(fā)生后再補(bǔ)救;事中控制是在全面預(yù)算執(zhí)行過程中通過動(dòng)態(tài)跟蹤、反饋、分析信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，采取對應(yīng)措施予以調(diào)整并優(yōu)化，讓問題得到及時(shí)控制;事后控制是保障作業(yè)的預(yù)算與目標(biāo)相符，避免出現(xiàn)執(zhí)行過程與下發(fā)的全面預(yù)算相背離，從而在變化中帶領(lǐng)企業(yè)正常有序發(fā)展。

（4）全面預(yù)算分析與調(diào)整。各責(zé)任中心經(jīng)過全面預(yù)算過程跟蹤發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)通過分析找到對策并做出調(diào)整。在實(shí)際工作中，集團(tuán)企業(yè)將全面預(yù)算目標(biāo)下發(fā)至分/子公司，分/子公司在執(zhí)行過程中流于形式，主要反映在以下3個(gè)方面：

一是沒有專門的責(zé)任中心負(fù)責(zé)對全面預(yù)算執(zhí)行過程的跟蹤、分析。

二是集團(tuán)公司及分/子公司實(shí)際執(zhí)行全面預(yù)算的經(jīng)辦人素質(zhì)參差不齊，在執(zhí)行相關(guān)預(yù)算指標(biāo)的過程中，出現(xiàn)不能提前預(yù)測問題、有問題也不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)的情況，更嚴(yán)重的是還在執(zhí)行過程中發(fā)出負(fù)面聲音，影響團(tuán)隊(duì)工作。如有的員工經(jīng)常抱怨每個(gè)月做的預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)不一致，認(rèn)為做了預(yù)算也是白做，浪費(fèi)時(shí)間。

三是集團(tuán)企業(yè)下發(fā)的全面預(yù)算目標(biāo)后，無專門的責(zé)任部門對員工組織相關(guān)培訓(xùn)，沒有讓員工真正了解和掌握全面預(yù)算的底層邏輯，懂得為什么、怎么做、如何做。如此一來，無法讓大家心往一處想、勁往一處使，也就不能在此基礎(chǔ)上更好地建立預(yù)算追加和調(diào)整通道，增加對環(huán)境變化的適用性，更無法讓全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展保持不偏離。

（5）考核與評價(jià)。全面預(yù)算穿插于集團(tuán)企業(yè)及分/子公司之間全過程，預(yù)算本身不是目的，而是集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展的工具，使全員擰成一股繩，勁往一處使。而在民營集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行全過程中，考核與評價(jià)無從下手，導(dǎo)致全面預(yù)算與考評績效脫鉤。通過調(diào)研多家民營企業(yè)人事部門，發(fā)現(xiàn)企業(yè)難以對全面預(yù)算進(jìn)行考核與評價(jià)的主要原因有：第一，部分民營集團(tuán)企業(yè)人事部門在集團(tuán)公司總部，分/子公司未設(shè)立人事部;第二，受近幾年市場大環(huán)境影響，一些民營集團(tuán)企業(yè)的分/子公司入不敷出，瀕臨解散;第三，員工自身對考核評價(jià)有意見，如員工被公司辭退、主動(dòng)離職、對工資不滿等，在考核時(shí)產(chǎn)生嚴(yán)重抵觸心理;第四，人事部門對考核指標(biāo)的溝通存在障礙，導(dǎo)致考核工作難以推動(dòng)。

3 優(yōu)化民營集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算是民營集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營全過程的重要工具，如何管理好全面預(yù)算就顯得格外重要。這就需要在實(shí)施過程中根據(jù)民營集團(tuán)企業(yè)及各分/子公司經(jīng)營情況不斷優(yōu)化，而形成一套完整的全面預(yù)算管理體系。主要體現(xiàn)在6個(gè)方面，見圖2。

