集團公司對子公司實施財務(wù)控制的策略探尋

曲怡

摘要：隨著市場經(jīng)濟高速發(fā)展，為企業(yè)提供發(fā)展機遇的同時，也帶來了諸多挑戰(zhàn)，市場競爭趨于激烈，企業(yè)陷入發(fā)展困境。面對全新發(fā)展形勢，集團公司作為一種新型發(fā)展模式，其數(shù)量增多，公司規(guī)模拓展。集團公司由母公司及多個子公司構(gòu)成，資產(chǎn)規(guī)模龐大，管轄多個生產(chǎn)經(jīng)營單位，無形中加劇了集團公司的管理難度。當(dāng)前集團公司在實施財務(wù)管理工作時，仍會面臨財務(wù)風(fēng)險問題，這部分風(fēng)險具有客觀性與無法預(yù)測性，限制了集團公司進一步發(fā)展。由于集團公司的特殊性，若下屬任意一家子公司存在財務(wù)風(fēng)險問題，必然會發(fā)生連帶效應(yīng)，對整個集團公司運營及發(fā)展產(chǎn)生影響。為改善這一問題，集團公司在日常管理及運營中，應(yīng)當(dāng)從財務(wù)層面出發(fā)，強化對子公司的財務(wù)控制，制定多樣性財務(wù)控制措施，降低子公司的財務(wù)風(fēng)險問題，提高財務(wù)工作的規(guī)范性及合理性，實現(xiàn)集團公司發(fā)展。在本次研究中，將深入探究集團公司對子公司實施財務(wù)控制時面臨的問題，并提出優(yōu)化措施，強化集團公司對子公司的財務(wù)控制。

關(guān)鍵詞：集團公司;子公司;財務(wù)控制

集團公司是我國經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，集團公司在發(fā)展過程中，由于子公司數(shù)量較多，且子公司運營情況將對自身發(fā)展產(chǎn)生重要影響，如何對子公司實施財務(wù)控制，是集團公司當(dāng)前亟待解決的問題之一。集團公司通過開展財務(wù)控制，是提高控制質(zhì)量的重要手段，通過財務(wù)控制，不僅能夠有效落實財務(wù)活動，還能實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。財務(wù)控制是集團公司高效發(fā)展的不竭動力，是提高集團公司整體管理與控制水平的重要手段。當(dāng)前集團公司雖然認(rèn)識到子公司財務(wù)控制的重要性，也積極制定了相應(yīng)措施，但實施效果不佳，子公司財務(wù)活動問題頻發(fā)。集團公司預(yù)算管理十分薄弱、管理機制與財務(wù)監(jiān)控不完善，是影響財務(wù)控制效果的重要因素。結(jié)合集團公司發(fā)展實際情況，提出財務(wù)控制優(yōu)化路徑，助力集團公司進一步發(fā)展。

一、集團公司財務(wù)控制概述

（一）集團公司財務(wù)控制模式

財務(wù)控制作為一種管理手段，其本質(zhì)則是偏向分權(quán)管理的控制模式。集團公司在對子公司進行財務(wù)控制時，總部只需要負責(zé)其下屬公司的財務(wù)及資本運營方面的相關(guān)工作，通過設(shè)定相應(yīng)財務(wù)指標(biāo)的方式，定期對下屬子公司進行管理及考核，獲取投資回報，進一步優(yōu)化投資業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。集團總部通過對下屬公司進行財務(wù)控制，強化管理，采用這一管控模式，通常不會對子公司實際業(yè)務(wù)及運營工作產(chǎn)生實質(zhì)性影響，并不會設(shè)置業(yè)務(wù)管理部門。這一管理模式往往適用多種類型且不相關(guān)產(chǎn)業(yè)下的投資與

