新形勢下全面預算與企業(yè)業(yè)績評價的管理研究

摘要：自2019年4月1日施行《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核辦法》以來，隨著央企負責人經營業(yè)績考核辦法的深入實施，各地方相繼參照辦法規(guī)定，制定并發(fā)布地方國有企業(yè)負責人經營業(yè)績考核管理辦法及實施細則，新的業(yè)績評價導向促使國有企業(yè)更加注重企業(yè)凈利潤、經濟增加值、資產報酬率等體現(xiàn)資產質量、經營效益和企業(yè)價值的指標。此時，全面預算管理充分發(fā)揮其職能，為企業(yè)制訂年度經營業(yè)績考核方案及完成考核目標提供了有利參考。以YJT集團全面預算與業(yè)績評價管理研究及有效融合為例，研究新形勢下全面預算管理在國有企業(yè)負責人經營業(yè)績考核中的指導運用，以期促進全面預算管理在企業(yè)生產經營及改革發(fā)展中發(fā)揮出更大作用。

關鍵詞：新形勢;全面預算;業(yè)績評價

0 引言

自2003年公布《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》（國務院國有資產監(jiān)督管理委員會令第2號）以來，先后4次進行修訂完善，從業(yè)績考核工作實踐來看，中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核制度建立和實施，對推動中央企業(yè)提高資產經營效率和管理水平、提升可持續(xù)發(fā)展能力、實現(xiàn)國有資產保值增值發(fā)揮了重要作用^[1]。從2019年發(fā)布的考核辦法看，業(yè)績評價更加突出高質量發(fā)展的考核引導，同時也堅持遵循市場經濟和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，進一步激發(fā)企業(yè)活力。

在借鑒中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核辦法基礎上，各級地方國有資產監(jiān)督管理委員會結合當?shù)亟洜I環(huán)境及監(jiān)管企業(yè)情況，出臺符合地方監(jiān)管要求的業(yè)績考核管理辦法。YJT集團為某市國有資產監(jiān)督管理委員會監(jiān)管企業(yè)，2021年，該市國有資產監(jiān)督管理委員會發(fā)布企業(yè)負責人經營業(yè)績考核辦法，以年度經營業(yè)績考核實施細則為例，明確按商業(yè)一類、商業(yè)二類、商業(yè)三類對監(jiān)管企業(yè)進行分類考核，YJT集團作為商業(yè)二類企業(yè)考核基本指標為凈利潤和投資總額（或融資總額）。為適應新業(yè)績考核辦法要求，YJT集團改變以往只重視營業(yè)收入、利潤總額指標數(shù)據(jù)預算，較少關注凈利潤、經濟增加值指標預算等問題，科學合理制定年度預算目標，堅持全面預算全員全過程事前事中全管控管理，結合年度全面預算目標，測算各項基本指標及分類指標完成數(shù)，科學、合理制訂年度企業(yè)負責人經營業(yè)績考核方案，促使全面預算管理與業(yè)績評價有效融合，有效發(fā)揮全面預算的帶動和引領作用。

1 文獻述評

鄭紹萍^[2]通過對預算管理和業(yè)績評價功能定位進行分析，得出預算管理和業(yè)績評價是一種遞進和互補關系的結論，進而提出構建從目標制訂與分解到激勵機制的系列管理流程。王正軍等^[3]在可持續(xù)發(fā)展觀的指導下對全面預算管理業(yè)績評價指標體系進行改進，提出評價指標體系要包含科技鏈、資源鏈、價值鏈、市場營銷及投資理財?shù)热^程。王志康^[4]認為，從執(zhí)行主體看，績效評價就是全面預算的執(zhí)行主體，二者相輔相成，從管理方面分析，預算和績效評價又是兩個獨立的個體，但二者可以通過各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)結合，從而提升企業(yè)管理水平。王君桃^[5]對企業(yè)業(yè)績評價從理論到實踐進行系統(tǒng)研究，探討基于全面預算管理的業(yè)績評價體系，認為在傳統(tǒng)業(yè)務預算體系基礎上融入國外先進的業(yè)績評價體系，如平衡記分卡，有助于促進企業(yè)發(fā)展。靳虹^[6]從全面預算與績效評價之間的關系入手，分析二者結合方面的現(xiàn)狀，在此基礎上就如何實現(xiàn)全面管理和績效評價的有效結合進行探究。高敏^[7]從研究全面預算管理及開展企業(yè)業(yè)績評價工作的價值出發(fā)，分析全面預算管理對企業(yè)業(yè)績評價的意義，認為不斷完善業(yè)績評價體系和補充完善預算管理機制內容有助于提高企業(yè)經濟效益。張唯^[8]基于全面預算與業(yè)績評價在企業(yè)集團應用中存在的問題展開研究，提出全面預算管理的應用策略，建議在預算考核和業(yè)績評價過程中建立“OER”績效管理系統(tǒng)。

