國有資本投資公司“三位一體”治理模式

[關鍵詞]三位一體;治理模式;轉型發展

一、背景

（一）首農食品集團簡介

北京首農食品集團有限公司（簡稱“首農食品集團”）是經北京市委、市政府批準，于2017年12月由北京首都農業集團有限公司、北京糧食集團有限責任公司、北京二商集團有限公司三家企業聯合重組成立的國有獨資現代食品集團。集團集食品生產商、供應商、服務商于一體，資產、營收雙超千億，現有員工近6萬人，上市公司2家，持有15個中國馳名商標，擁有六必居、王致和、月盛齋等13個中華老字號，以及三元、古船、八喜、白玉等眾多深受消費者青睞的知名品牌。

在融合發展、改革轉型的實踐中，集團錨定新時期國企改革發展的機遇和挑戰，逐步探索構建黨建統領、戰略綱領、文化引領的“三位一體”治理模式，成功打造國有企業履行政治責任、經濟責任、社會責任的中國范式。目前，集團產業覆蓋米面油、肉蛋奶、醬醋茶、糖酒菜等全品類食品，涉及種植、養殖、倉儲、加工、貿易、配送、銷售等各個環節，形成從田間到餐桌的全產業鏈條和一二三產融合發展的全產業格局，承擔著首都市民“菜籃子”“米袋子”“奶瓶子”“肉案子”的光榮職責。

在“三位一體”治理模式的成功實踐下，集團實現安全發展、融合發展、創新發展、轉型發展，加快邁向高質量發展的新階段。2020年，集團位列中國企業500強第146位，中國農業產業化龍頭企業100強第3名、品牌影響力第1名，正在加快建成具有國際競爭力、引領健康美好生活的現代食品集團。

（二）首農食品集團治理模式探索歷程

1.實踐起因

國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是黨執政興國的重要支柱和依靠力量，在我國經濟發展、科技進步、民生改善等方面發揮著重要作用。

2017年12月，北京市委市政府對原首農集團、京糧集團、二商集團三家市屬國企實施聯合重組，組建首農食品集團。原首農、京糧、二商集團分別從平郊農場管理局、北京糧食局、北京二商局起源，都有著近70年的發展歷程，歷經計劃經濟、改革開放的風雨洗禮，為保障首都糧油、食品、農副產品供應做出了不可磨滅的歷史貢獻。

三家企業實施聯合重組，在北京國資國企改革歷史上是第一次，掀開了首都食品產業發展新的歷史篇章，寄托著北京市委、市政府對保障首都食品安全、發展首都食品產業的殷切期盼。2018年12月重組后僅一年，經北京市委、市政府、市國資委批準，首農食品集團成為北京市第一家國有資本投資公司，賦予集團“首都食品供應服務保障的主要載體、引領首都食品安全的行業表率、構筑首都現代食品產業核心主體”的定位，標志著首農食品集團步入國資國企改革的第一梯隊。

第一次、第一家、第一梯隊——首農食品集團面臨著產業調整、產業整合、產業培育、以融促產等一系列艱巨任務，擔負著首都食品產業發展引領者、國資國企改革先鋒隊的歷史重任，亟需構建一套符合新時代、新融合、新發展要求的國有企業治理模式。兩年來，在習近平新時代中國特色社會主義思想引領下，集團遵循中國特色國有企業制度要求，提出黨建統領、戰略綱領、文化引領的“三位一體”治理模式，將首農食品集團建成具有黨的領導力、國際競爭力、社會公信力的現代食品集團，履行好國有食品企業的政治、經濟、社會責任。

2.主要過程

為了推動“三位一體”治理模式的實踐探索，集團2018年初即啟動1+3工程。1就是在集團系統深入開展“深化改革、轉型發展”大討論活動;3就是開展黨建創新、發展戰略、企業文化三大課題研究。2019年初，三大課題已經研究完成，目前正在推動成果的落地實施。