運作。

（二）集團公司財務(wù)控制的優(yōu)勢

集團公司在發(fā)展過程中，其子公司數(shù)量較多，管理難度較大。通過財務(wù)控制，能夠?qū)崿F(xiàn)對子公司的進一步管理，具有諸多優(yōu)勢。首先集團公司與子公司的產(chǎn)權(quán)明確，子公司是具有獨立法人資格的經(jīng)濟實體。其次集團公司所制定的投資規(guī)劃具有靈活性，能夠依據(jù)子公司的實際發(fā)展情況，進行針對性調(diào)整與優(yōu)化，確保決策的科學(xué)性，在一定程度上有利于降低集團公司經(jīng)營風(fēng)險發(fā)生幾率。最后集團公司在財務(wù)控制過程中，通常以宏觀控制為主，通過資本經(jīng)營，緩解與子公司之間的經(jīng)營矛盾沖突問題。在激烈的市場競爭下，集團公司迅速發(fā)展，通過財務(wù)控制，實現(xiàn)母子公司之間協(xié)調(diào)發(fā)展與運作，獲得一定經(jīng)濟效益。在完善的財務(wù)控制支持下，強化內(nèi)部財務(wù)管理與控制，規(guī)范公司管理，并將各項分散資源進行整合，大大提高資源利用效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，促進母子公司共同發(fā)展與進步，實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

（三）集團公司財務(wù)控制劣勢

集團公司在對子公司實施財務(wù)控制時，雖然具有諸多優(yōu)勢，能夠提高整體管理水平，規(guī)范子公司財務(wù)活動開展，但同時也面臨了諸多問題，當(dāng)前集團公司在開展財務(wù)控制時，還存在兩方面劣勢。首先集團公司在進行財務(wù)控制時，對子公司的控制力不足，導(dǎo)致各項信息反饋缺乏及時性，財務(wù)控制流于形式，并未發(fā)揮實質(zhì)性作用。其次集團公司與子公司在運營目標(biāo)的確定上易產(chǎn)生分歧問題，不易管理。

二、集團公司對子公司實施財務(wù)控制存在的問題

集團企業(yè)在日常運營及管理過程中，對子公司的管理與控制較為重視，也明確子公司的發(fā)展情況會對自身產(chǎn)生直接影響，因而積極開展并落實財務(wù)控制工作。但從實際實施情況來看，財務(wù)控制受多種因素影響，實施效果不佳，潛在問題較多。當(dāng)前集團公司在對子公司實施財務(wù)控制時，控制現(xiàn)狀主要可從以下幾方面論述。

（一）集團公司管理機制與財務(wù)監(jiān)控不完善

集團公司在對子公司進行財務(wù)控制與管理過程中，由于自身管理機制不夠完善，財務(wù)監(jiān)控不到位，并未形成統(tǒng)一集團財務(wù)政策，無法助力財務(wù)控制工作開展，導(dǎo)致財務(wù)控制力度不足，難以對子公司進行強化管理與約束。首先在大部分集團公司內(nèi)部，并未構(gòu)建出完善的財務(wù)制度與會計制度，還存在部分集團企業(yè)，所制定的財務(wù)制度及會計制度存在單一性與落后性問題，無法滿足集團公司財務(wù)管理需求，整個集團公司缺乏規(guī)章制度，在開展財務(wù)工作時，必然存在無章可循的問題。部分集團企業(yè)雖然制定了相關(guān)規(guī)章制度，但在實施階段，并未嚴(yán)格依據(jù)規(guī)章制度實施，導(dǎo)致集團公司對下屬子公司監(jiān)管不到位，下屬子公司財務(wù)工作開展具有隨意性。其次在部分集團公司中，仍采用傳統(tǒng)模式匯報當(dāng)前運營現(xiàn)狀與財務(wù)現(xiàn)狀，如通過財務(wù)報表或者口頭匯報方式，集團公司未制定統(tǒng)一會計政策，會計工作開展受限，在財務(wù)報表編制環(huán)節(jié)，易出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)及不實編制等問題，加劇了核算及管理難度。

（二）集團公司預(yù)算管理薄弱

預(yù)算管理是集團公司實施財務(wù)管理的重要內(nèi)容，通過開展預(yù)算管理工作，不僅能夠優(yōu)化資源配置，減少成本支出，還能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高整體管理水平。當(dāng)前我國對企業(yè)預(yù)算管理十分重視，支持大中型企業(yè)及集團公司在內(nèi)部實施預(yù)算管理，通過這一方式，提高其管理水平。但部分集團公司，預(yù)算管理薄弱，導(dǎo)致對子公司的財務(wù)控制不到位。預(yù)算控制是集團公司財務(wù)控制中的核心內(nèi)容，由于集團公司的復(fù)雜性，其內(nèi)部控股關(guān)系十分復(fù)雜，并且代理鏈條拉長，使得集團公司整體代理效率下降，預(yù)算管理實質(zhì)性作用難以發(fā)揮，管控效果不明顯。在部分集團公司內(nèi)部，對預(yù)算管理工作缺乏重視，也并未構(gòu)建完善的預(yù)算制度，甚至存在部分集團公司，即使制定了預(yù)算制度，但卻并未將財務(wù)預(yù)算制度作為生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)，違背規(guī)定開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，規(guī)章制度隨意更改問題突出，最終導(dǎo)致預(yù)算管理工作流于形式。還存在部分集團公司，能夠積極落實預(yù)算管理工作，結(jié)合自身實際情況，合理編制預(yù)算，但由于預(yù)算缺乏細化，在實際運行中，未制定管控措施，后期監(jiān)控不到位，也會影響預(yù)算管理實施效果。2705A005-E220-4297-A60B-57E281FD5708