從國內關于全面預算與業(yè)績評價的管理和應用的研究文獻可以發(fā)現(xiàn)，國內對全面預算、業(yè)績評價，以及二者的有機融合做了大量研究分析，客觀分析目前我國普遍存在全面預算管理不到位、業(yè)績評價體系建設滯后，以及二者融合度不高等現(xiàn)實問題，同時在加強預算管理、規(guī)范考核評價指標、系統(tǒng)建設等方面給予了中肯建議。但自2019年施行《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核辦法》以來，關于考核指標調整對企業(yè)業(yè)績考核的影響及企業(yè)采取的應對措施的實務案例研究較少。本文結合實務工作，詳細介紹YJT集團應對新業(yè)績考核管理辦法的措施，加強全面預算管理研究及二者融合的方式方法，增加具體案例研究減少常規(guī)理論分析，以期幫助企業(yè)開展具體工作。

2 研究內容和方法

2.1 研究內容

對YJT集團全面預算管理存在的主要問題，以及實施新的企業(yè)負責人經營業(yè)績考核辦法對集團全面預算管理的影響進行研究分析，總結新考核形勢下YJT集團將二者有效融合的方式方法。

2.2 研究方法

通過對已有文獻研究成果的分析，結合YJT集團的案例研究，分析YJT集團全面預算管理存在的問題，從業(yè)績考核指標體系及指標數(shù)據(jù)測算入手，系統(tǒng)探討新業(yè)績考核辦法與全面預算的有效融合途徑。

3 YJT集團全面預算管理存在問題分析

預算管理是通過對未來一段期間內的經營活動和相應的結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業(yè)資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結果進行評價和反饋，指導經營活動并提出調整意見，以期達到實現(xiàn)企業(yè)目標的管理活動。在新業(yè)績考核辦法出臺前，YJT集團全面預算管理側重于關注營業(yè)收入、利潤總額指標的預算及執(zhí)行情況分析，對于成本費用、凈利潤、歸屬于母公司所有者的凈利潤、經濟增加值、企業(yè)資產負債狀況等關注程度明顯弱化。

3.1 全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略管理融合度不高

戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源配置進行決策和管理的過程^[9]。YJT集團以往業(yè)務結構較單一，受傳統(tǒng)業(yè)態(tài)模式、管理模式及固化思維的影響，YJT集團及其子公司對戰(zhàn)略目標規(guī)劃的指導引領作用和重要性認識不足，有時只注重年度考核指標預算情況而忽視過程跟蹤管理、項目儲蓄和項目開發(fā)，對資產總量增長情況預估不足，導致預算編制與執(zhí)行不全面，未能與企業(yè)戰(zhàn)略管理有效融合，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展目標。

3.2 全面預算編制缺乏足夠科學性

由于以往上級監(jiān)管部門將營業(yè)收入等相關指標納入企業(yè)年度經營業(yè)績考核范圍，為滿足收入規(guī)模有一定比例漲幅的考核要求，在實際編制年度預算時，各子公司往往根據(jù)歷史經驗及上一年度經營情況測算年度預算數(shù)，追求做大收入規(guī)模，對企業(yè)實際存在的困難和內外部環(huán)境的變化關注較少，如企業(yè)流動資金不足、資產負債率偏高、企業(yè)籌融資能力受限、項目建設進度緩慢、業(yè)務開展受外部政策影響嚴重或關聯(lián)度較高等問題，導致預算編制缺乏足夠的合理性和科學性，預算偏差率較大。

3.3 全面預算執(zhí)行力度不夠

在全面預算管理執(zhí)行過程中，因缺乏剛性和有效的監(jiān)督考核機制，YJT集團及其子公司普遍認為只要集團公司合并層面完成年度預算指標任務即可，疏于自身年度預算執(zhí)行效果的管理和評價^[10]，主要表現(xiàn)為：第一，各子公司只關注營業(yè)收入、利潤總額指標的最終完成情況，隨意調整業(yè)務預算指標和成本費用指標;第二，為確保完成集團公司合并層面預算指標，要求有能力、有條件的子公司多承擔一部分預算任務，對于執(zhí)行年度預算任務存在困難的子公司，則適當放松管理。

3.4 全面預算監(jiān)督和考核機制有待完善

全面預算編制缺乏科學性、預算執(zhí)行力度不嚴等因素在很大程度上降低了集團公司預算編制的準確性和權威性，集團公司注重經濟效益而忽略具體業(yè)務預算執(zhí)行情況、費用執(zhí)行情況、預算執(zhí)行率情況，導致全面預算的計劃、控制作用未能充分體現(xiàn)，同時也增加了全面預算監(jiān)督和考核實施的難度。