“三位一體”治理模式的探索是一個動態過程，大體分為三個階段。

第一階段，思想觀念的有效激活。

依托“深化改革、轉型發展”大討論活動，讓廣大干部職工論清楚首農食品集團重組的意義、承擔的責任、既有的優勢、未來的挑戰;論明白新時代賦予國有企業、食品產業、首都發展的更高要求，破除各自為政、各行其是的思想，樹立和而不同、海納百川的胸懷，集中精力整合資源、加快融合、深化改革、轉型發展，把三家企業的重組優勢、干部職工的智慧力量最大限度地激發出來，為推動“三位一體”治理模式奠定堅實的思想基礎。

第二階段，三大課題的研究制定。

聘請麥肯錫、北京市黨建研究會、北大縱橫等國內外知名咨詢機構，采取“內腦”+“外腦”的形式，開展黨建創新、發展戰略、企業文化三大課題研究。經過10個月的集思廣益、思想碰撞，形成三大課題的研究成果。其中，黨建課題形成《黨建工作調研及提升方案》;戰略課題形成《首農食品集團2019年-2025年發展戰略》（簡稱“2+5戰略”）;文化課題形成《首農食品集團企業文化手冊》。三大課題成果，明確了黨建工作的新思路、發展戰略的新藍圖、企業文化的新理念，成為“三位一體”治理模式的核心載體、基本依據。

第三階段，三位一體的融合推進。

集團召開三大課題成果宣貫大會，請專家講解三大課題成果的核心內容，同步啟動、同步推動三大成果的落地實施。擬定《戰略落地實施要點和責任分工》，明確戰略落地的6大類19項任務，掛圖作戰、分工負責、協同推進。在戰略實施的過程中，推動黨建統領、戰略綱領、文化引領的融合互促、相互耦合，有效滲透到集團改革與發展的各領域、全過程，形成“三位一體”同心同向、同頻共振的發展態勢。

二、“三位一體”治理模式實踐

（一）“三位一體”治理模式的理論依據

集團“三位一體”治理模式的核心理論，主要依據習近平總書記在國企黨建工作會上明確指出：“堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則，必須一以貫之;建立現代企業制度是國有企業改革的方向，也必須一以貫之。中國特色現代國有企業制度，‘特就特在把黨的領導融入公司治理各環節，把企業黨組織內嵌到公司治理結構之中。”在黨的十九屆四中全會上，第一次將“中國特色現代企業制度”寫入中央全會的文件，使之成為中國特色社會主義制度的重要組成部分，給國有企業治理體系規范化建設指明了方向。

集團“三位一體”治理模式，是“建設具有中國特色現代國有企業制度”總體要求下的重要實踐成果，理論基礎是集團在國有企業治理模式探索中提煉形成的黨建統領、戰略綱領、文化引領的“三位一體”管理理論。其中，黨建統領就是堅持黨的領導，以黨建統領全局工作，這是國有企業的最大優勢和鮮明特征;戰略綱領就是堅持戰略管理，以戰略謀定未來發展，這是決定企業發展往哪走、怎么走的重要指南和總體綱略。文化引領就是堅持知行合一，以文化引導行為實踐，這是凝聚企業奮斗力量的精神內核和價值導向。“三位一體”就是融黨的建設、發展戰略、企業文化于一體，一體謀劃、一體部署、一體推進，通過頂層設計形成國有企業治理模式的總體框架。

（二）“三位一體”治理模式實踐目標

首農食品集團“三位一體”治理模式，保證將黨中央對國有企業全面履行政治、經濟、社會責任的要求轉化為黨的領導力、國際競爭力、社會公信力，推動中國特色國有企業制度的實踐創新。具體目標包括：

1.具有黨的領導力的現代食品企業

聚焦黨中央提出的“堅持黨對國有企業的領導”要求，毫不動搖地發揮把方向、管大局、保落實的領導核心作用，以黨建為統領，破解國有企業黨的建設弱化、淡化、虛化、邊緣化的問題，筑牢堅持黨的領導、加強黨的建設的“根”和“魂”，為做強做優做大集團提供根本保證。