（三）集團公司內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)不當(dāng)

現(xiàn)階段，在集團公司內(nèi)部，關(guān)于財務(wù)決策權(quán)問題未及時解決，集權(quán)與分權(quán)問題突出，嚴(yán)重影響財務(wù)控制效果，財務(wù)控制工作面臨兩種極端形式，一種是集團公司高度集權(quán)，另一種則是集團公司過度分權(quán)。這兩種形式均存在缺陷問題，也不利于集團公司對子公司進行財務(wù)控制，整個控制與管理水平低下。若集團公司高度集權(quán)，導(dǎo)致子公司在決策方面對集團公司依賴性較大，其運營及發(fā)展的積極性無法調(diào)動。并且在這一模式下，集團公司往往需要承擔(dān)一定決策壓力。若集團公司過度分權(quán)，會導(dǎo)致子公司擁有較大權(quán)利，不利于集團公司進行統(tǒng)籌管理，下屬子公司各自為政。同時，部分子公司為實現(xiàn)自身利益，往往會損害集團公司的整體利益，直接影響集團公司的進一步發(fā)展。由此可見，集團公司內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)問題突出，必然會影響財務(wù)控制效果。

（四）激勵機制不完善

集團公司在對子公司進行財務(wù)控制與管理時，由于缺乏完善的激勵機制，將無法調(diào)動子公司積極性與活力，從而影響財務(wù)控制質(zhì)量。在集團公司內(nèi)部，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，內(nèi)部經(jīng)營者的利益與子公司乃至員工的利益未能結(jié)合，與企業(yè)經(jīng)濟效益無法直接掛鉤，激勵約束機制不完善，將會直接影響子公司積極性與活力，企業(yè)集團整體效率產(chǎn)生影響，不利于集團企業(yè)后續(xù)生存及發(fā)展。

三、集團公司對子公司實施財務(wù)控制的優(yōu)化措施

集團公司在對子公司實施財務(wù)控制時，受多種因素影響，導(dǎo)致財務(wù)控制效果不佳，無法對子公司進行管理。針對這一問題，集團公司為強化財務(wù)控制，并積極創(chuàng)新控制模式，解決不良因素的干擾，提高控制質(zhì)量。集團公司主要可從以下幾方面觸發(fā)，采取財務(wù)控制措施。

（一）構(gòu)建產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代企業(yè)制度

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，需要強化董事會對經(jīng)營者的財務(wù)約束與控制，這也是法人治理框架中的重要內(nèi)容之一。從董事會職權(quán)層面來看，公司治理結(jié)構(gòu)主要是將董事會為中心，構(gòu)建出相對完善的治理結(jié)構(gòu)，只有董事會才能夠負責(zé)財務(wù)決策與控制分析工作。財務(wù)控制是出資人對企業(yè)財務(wù)進行管理與控制的措施之一，完善的財務(wù)控制體系，也是企業(yè)完善治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。集團公司在發(fā)展及運行過程中，財務(wù)控制系統(tǒng)是否完善，通常會受到母公司與子公司間的產(chǎn)權(quán)與資本紐帶關(guān)系影響，為獲得更多經(jīng)濟效益，母公司應(yīng)強化對子公司財務(wù)活動的約束與控制，通過強化財務(wù)控制，利用檢查及糾錯方式，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