4 新業(yè)績考核辦法對YJT集團全面預算管理影響的分析

在以往“總包”式預算管理模式下，控頂層疏底層、控總量疏個體的預算管理不利于集團公司實現(xiàn)對優(yōu)質資源進行配置，如部分子公司占用大量資金卻產出極低的利潤;不利于集團公司對成本費用進行控制，如部分子公司在項目建設進展緩慢或者業(yè)務基本停滯，無須增加人員的情況下為完成年度用人計劃突擊進行人員招聘，增加集團公司用工成本;不利于集團公司把控總體投資節(jié)奏及融資節(jié)奏，如疏于對融資總量、融資節(jié)點進行嚴格管理，導致融資資金閑置，企業(yè)資金成本高企、資產負債率節(jié)節(jié)攀升，資產負債約束工作難度進一步加大;不利于激發(fā)各子公司發(fā)展活力，導致少數(shù)子公司認為做多做少一個樣，發(fā)展動力不足。

YJT集團所在市國有資產監(jiān)督管理委員會發(fā)布該市國有企業(yè)負責人經營業(yè)績考核辦法及年度經營業(yè)績考核實施細則后，YJT集團同步出臺下屬公司年度目標責任綜合考核實施辦法、經營業(yè)績考核辦法及配套實施方案，并按照商業(yè)一類、商業(yè)二類、商業(yè)三類及公益一類對下屬公司實施分類考核，不同企業(yè)類型適用不同考核指標，指標目標值分檔管理，分檔計分，考核指標目標值與年度預算值高度關聯(lián)，新業(yè)績考核辦法對集團公司上下層級預算編制的科學合理性、可執(zhí)行性提出了更高要求。預算指標方面，YJT集團加大對考核指標的測算評估，合理制定預算目標值;預算執(zhí)行分析方面，縮短分析周期，注重分析質量和效果，并將經營業(yè)績考核指標完成情況納入預算全周期管理;監(jiān)督考核評價方面，將預算執(zhí)行率納入考核指標庫，建立全層級指標考核體系，增加預算管理的剛性和約束力。

5 新業(yè)績考核辦法與全面預算的有效融合

新業(yè)績考核辦法實施后，YJT集團進一步加強對全面預算的全過程管理，并充分研究新業(yè)績考核辦法與全面預算的融合機制，以達到提升預算管理水平、完成業(yè)績考核指標任務、促進集團戰(zhàn)略規(guī)劃落地實施的目的。

5.1 進一步細化和優(yōu)化全面預算編制表格

新的企業(yè)負責人經營業(yè)績考核辦法及實施細則出臺后，YJT集團在通知下達、預算表格模板設置、預算說明模板制定等方面進行了全盤整理，突出強調凈利潤、歸屬于母公司所有者凈利潤、經濟增加值、投資預算、融資預算等指標的編制，突出強調資產負債表預算、現(xiàn)金流量表預算的重要性，并對照企業(yè)績效評價標準值所列28個指標進行測算，預計指標排位，有針對性地對相關預算指標數(shù)據(jù)進行合理修正，對關鍵財務指標數(shù)據(jù)進行重點關注。比如：在以往考核指標體系中，企業(yè)優(yōu)先將銷售（營業(yè)）增長率作為備選指標，在新的考核辦法下，企業(yè)將更加注重經營效益及利潤實現(xiàn)情況，會將銷售（營業(yè)）利潤率作為銷售（營業(yè)）增長率的替代指標，同時也充分考慮盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、總資產周轉率、應收賬款周轉率、流動資產周轉率、資產現(xiàn)金回收率等與營業(yè)收入、經營現(xiàn)金凈流量指標直接關聯(lián)指標的完成情況與質量，謹慎選擇企業(yè)年度經營業(yè)績考核備選指標。

5.2 注重考核指標與業(yè)務預算的融合

YJT集團結合上級監(jiān)管部門的考核要求，結合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展情況及投融資需要，考慮營業(yè)收入能帶來現(xiàn)金流動，有利于緩解企業(yè)某一階段的現(xiàn)金壓力，且有助于企業(yè)開展融資活動及提高融資議價能力，繼續(xù)探討將營業(yè)收入指標納入年度經營業(yè)績考核指標范圍，并適當設置考核分值占比。綜合考慮集團公司業(yè)務構成及所處市場環(huán)境，同時為避免子公司為實現(xiàn)銷售收入，過分滿足客戶要求，以延長收賬期等方式換取銷售訂單情況的發(fā)生，或者過多開展無效益或者低效益的貿易業(yè)務，占用企業(yè)資金，合理設計營業(yè)收入指標得分，指標占比為基本指標得分的15%，加減分上限為基本分的20%。將營業(yè)收入納入考核范圍，一定程度上也激發(fā)了所屬微利企業(yè)或虧損企業(yè)的經營熱情和動力，確保業(yè)績考核的廣泛性和激勵作用;合理確定收入占比指標，能合理有效配置企業(yè)資源，有效遏制企業(yè)為做大業(yè)務收入，出現(xiàn)預付賬款過多、應收賬款較大過多占用企業(yè)資金情況的發(fā)生，將資金、人力等資源更多向優(yōu)質項目進行配置。