2.具有國際競爭力的現代食品企業

聚焦黨中央提出的“建設具有全球競爭力的世界一流企業”要求，以戰略為綱領，瞄準市場化、專業化、資本化、數智化、國際化的發展方向，全面實現到2025年“收入利潤翻一番，躋身世界500強”的戰略目標，加快建成具有國際競爭力、引領健康美好生活的現代食品集團。

3.具有社會公信力的現代食品企業

聚焦黨中央提出的“模范履行社會責任，做模范的企業公民”要求，以滿足人民對美好生活的向往為己任，秉承“食安天下、惠澤萬家”的企業使命，恪守國家安穩之要、企業立命之要、百姓健康之要，建設讓政府、社會、消費者、投資者、職工滿意的現代食品集團。

（三）三位一體”治理模式實踐的現實情況

1.以黨建為統領，提升黨的領導力，培育黨政融合的發展新格局

黨建統領，就是統領全局工作。集團黨建戰略成果中，明確了“提升黨的領導力”的一條主線、“加強黨的自身建設、提升引領發展能力”的兩個躍升和“組織力提升、黨員先鋒、人才智匯、全員勵志”的四大工程。黨建統領緊緊圍繞著一條主線、兩個躍升、四大工程，實現黨的建設與改革發展深度融合、共同提升。

（1）突出一條主線，統領發展方向

將黨的領導融入公司治理各環節，旗幟鮮明、合法合規地加強黨對國有企業的領導。完成集團和二三級子企業黨建工作入章程工作，將黨組織在公司法人治理結構中的法定地位以制度的形式明確下來。修訂黨委會、董事會、經理辦公會議事規則和三重一大決策制度，將黨組織研究討論作為重大事項決策的前置程序，明確議事流程、權責邊界，確保兩個以一貫之深度融合、無縫銜接。在集團黨委的統領下，研究制定《集團2019年-2025年發展戰略》，明確“收入利潤翻一番、躋身世界500強”的戰略目標，將黨的目標、要求、意志、主張貫穿到戰略發展全過程。

（2）推動兩個躍升，統領工作大局

緊緊圍繞加強黨的自身建設，成立集團黨的建設領導小組，構建年初任務分解、日常黨委研究、月度例會調度、年底述職考核有機貫通的黨建工作新體系，形成統攬全局、統一領導、統籌調度的大黨建工作格局。在大黨建格局下，集團全面從嚴治黨主體責任、監督責任、第一責任、一崗雙責的責任鏈條不斷扣緊，“黨建+主體責任+重點工作”不斷抓緊。集團黨、政、工、團統一行動、協同推進，各部室分別制定《戰略實施行動計劃》，集團農業科技、人才、品牌、信息化、食品標準化等子規劃相繼出臺，與三大課題成果共同形成3+N的戰略體系，凝聚起圍繞戰略推進工作的強大合力，黨引領發展的能力更加凸顯。

（3）實施四大工程，統領目標落實

將集團戰略發展融入四大工程，把黨的優勢轉化為戰略發展的優勢。在組織力提升工程上，選樹100個基層黨支部規范化建設示范點，擴大先進組織的引導、帶動、輻射效應，提升組織戰斗力。在黨員先鋒工程上，探索實施《黨員定責賦值管理》，將黨建任務與發展指標落到日常、落到崗位、落到每個人，提升黨員戰斗力。在人才智匯工程上，出臺《人才戰略規劃》，構建人才價值鏈、供應鏈、服務鏈，培養一支能奮斗、能協作、能守信、能成長的陽光人才隊伍。在全員勵志工程上，構建涵蓋十類獎項的《集團職工榮譽體系》，全面推進“為職工辦實事工程”，培育集團發展的正能量。通過四大工程的實施，破解了基層組織上熱、中溫、下冷的難題，保證黨組織從上到下全鏈條發揮領導核心作用、戰斗堡壘作用、先鋒模范作用，為集團戰略發展提供了強有力的組織保障。