集團公司為強化對子公司的財務(wù)控制，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的董事會制度，凸顯出社會化及專業(yè)化特征，發(fā)揮股東大會與董事會的監(jiān)督作用。董事會作為企業(yè)的決策機構(gòu)，需要對根本性問題展開討論，如企業(yè)運營方向及資金籌集等工作。在董事會下，可設(shè)置多個委員會，如經(jīng)營委員會、執(zhí)行委員會與財務(wù)委員會。其中執(zhí)行委員會主要負責(zé)集團公司經(jīng)營活動，并指導(dǎo)財務(wù)活動以外的決策。而財務(wù)委員會主要負責(zé)財務(wù)相關(guān)工作，制定集團公司長期財務(wù)目標(biāo)，做好資金籌資與使用規(guī)劃等工作。通過構(gòu)建產(chǎn)權(quán)明晰與權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代企業(yè)制度，發(fā)揮制度的規(guī)范性優(yōu)勢，強化審查與控制，實現(xiàn)集團公司進一步發(fā)展。

（二）完善集團公司對子公司財務(wù)控制體系建設(shè)

集團公司對下屬子公司的財務(wù)控制與管理，其主要目標(biāo)主要為兩方面，一方面是履行集團總部的監(jiān)督控制職能，另一方面是貫徹管理職能。為提高財務(wù)控制質(zhì)量，實現(xiàn)控制目標(biāo)，主要可從管財、管人及管賬三方面出發(fā)，搭建完善的財務(wù)控制體系。集團公司通過進一步強化財務(wù)管理集權(quán)，大大提高財務(wù)工作效率與質(zhì)量，合理控制經(jīng)營成本支出，提高整體管控能力。

1.管財

管財，本質(zhì)上是實施資金集中管理，大部分集團公司在運行中，均能夠?qū)崿F(xiàn)資金集中管理，但仍存在部分小規(guī)模集團公司，仍舊采用收支兩條線的方式，下屬子公司的資金需要歸集到總部，實現(xiàn)資金集中。在大型集團公司中，由于規(guī)模較大，業(yè)務(wù)類型廣泛，通常會成立單獨的財務(wù)公司，主要負責(zé)財務(wù)相關(guān)工作。財務(wù)工作主要為集團內(nèi)部銀行服務(wù)，并歸集集團企業(yè)下的所有子公司資金，依據(jù)不同子公司的資金使用時間，充分利用時間差，實現(xiàn)抽長補短，通過資金調(diào)度，提高資金使用效益。資金集中管理實施具有諸多優(yōu)勢，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對子公司的監(jiān)督與管理，還能夠優(yōu)化集團公司資金使用成本，獲取更多經(jīng)濟效益。在資金集中管理基礎(chǔ)上，還需要實施資產(chǎn)集中管理，將集團公司內(nèi)部的所有資產(chǎn)進行統(tǒng)計，并進行統(tǒng)一調(diào)度，確保內(nèi)部資產(chǎn)的使用效率。

2.管賬

管賬的本質(zhì)是通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，強化財務(wù)控制，提高財務(wù)管理質(zhì)量。在現(xiàn)代化集團公司中，若企業(yè)成立了新的子公司，或者新收購了子公司，財務(wù)部門需要及時做好財務(wù)統(tǒng)一工作，為子公司安裝集團公司要求的統(tǒng)一財務(wù)軟件。在此基礎(chǔ)上，需要在統(tǒng)一使用的財務(wù)軟件中進行賬務(wù)初始化處理，會計科目統(tǒng)一化，同時所采用的會計制度及財務(wù)流程也需保證統(tǒng)一。例如在集團公司內(nèi)部，可通過統(tǒng)一會計核算標(biāo)準(zhǔn)與統(tǒng)一會計科目，保證會計信息質(zhì)量，為后期會計核算與會計數(shù)據(jù)使用奠定基礎(chǔ)。采用標(biāo)準(zhǔn)化及統(tǒng)一化財務(wù)模式，能夠提高財務(wù)管理質(zhì)量，使子公司與母公司財務(wù)工作及標(biāo)準(zhǔn)保持一致，財務(wù)部門工作效率大大提升。搭建構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，統(tǒng)一會計科目及財務(wù)模式，有利于實現(xiàn)集團公司對子公司的財務(wù)管控。

財務(wù)共享服務(wù)中心，將信息技術(shù)為基礎(chǔ)，屬于先進財務(wù)管理模式的一種。在這一模式下，不僅能夠確保會計記錄與會計報告的規(guī)范性及統(tǒng)一性，還能夠優(yōu)化系統(tǒng)與人工使用成本。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，集團總部將下屬子公司的賬務(wù)處理權(quán)進行集中，并由總部進行管理，強化財務(wù)監(jiān)督與控制。在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建完成后，會計核算工作將從集團公司業(yè)務(wù)中獨立出來，并與管理會計職能進行分割，發(fā)揮其核算功能與服務(wù)功能，財會工作質(zhì)量大大提升。

