集團公司對子公司實施財務控制的策略探尋

曲怡

摘要：隨著市場經濟高速發展，為企業提供發展機遇的同時，也帶來了諸多挑戰，市場競爭趨于激烈，企業陷入發展困境。面對全新發展形勢，集團公司作為一種新型發展模式，其數量增多，公司規模拓展。集團公司由母公司及多個子公司構成，資產規模龐大，管轄多個生產經營單位，無形中加劇了集團公司的管理難度。當前集團公司在實施財務管理工作時，仍會面臨財務風險問題，這部分風險具有客觀性與無法預測性，限制了集團公司進一步發展。由于集團公司的特殊性，若下屬任意一家子公司存在財務風險問題，必然會發生連帶效應，對整個集團公司運營及發展產生影響。為改善這一問題，集團公司在日常管理及運營中，應當從財務層面出發，強化對子公司的財務控制，制定多樣性財務控制措施，降低子公司的財務風險問題，提高財務工作的規范性及合理性，實現集團公司發展。在本次研究中，將深入探究集團公司對子公司實施財務控制時面臨的問題，并提出優化措施，強化集團公司對子公司的財務控制。

關鍵詞：集團公司;子公司;財務控制

集團公司是我國經濟發展的中堅力量，集團公司在發展過程中，由于子公司數量較多，且子公司運營情況將對自身發展產生重要影響，如何對子公司實施財務控制，是集團公司當前亟待解決的問題之一。集團公司通過開展財務控制，是提高控制質量的重要手段，通過財務控制，不僅能夠有效落實財務活動，還能實現整體戰略目標。財務控制是集團公司高效發展的不竭動力，是提高集團公司整體管理與控制水平的重要手段。當前集團公司雖然認識到子公司財務控制的重要性，也積極制定了相應措施，但實施效果不佳，子公司財務活動問題頻發。集團公司預算管理十分薄弱、管理機制與財務監控不完善，是影響財務控制效果的重要因素。結合集團公司發展實際情況，提出財務控制優化路徑，助力集團公司進一步發展。

一、集團公司財務控制概述

（一）集團公司財務控制模式

財務控制作為一種管理手段，其本質則是偏向分權管理的控制模式。集團公司在對子公司進行財務控制時，總部只需要負責其下屬公司的財務及資本運營方面的相關工作，通過設定相應財務指標的方式，定期對下屬子公司進行管理及考核，獲取投資回報，進一步優化投資業務結構，實現經濟效益最大化。集團總部通過對下屬公司進行財務控制，強化管理，采用這一管控模式，通常不會對子公司實際業務及運營工作產生實質性影響，并不會設置業務管理部門。這一管理模式往往適用多種類型且不相關產業下的投資與

運作。

（二）集團公司財務控制的優勢

集團公司在發展過程中，其子公司數量較多，管理難度較大。通過財務控制，能夠實現對子公司的進一步管理，具有諸多優勢。首先集團公司與子公司的產權明確，子公司是具有獨立法人資格的經濟實體。其次集團公司所制定的投資規劃具有靈活性，能夠依據子公司的實際發展情況，進行針對性調整與優化，確保決策的科學性，在一定程度上有利于降低集團公司經營風險發生幾率。最后集團公司在財務控制過程中，通常以宏觀控制為主，通過資本經營，緩解與子公司之間的經營矛盾沖突問題。在激烈的市場競爭下，集團公司迅速發展，通過財務控制，實現母子公司之間協調發展與運作，獲得一定經濟效益。在完善的財務控制支持下，強化內部財務管理與控制，規范公司管理，并將各項分散資源進行整合，大大提高資源利用效率，實現企業價值最大化，促進母子公司共同發展與進步，實現發展目標。

（三）集團公司財務控制劣勢

集團公司在對子公司實施財務控制時，雖然具有諸多優勢，能夠提高整體管理水平，規范子公司財務活動開展，但同時也面臨了諸多問題，當前集團公司在開展財務控制時，還存在兩方面劣勢。首先集團公司在進行財務控制時，對子公司的控制力不足，導致各項信息反饋缺乏及時性，財務控制流于形式，并未發揮實質性作用。其次集團公司與子公司在運營目標的確定上易產生分歧問題，不易管理。

二、集團公司對子公司實施財務控制存在的問題

集團企業在日常運營及管理過程中，對子公司的管理與控制較為重視，也明確子公司的發展情況會對自身產生直接影響，因而積極開展并落實財務控制工作。但從實際實施情況來看，財務控制受多種因素影響，實施效果不佳，潛在問題較多。當前集團公司在對子公司實施財務控制時，控制現狀主要可從以下幾方面論述。