2.以戰略為綱領，提升國際競爭力，培育創新驅動的發展新模式

戰略綱領，就是堅持戰略管理。2+5發展戰略，是集團首個全局性戰略規劃，整體規劃了集團未來一個時期的發展藍圖。其中，明確了市場化、專業化、資本化、數智化、國際化的發展新方向;確立了“具有國際競爭力、引領健康美好生活的現代食品集團”的企業新愿景和到“十四五”末較2018年收入利潤翻一番、躋身世界500強的戰略新目標。圍繞這一戰略目標，集團引領創新要素和傳統要素的組合，推動集團經濟由資源驅動型向創新驅動型增長方式轉變，為中國農業食品產業向現代化、國際化企業發展提供了樣板。

（1）堅持產業創新，加快向三產融合的“平臺型”企業轉變

在集團發展戰略中，明確構建以食品產業為“一體”，以現代服務業和物產經營業為“兩翼”，以科技、金融、數據為“三平臺”的“一體兩翼三平臺”開放型產業生態體系。這一產業體系，把集團原有多樣態、分散化的產業形態聚合起來，把“食品主業”和一二三產融合發展的產業特征突出出來，把開放式、生態型的國有資本投資平臺特征突出出來。2018年3月，經北京市國資委批準，對北京農產品中央批發市場改制后的北菜集團實施托管，逐步向聚合食品產業的平臺型企業轉變。以平臺型企業為發韌，加快農場的轉型升級，提出“一個農場就是一個產業園區”的概念，加快產城融合、產融融合、產研融合。利用老舊廠房、農場資源、外埠基地，建設了首農莊園、天津油脂產業園、雙河現代示范農場等一批現代農業和食品產業園，培育了塞隆國際、E9區創新工場、中關村移動智能服務創新園等一批文創和科技產業園，推動集團由傳統的工商貿企業向一二三產融合發展的平臺型企業轉變。

（2）堅持組織創新，加快向行業領先的“頭部型”企業轉變

在“一體兩翼”產業框架下，集團將產業梳理為種業、現代農業、糧食、油脂、乳業、肉類及水產品、糖酒及副食調味品、物流產業等8大產業板塊和文創、生物科技2個新興產業板塊，形成“8+2”的核心產業布局。圍繞“8+2”核心產業，集團按照產業規模、成熟度，分別推進子集團和事業部改革，加快同類業務或同一產業鏈上下游的企業重構。比如，將5家分布在玉米深加工、藥用輔料等生物產業鏈上下游的企業進行集并，組建生物科技子集團;將大紅門、月盛齋、荷美爾等肉類生產企業進行集并，組建肉類子集團，形成覆蓋豬、牛、羊，從養殖、屠宰、深加工到零售的肉類全產業鏈條。通過組織模式創新，加快了集團核心主業的專業化整合、規?；l展、產業化運營，逐步形成一批發展前景良好、核心競爭力較強的優勢產業集群，由行業發展“參與者”向“引領者”轉變。

（3）堅持科技創新，加快向創新驅動的“科技型”企業轉變

集團將科技平臺作為“三平臺”之一，加快構建“以企業為主體、市場為導向、產學研深度融合”的科技創新體系。

一是平臺強、成果多，培育了種源“中國芯”。擁有19個省部級重點實驗室、院士專家工作站、博士后科技工作站等一批重要科技創新平臺，包括3個國家級工程技術中心持有專利超過600件。集團所屬的峪口禽業經過艱難攻關成功培育出“紅粉系列”蛋雞品種，成為我國唯一一個不受國外控制的畜禽品種，將種源“中國芯”牢牢掌握在自己手中。還包括“中育”種豬、北京鴨、北京黑豬、北京油雞等眾多品種。