3.管人

管人主要指的是集團公司對子公司的財務(wù)人員進行管理，從而實現(xiàn)財務(wù)控制目標(biāo)。集團公司對子公司財務(wù)人員進行管理，具有多種管理形式。首先是采用屬地管理模式，子公司的財務(wù)人員實施屬地管理。第二種則是采用財務(wù)總監(jiān)派遣制，這是一種較為常見的管理模式，主要是由集團公司對子公司直接派遣財務(wù)總監(jiān)的方式，由財務(wù)總監(jiān)對子公司財務(wù)人員進行全方位管理。第三種則是集團公司實施財務(wù)垂直管理。集團公司內(nèi)部財務(wù)部門將對子公司財務(wù)部門進行直接管理。最后一種則是在集團公司內(nèi)部設(shè)置財務(wù)部門，并對所有財務(wù)人員實施集中管理。在不同管理模式下，財務(wù)管理權(quán)限不相同，其管理權(quán)限呈現(xiàn)出由大到小的遞增趨勢。通過對子公司財務(wù)人員的管控，不僅能夠提高次集團公司財務(wù)管理集權(quán)程度，還能夠強化財務(wù)控制。

（三）強化預(yù)算管理，構(gòu)建科學(xué)業(yè)績考核體系

預(yù)算管理不僅僅是集團公司財務(wù)管理的手段之一，同時也是財務(wù)控制的重要方式，集團公司在對子公司進行財務(wù)控制時，為從根本上提高控制質(zhì)量及水平，應(yīng)當(dāng)將預(yù)算管理作為出發(fā)點及落實點，不斷提高預(yù)算管理水平，確保內(nèi)部資產(chǎn)的安全性及完整性，推動各項管理活動開展。現(xiàn)階段，在大部分集團公司內(nèi)部，仍舊采用傳統(tǒng)業(yè)績評價體系，在這一體系下，對財務(wù)指標(biāo)十分重視，但卻忽視了非財務(wù)指標(biāo)，并且對集團公司歷史成本十分關(guān)注，但卻忽視了未來發(fā)展。傳統(tǒng)業(yè)績評價體系存在諸多弊端，并不符合集團公司當(dāng)前發(fā)展需求，針對這一問題，集團公司需要從戰(zhàn)略層面出發(fā)，將戰(zhàn)略、預(yù)算與業(yè)績評價融為一體，構(gòu)建出完善的預(yù)算考評體系，重視財務(wù)指標(biāo)及非財務(wù)指標(biāo)。在這一體系下，對子公司的業(yè)績及運營情況進行考核與評價，通過預(yù)算方式，將經(jīng)理人的業(yè)績與利益相掛鉤，最終實現(xiàn)激勵與約束的雙重效果。

四、結(jié)束語

集團公司在發(fā)展運營中，為強化對下屬各子公司的管理與控制，可及時開展財務(wù)控制工作，落實集團公司發(fā)展目標(biāo)，確保母公司與子公司間的資源共享，實現(xiàn)利益最大化，保證利益平衡。在財務(wù)控制過程中，集團公司應(yīng)構(gòu)建產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代企業(yè)制度、完善集團公司對子公司財務(wù)控制體系建設(shè)、強化預(yù)算管理，構(gòu)建科學(xué)業(yè)績考核體系，提高財務(wù)控制效果，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]房國莉.集團公司對子公司實施財務(wù)控制的策略探討[J].全國流通經(jīng)濟，2021 （16）：49-51.

[2]王輝.論集團公司對子公司實施財務(wù)控制[J].中國市場，2018 （09）：170+ 172.

[3]郭金鵬.集團公司對子公司的財務(wù)控制若干問題研究[J].商場現(xiàn)代化，2017 （17）：149-150.

[4]周黎悅.關(guān)于集團公司對子公司財務(wù)控制的探討[J].企業(yè)研究，2017 （22）：77-78.

[5]陳磊.集團公司對子公司實施財務(wù)控制的若干思考[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2016 （11）：197+199.

[6]唐建瓊.淺析集團公司如何實施對子公司的財務(wù)控制[J].中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2016 （10）：53.2705A005-E220-4297-A60B-57E281FD5708