（一）集團公司管理機制與財務監控不完善

集團公司在對子公司進行財務控制與管理過程中，由于自身管理機制不夠完善，財務監控不到位，并未形成統一集團財務政策，無法助力財務控制工作開展，導致財務控制力度不足，難以對子公司進行強化管理與約束。首先在大部分集團公司內部，并未構建出完善的財務制度與會計制度，還存在部分集團企業，所制定的財務制度及會計制度存在單一性與落后性問題，無法滿足集團公司財務管理需求，整個集團公司缺乏規章制度，在開展財務工作時，必然存在無章可循的問題。部分集團企業雖然制定了相關規章制度，但在實施階段，并未嚴格依據規章制度實施，導致集團公司對下屬子公司監管不到位，下屬子公司財務工作開展具有隨意性。其次在部分集團公司中，仍采用傳統模式匯報當前運營現狀與財務現狀，如通過財務報表或者口頭匯報方式，集團公司未制定統一會計政策，會計工作開展受限，在財務報表編制環節，易出現虛假數據及不實編制等問題，加劇了核算及管理難度。

（二）集團公司預算管理薄弱

預算管理是集團公司實施財務管理的重要內容，通過開展預算管理工作，不僅能夠優化資源配置，減少成本支出，還能夠實現戰略目標，提高整體管理水平。當前我國對企業預算管理十分重視，支持大中型企業及集團公司在內部實施預算管理，通過這一方式，提高其管理水平。但部分集團公司，預算管理薄弱，導致對子公司的財務控制不到位。預算控制是集團公司財務控制中的核心內容，由于集團公司的復雜性，其內部控股關系十分復雜，并且代理鏈條拉長，使得集團公司整體代理效率下降，預算管理實質性作用難以發揮，管控效果不明顯。在部分集團公司內部，對預算管理工作缺乏重視，也并未構建完善的預算制度，甚至存在部分集團公司，即使制定了預算制度，但卻并未將財務預算制度作為生產經營活動的依據，違背規定開展生產經營活動，規章制度隨意更改問題突出，最終導致預算管理工作流于形式。還存在部分集團公司，能夠積極落實預算管理工作，結合自身實際情況，合理編制預算，但由于預算缺乏細化，在實際運行中，未制定管控措施，后期監控不到位，也會影響預算管理實施效果。2705A005-E220-4297-A60B-57E281FD5708

（三）集團公司內部集權與分權不當

現階段，在集團公司內部，關于財務決策權問題未及時解決，集權與分權問題突出，嚴重影響財務控制效果，財務控制工作面臨兩種極端形式，一種是集團公司高度集權，另一種則是集團公司過度分權。這兩種形式均存在缺陷問題，也不利于集團公司對子公司進行財務控制，整個控制與管理水平低下。若集團公司高度集權，導致子公司在決策方面對集團公司依賴性較大，其運營及發展的積極性無法調動。并且在這一模式下，集團公司往往需要承擔一定決策壓力。若集團公司過度分權，會導致子公司擁有較大權利，不利于集團公司進行統籌管理，下屬子公司各自為政。同時，部分子公司為實現自身利益，往往會損害集團公司的整體利益，直接影響集團公司的進一步發展。由此可見，集團公司內部集權與分權問題突出，必然會影響財務控制效果。

（四）激勵機制不完善

集團公司在對子公司進行財務控制與管理時，由于缺乏完善的激勵機制，將無法調動子公司積極性與活力，從而影響財務控制質量。在集團公司內部，所有權與經營權相分離，內部經營者的利益與子公司乃至員工的利益未能結合，與企業經濟效益無法直接掛鉤，激勵約束機制不完善，將會直接影響子公司積極性與活力，企業集團整體效率產生影響，不利于集團企業后續生存及發展。

三、集團公司對子公司實施財務控制的優化措施

集團公司在對子公司實施財務控制時，受多種因素影響，導致財務控制效果不佳，無法對子公司進行管理。針對這一問題，集團公司為強化財務控制，并積極創新控制模式，解決不良因素的干擾，提高控制質量。集團公司主要可從以下幾方面觸發，采取財務控制措施。

（一）構建產權清晰、權責明確的現代企業制度

在現代企業制度下，需要強化董事會對經營者的財務約束與控制，這也是法人治理框架中的重要內容之一。從董事會職權層面來看，公司治理結構主要是將董事會為中心，構建出相對完善的治理結構，只有董事會才能夠負責財務決策與控制分析工作。財務控制是出資人對企業財務進行管理與控制的措施之一，完善的財務控制體系，也是企業完善治理結構的體現。集團公司在發展及運行過程中，財務控制系統是否完善，通常會受到母公司與子公司間的產權與資本紐帶關系影響，為獲得更多經濟效益，母公司應強化對子公司財務活動的約束與控制，通過強化財務控制，利用檢查及糾錯方式，及時發現問題并解決問題。

集團公司為強化對子公司的財務控制，應當構建完善的董事會制度，凸顯出社會化及專業化特征，發揮股東大會與董事會的監督作用。董事會作為企業的決策機構，需要對根本性問題展開討論，如企業運營方向及資金籌集等工作。在董事會下，可設置多個委員會，如經營委員會、執行委員會與財務委員會。其中執行委員會主要負責集團公司經營活動，并指導財務活動以外的決策。而財務委員會主要負責財務相關工作，制定集團公司長期財務目標，做好資金籌資與使用規劃等工作。通過構建產權明晰與權責明確的現代企業制度，發揮制度的規范性優勢，強化審查與控制，實現集團公司進一步發展。