二是基地優、良種多，培育了“世界級”種業。建成我國規模最大的奶牛良種繁育及供種基地和優秀種公牛自主培育體系，凍精產品國內市場占有率30%左右，成為國內凍精第一品牌建成國內唯一擁有和掌握SPF技術的核心育種場和擴繁場;建成1個國家蛋雞核心育種場、4個國家蛋雞良種擴繁推廣基地，在全國建有90個生產基地，年制種2.5億只，成為全球最大的蛋雞制種公司。目前，集團種鴨、蛋種雞規模居世界第一;種牛規模居全國第一。

三是合作廣、項目多，培育了“金三角”模式。集團與平谷區政府、瓦赫寧根大學、中國農大合作建設平谷農業科技示范區項目，已經獲批創建“國家現代農業產業園”。該項目由首農食品集團發起，聯合平谷區政府和中國農大、中信農業、隆平高科等高校院所及種業龍頭企業，牽頭組建北京生物種業創新聯合體，著力突破關鍵領域卡脖子技術，努力建成全球領先的生物種業創新中心、生物種業國家戰略科技力量。集團所屬首農股份與英國吉納斯所屬全球最大種豬育種公司PIC開展戰略合作，成為PIC在華唯一原種供應商。通過創新驅動，畜禽育種成為集團重要的核心競爭力，集團正在加速向依靠知識積累、技術進步、創新驅動的內涵式發展轉變。

（4）堅持體制創新，加快向多元合作的“開放型”企業轉變

集團戰略的“開放”導向，促使集團采用開放性思維打破經濟與認知的局限性，推動發展的互聯和互通、跨界和融合，以開放式理念整合資源、借力發展。集團以國有資本投資公司試點改革為契機，深入推進混合所有制改革，對北京農商行增資成為第三大股東，成功入股中糧資本、中化資本，中信農業入資首農股份參與混改。近兩年，與超過百家政府部門、知名企業、金融機構、科研院所洽談合作和簽署戰略合作協議，與日本羅森、德國拜耳、英國吉納斯、泰國正大、日本丘比、法國安德魯等跨國企業實現投資合作。集團現有境外企業28家，涉及北美、澳洲、亞洲及歐盟等國家地區，構建起“立足北京、依托京津冀、布局全國、走向國際”的產業新布局。

（5）堅持模式創新，加快向優質高效的“服務型”企業轉型

作為首都大型國有食品企業，集團針對首都生鮮冷鏈覆蓋不足的弊端，加快服務模式的創新。探索構建“控兩端、帶一鏈、三共享”的新型供應鏈體系，搭建信息“天網”和物流“地網”，掌控采買端、消費端信息，共享客戶、渠道、物流資源，以精準化、便民化、體系化服務，建設更安全、更高效的新型供應鏈體系。

2019年，集團聯手日本羅森集團，進軍社區生鮮便利零售事業，圍繞社區居民的一日三餐，提供包括肉禽蛋奶果菜等基礎食材以及半成品、制成品和鮮食等日常生活必需品，打通服務百姓生活的最后一公里。集團充分發揮自有關鍵節點的倉儲與核心物流資產資源作用逐步形成“核心倉儲物流中心+區域物流配送中心+社區物流綜合服務節點”的“1+3+N”（一核三區多節點鮮活農產品4PL物流服務體系）。建設“首農大廚房”，以全球食品集采的大平臺、食品供應的大窗口、滿足人民美好生活的大廚房為定位，打造一站式全品類食材供應商，加快由產品提供者向服務提供者轉變，打造首都生活性服務業標志性品牌。

3.以文化為引領，提升社會公信力，培育服務民生的發展新境界

在集團企業文化理念體系中，確立“具有國際競爭力、引領健康美好生活的現代食品集團”企業愿景、“食安天下、惠澤萬家”企業使命、“愛民守源、立信致遠”核心價值觀、“超越、跨越、卓越”企業精神，突出了“責任”和“進取”的文化內核，與集團戰略目標、職責定位保持高度一致，有力推動了文化理念內化于心、外化于形、成風化人，將企業文化轉化為履行企業社會責任的行為實踐。