3.1 全面預(yù)算組織體系

全面預(yù)算全過程應(yīng)匹配組織體系，使全面預(yù)算的管理經(jīng)過權(quán)力機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和考核機(jī)構(gòu)^[1]。這些過程需要民營集團(tuán)企業(yè)有明確的組織結(jié)構(gòu)，合理劃分各機(jī)構(gòu)職責(zé)，才能界定預(yù)算責(zé)任中心。

3.2 全面預(yù)算戰(zhàn)略體系

公司決策層必須對公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，1年、5年、10年甚至更長，權(quán)力機(jī)構(gòu)必須根據(jù)戰(zhàn)略或目標(biāo)規(guī)劃，統(tǒng)籌考慮，合理制定全面預(yù)算，確保企業(yè)有條不紊地沿著戰(zhàn)略方向前進(jìn)。

3.3 全面預(yù)算匯編體系

全面預(yù)算匯編工作更多體現(xiàn)在“全面”二字上。民營集團(tuán)企業(yè)及分/子公司、權(quán)力機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)全員參與，將經(jīng)營中所涉及資金情況全部納入預(yù)算指標(biāo)，結(jié)合3年及3年以上過往數(shù)據(jù)，進(jìn)行匯總對比分析。再根據(jù)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營情況及市場環(huán)境，匯編制定一套完整、可行的全面預(yù)算管理方案。

3.4 全面預(yù)算跟蹤分析體系

民營集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施涉集團(tuán)總部及分/子公司的經(jīng)營全過程，事前、事中、事后都必須實(shí)時(shí)跟蹤，過程中預(yù)見問題、發(fā)現(xiàn)問題、控制問題、解決問題，對各項(xiàng)問題做分析，為全面預(yù)算管理提出建設(shè)性意見。

3.5 全面預(yù)算管控體系

及時(shí)控制全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題^[2]，盡量做到提前預(yù)測，而不是必須等問題發(fā)生以后再進(jìn)行管控。這就考驗(yàn)現(xiàn)權(quán)力機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)及監(jiān)督機(jī)構(gòu)的職業(yè)判斷能力及敏銳的洞察力。

3.6 全面預(yù)算考評體系

全面預(yù)算管理是全員參與的過程工作，需要員工有好的狀態(tài)加以執(zhí)行。如何激發(fā)員工的工作積極性，績效考核成為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的首選^[2]。通過設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲機(jī)制，調(diào)動(dòng)每一位員工的工作積極性，使其更好地參與全面預(yù)算管理工作，從而使實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)與全面預(yù)算數(shù)據(jù)偏差達(dá)到最小。

4 民營集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算問題及分析

4.1 民營集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算代表性問題

（1）一成不變。對于部分管理層及員工，特別是員工，在執(zhí)行全面預(yù)算的過程中理解為必須嚴(yán)格按下發(fā)的目標(biāo)執(zhí)行，不得有調(diào)整，更不能更改，否則就會(huì)被扣工資，嚴(yán)重的還會(huì)被解除勞動(dòng)合同。這樣的誤區(qū)必須解除，需要對民營集團(tuán)企業(yè)及分/子公司所有員工做專業(yè)培訓(xùn)。

（2）過于鉆牛角尖。全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，對全面預(yù)算中各項(xiàng)指標(biāo)都設(shè)置流程^[3]、責(zé)任中心，指定專門經(jīng)辦人，使流程過細(xì)，過于煩瑣，反而在執(zhí)行過程中制約正常工作，降低了工作效率。所以預(yù)算并不是越細(xì)越好。預(yù)算應(yīng)細(xì)化到什么程度，必須結(jié)合職能部門責(zé)任中心與經(jīng)營實(shí)際情況酌情考慮，而非盲目僵化地套用模板。

（3）因循守舊。通常情況下，常規(guī)性預(yù)算指標(biāo)都將企業(yè)近3年數(shù)據(jù)作為編制預(yù)算的依據(jù)。這樣一來，職能部門可能會(huì)提高預(yù)算數(shù)，以確保順利通過績效考核。為此，要提前采取有效的預(yù)算控制措施，規(guī)避這一現(xiàn)象的發(fā)生。如加強(qiáng)報(bào)表管理，要求部門提供健全的報(bào)表數(shù)據(jù)，對變動(dòng)情況必須嚴(yán)格備注說明，從而減少人為因素干擾，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。