（二）完善集團公司對子公司財務控制體系建設

集團公司對下屬子公司的財務控制與管理，其主要目標主要為兩方面，一方面是履行集團總部的監督控制職能，另一方面是貫徹管理職能。為提高財務控制質量，實現控制目標，主要可從管財、管人及管賬三方面出發，搭建完善的財務控制體系。集團公司通過進一步強化財務管理集權，大大提高財務工作效率與質量，合理控制經營成本支出，提高整體管控能力。

1.管財

管財，本質上是實施資金集中管理，大部分集團公司在運行中，均能夠實現資金集中管理，但仍存在部分小規模集團公司，仍舊采用收支兩條線的方式，下屬子公司的資金需要歸集到總部，實現資金集中。在大型集團公司中，由于規模較大，業務類型廣泛，通常會成立單獨的財務公司，主要負責財務相關工作。財務工作主要為集團內部銀行服務，并歸集集團企業下的所有子公司資金，依據不同子公司的資金使用時間，充分利用時間差，實現抽長補短，通過資金調度，提高資金使用效益。資金集中管理實施具有諸多優勢，不僅能夠實現對子公司的監督與管理，還能夠優化集團公司資金使用成本，獲取更多經濟效益。在資金集中管理基礎上，還需要實施資產集中管理，將集團公司內部的所有資產進行統計，并進行統一調度，確保內部資產的使用效率。

2.管賬

管賬的本質是通過構建財務共享服務中心，強化財務控制，提高財務管理質量。在現代化集團公司中，若企業成立了新的子公司，或者新收購了子公司，財務部門需要及時做好財務統一工作，為子公司安裝集團公司要求的統一財務軟件。在此基礎上，需要在統一使用的財務軟件中進行賬務初始化處理，會計科目統一化，同時所采用的會計制度及財務流程也需保證統一。例如在集團公司內部，可通過統一會計核算標準與統一會計科目，保證會計信息質量，為后期會計核算與會計數據使用奠定基礎。采用標準化及統一化財務模式，能夠提高財務管理質量，使子公司與母公司財務工作及標準保持一致，財務部門工作效率大大提升。搭建構建財務共享服務中心，統一會計科目及財務模式，有利于實現集團公司對子公司的財務管控。

財務共享服務中心，將信息技術為基礎，屬于先進財務管理模式的一種。在這一模式下，不僅能夠確保會計記錄與會計報告的規范性及統一性，還能夠優化系統與人工使用成本。構建財務共享服務中心，集團總部將下屬子公司的賬務處理權進行集中，并由總部進行管理，強化財務監督與控制。在財務共享服務中心構建完成后，會計核算工作將從集團公司業務中獨立出來，并與管理會計職能進行分割，發揮其核算功能與服務功能，財會工作質量大大提升。

3.管人

管人主要指的是集團公司對子公司的財務人員進行管理，從而實現財務控制目標。集團公司對子公司財務人員進行管理，具有多種管理形式。首先是采用屬地管理模式，子公司的財務人員實施屬地管理。第二種則是采用財務總監派遣制，這是一種較為常見的管理模式，主要是由集團公司對子公司直接派遣財務總監的方式，由財務總監對子公司財務人員進行全方位管理。第三種則是集團公司實施財務垂直管理。集團公司內部財務部門將對子公司財務部門進行直接管理。最后一種則是在集團公司內部設置財務部門，并對所有財務人員實施集中管理。在不同管理模式下，財務管理權限不相同，其管理權限呈現出由大到小的遞增趨勢。通過對子公司財務人員的管控，不僅能夠提高次集團公司財務管理集權程度，還能夠強化財務控制。

（三）強化預算管理，構建科學業績考核體系

預算管理不僅僅是集團公司財務管理的手段之一，同時也是財務控制的重要方式，集團公司在對子公司進行財務控制時，為從根本上提高控制質量及水平，應當將預算管理作為出發點及落實點，不斷提高預算管理水平，確保內部資產的安全性及完整性，推動各項管理活動開展。現階段，在大部分集團公司內部，仍舊采用傳統業績評價體系，在這一體系下，對財務指標十分重視，但卻忽視了非財務指標，并且對集團公司歷史成本十分關注，但卻忽視了未來發展。傳統業績評價體系存在諸多弊端，并不符合集團公司當前發展需求，針對這一問題，集團公司需要從戰略層面出發，將戰略、預算與業績評價融為一體，構建出完善的預算考評體系，重視財務指標及非財務指標。在這一體系下，對子公司的業績及運營情況進行考核與評價，通過預算方式，將經理人的業績與利益相掛鉤，最終實現激勵與約束的雙重效果。

四、結束語

集團公司在發展運營中，為強化對下屬各子公司的管理與控制，可及時開展財務控制工作，落實集團公司發展目標，確保母公司與子公司間的資源共享，實現利益最大化，保證利益平衡。在財務控制過程中，集團公司應構建產權清晰、權責明確的現代企業制度、完善集團公司對子公司財務控制體系建設、強化預算管理，構建科學業績考核體系，提高財務控制效果，實現可持續發展。

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