5.3 加強預算執(zhí)行過程和結果的監(jiān)督評價

全面預算編制完成并下達預算指標后，YJT集團緊緊圍繞指標完成情況，詳細分析時間進度與完成進度存在差異的具體原因，嚴格按照“一企一策”研究解決，同時加強監(jiān)督與考核，發(fā)揮全面預算指導引領作用。成本費用管控方面，細化成本費用支出項目，對于無計劃或者超計劃支出，一律予以禁止，對于必須支出的項目需提交班子會或董事會進行審議決定。在集團本部績效考核方面，YJT集團出臺新的績效管理制度，建立部門年度關鍵業(yè)績指標庫，將凈利潤完成率、管理費用控制率、工程成本控制、營業(yè)收入利潤率、財務預算執(zhí)行率、固定資產投資任務完成率、融資計劃完成率及及時率、資產負債率等指標納入考核范圍，明確責任部門及責任人，嚴格按照年度預算目標進行任務分解及考核。在各子公司年度經營業(yè)績考核方面，YJT集團下屬企業(yè)經營業(yè)績考核辦法明確規(guī)定對企業(yè)進行A、B、C、D等級評價。比如：目標值為第三檔的企業(yè)，不得進入B級及以上等級;未完成目標值的，直接進入D級;企業(yè)凈利潤、歸屬于母公司所有者凈利潤、經濟增加值指標得分低于基本分的，不得進入B級及以上等級;企業(yè)考核等級直接與企業(yè)領導人員薪酬與職務晉升調整掛鉤。通過將預算指標與業(yè)績考核評價有效結合，YJT集團預算執(zhí)行效果突顯，在定量指標與定性指標綜合考評模式下，企業(yè)監(jiān)督評價更加科學合理，有效激發(fā)企業(yè)活力。

5.4 全面預算與戰(zhàn)略規(guī)劃有效銜接

YJT集團結合產業(yè)布局及項目儲備情況，對未來5年發(fā)展做出目標規(guī)劃，明確集團營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤及資產總量要求有比較大的增長，并明確每年的增長目標，結合企業(yè)功能及分類，對各業(yè)務板塊子公司提出具體發(fā)展要求。對公益類企業(yè)，降低對營業(yè)收入及利潤總額等財務指標增幅及考核分值比重要求，加強對服務質量及安全生產的考核力度;對商業(yè)類企業(yè)，嚴格劃分主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領域及主業(yè)處于重要行業(yè)和關鍵領域企業(yè)類別，在分類考核時有所側重。YJT集團同步在企業(yè)經營業(yè)績考核辦法中明確任期考核指標要求，提出任期考核目標值以基準值為基礎，結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確定。在雙重因素影響下，YJT集團注重年度全面預算編制基礎及條件，將戰(zhàn)略目標分解至年度執(zhí)行，合理預測年度經營業(yè)績考核指標及任期經營業(yè)績考核指標完成情況及質量，確保集團及各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃落地。

6 結語

長期以來，偏重于營業(yè)收入和利潤總額規(guī)模化的考核導向，使得國有企業(yè)養(yǎng)成了僅僅關注利潤表的歷史觀念，對資產負債表預算、現(xiàn)金流量表預算關注不足，存在預算編制粗放、預算執(zhí)行不力、監(jiān)督考核不嚴等問題。新的經營業(yè)績考核形勢下，企業(yè)原有預算管理模式和管理方式已經無法滿足上級監(jiān)管部門的考核要求，迫切需要加強全面預算管理，細化并夯實各項基礎數(shù)據(jù)和財務預算數(shù)據(jù)，建立完善預算監(jiān)督考核機制，形成和經營業(yè)績考核導向相適應的預算管理機制，從而實現(xiàn)新經營業(yè)績考核突出高質量發(fā)展引導作用。經營業(yè)績考核的重點是建立明確的考核指標體系，同時做好預算編制管控工作，結合預算目標方案編制經營業(yè)績考核方案，通過將全面預算和經營業(yè)績考核進行有效融合，確保企業(yè)目標統(tǒng)一，從而發(fā)揮全面預算職能作用，促進企業(yè)進一步加強內部管控，優(yōu)化資源配置，提高資產使用效率，增強抗壓能力及提高市場競爭力。

參考文獻

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收稿日期：2021-12-02

作者簡介：

覃曼，女，1985年生，本科，會計師、經濟師，主要研究方向：管理會計。