（4）一把手工程。全面預(yù)算的決定者是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，即最大股東、最高行政領(lǐng)導(dǎo)，而其核心是將預(yù)算分配到企業(yè)資源中，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。一般情況下，企業(yè)全面預(yù)算配置權(quán)是各部門領(lǐng)導(dǎo)，因此，全面預(yù)算管理很容易成為一把手工程。

4.2 全面預(yù)算管理實(shí)施過程中管控分析

全面預(yù)算管理作為一種控制手段^[2]，已成為當(dāng)代企業(yè)的重要管理工具。實(shí)施全面預(yù)算管理，可以促進(jìn)企業(yè)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，使管理者的關(guān)注重點(diǎn)從經(jīng)營結(jié)果延伸到經(jīng)營過程和資本資產(chǎn)運(yùn)作過程。

（1）認(rèn)真進(jìn)行預(yù)算分析。預(yù)算分析的作用在于發(fā)現(xiàn)問題和研究問題產(chǎn)生的原因，并與相關(guān)部門配合，采取相應(yīng)措施加以改進(jìn)^[3]。在預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算出現(xiàn)差異時(shí)，應(yīng)及時(shí)確定差異程度、性質(zhì)及造成差異的原因，厘清責(zé)任主體。每個(gè)預(yù)算期末，通過財(cái)務(wù)報(bào)表與預(yù)算報(bào)表的對比，編制詳盡的分析報(bào)告，找出實(shí)際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)出現(xiàn)差異的原因。屬于預(yù)算編制偏差的，及時(shí)調(diào)整預(yù)算指標(biāo);屬于執(zhí)行偏差的，要正確分析差異產(chǎn)生的癥結(jié)，總結(jié)出生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題與矛盾，為企業(yè)決策提供參考依據(jù)。

（2）嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算追加程序。一般情況下，預(yù)算應(yīng)保持剛性，嚴(yán)格控制預(yù)算追加。但全面預(yù)算也要提升對環(huán)境變化的適應(yīng)性，因此，根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求，在堅(jiān)持例外原則和從嚴(yán)審批原則的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)追加預(yù)算。

（3）預(yù)算目標(biāo)調(diào)整需謹(jǐn)慎。全面預(yù)算是在合理預(yù)計(jì)的基礎(chǔ)上編制的，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃分解得出。因此，預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，除發(fā)生重大事項(xiàng)嚴(yán)重影響預(yù)算目標(biāo)完成外，一般不予調(diào)整。否則，剛性不在，預(yù)算也就不在。當(dāng)然，為保證預(yù)算的科學(xué)性和可行性，當(dāng)發(fā)生需要調(diào)整預(yù)算目標(biāo)的情況時(shí)，也應(yīng)考慮對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，但要嚴(yán)格按照預(yù)算程序，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批同意后方可調(diào)整。

5 結(jié)語

當(dāng)前，我國民營集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理處于轉(zhuǎn)軌階段，預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制等各個(gè)環(huán)節(jié)都存在影響預(yù)算結(jié)果的因素。這就要求民營集團(tuán)企業(yè)管理者及全員必須具備較強(qiáng)的軟實(shí)力，在經(jīng)營管理過程中加強(qiáng)溝通，各部門、各環(huán)節(jié)加強(qiáng)協(xié)作。員工不僅要具備精湛的專業(yè)能力，還要對全面預(yù)算的全過程有充分了解。只要民營集團(tuán)企業(yè)全體人員，從一把手到經(jīng)辦人員，圍繞一個(gè)使命、一種精神，勁往一處使，經(jīng)過不斷打磨，必將推動(dòng)全面預(yù)算管理更流暢、更高效。

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收稿日期：2022-02-22

作者簡介：

冉曉華，女，1978年生，講師，高級(jí)會(huì)計(jì)師、注冊稅務(wù)師，主要研究方向：稅收籌劃、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)管理。