（1）探索扶貧攻堅新模式，爭做全面小康路上的排頭兵

貧困人口全部脫貧是全面建成小康社會的底線任務。作為首都國企，集團成立區域協作辦公室，堅定不移地扛起扶貧攻堅的社會責任，探索了扶貧攻堅的創新模式，榮獲“2019年全國消費扶貧典型案例獎”。截至2019年底，集團累計向貧困地區投資257.3億元，直接或間接帶動建檔立卡貧困人口近29萬人，派駐援藏、援疆、援蒙干部和第一書記10人，成為全面小康路上的國企典范。

集團發揮自身優勢，打造示范項目，形成“產業推動、科技驅動、渠道聯動、品牌互動、就業帶動”有機融合的精準扶貧新模式。集團持續發揮自身在育種、種植、養殖、加工、貿易流通、終端銷售等全產業鏈優勢，與冀、蒙、黑、新、藏等省市貧困地區簽訂戰略合作協議，依托幫扶協作地區資源，因地制宜，探索創新，形成具有首農食品特色的“五帶動”精準扶貧模式，培育了一批示范項目，助力受援地區發展。比如河北灤平華都肉雞項目，借助育種、孵化、放養、屠宰、熟食加工、飼料加工、國內外銷售等全產業鏈優勢采取“公司+農戶”模式直接帶動1800戶農民致富，直接提供就業崗位2500個，為當地帶來巨大的經濟、社會、生態效益。裕農公司張北縣鮮切蔬菜加工基地項目，通過為貧困戶提供種子、化肥和技術培訓、田間指導，簽訂蔬菜保護價收購協議，解決貧困戶技術難、銷售難問題，形成“龍頭企業+合作組織+農戶組織”扶貧模式，成為北京市國資委系統首家掛牌的“扶貧車間”。赤城縣大紅門生豬養殖基地項目，搭建貧困戶生豬養殖入股平臺形成“政府+公司+金融機構+貧困戶”的扶貧模式。峪口禽業行唐蛋種雞產業扶貧示范園項目，發揮龍頭企業的技術、管理、市場、品牌優勢，通過租金、股金、薪金、利金方式為農戶提供利益保障，通過資本或資產收益實現對貧困戶的長期扶貧，成為產業精準扶貧模式的經典案例。拉薩市黃牛改良項目多次派遣技術專家小組前往拉薩市貧困區縣，幫助當地農戶解決奶牛養殖過程遇到的問題，在扶貧+扶智方面發力。

集團發揮區位優勢，搭建扶貧平臺，構建“消費扶貧雙創中心”新模式。集團立足于北京市扶貧支援的7個省區、90個貧困縣的實際需求建設“北京市扶貧產業雙創中心”。自2019年1月開業以來，入駐受援企業300余家，展銷扶貧產品4000余種，直接或間接帶動幫扶地區建檔立卡貧困戶近28萬人增收脫貧，2020年帶動全市消費扶貧銷售額突破200億元。目前，集團正在與物美集團合作，舉集團之力將雙創中心打造成為“真正的大賣場”，搭建一個365天“永不落幕”的創新創業發展平臺。該項目榮獲“2019年全國消費扶貧典型案例獎”。集團旗下首農供應鏈公司榮獲“全國脫貧攻堅先進集體”稱號。

（2）確保疫情防控期間不斷供，爭做食品供應保障的主力軍

成熟完備的食品供應保障體系是滿足超大城市居民日常食品消費需求和應對各類重大活動、應急突發事件的必要保障是城市治理體系中免疫系統的重要一環。首農食品集團踐行“食安天下、惠澤萬家”的企業使命長期承擔重要商品儲備、重大活動保障職責儲備種類覆蓋糧油、肉類、奶粉、食糖、雞蛋、蔬菜等，儲備數量近400萬噸，多數商品儲備量占北京市儲備量90%以上，圓滿完成中非合作論壇、全國兩會“一帶一路”論壇、世界園藝博覽會、國慶70周年等會議、活動的食品供應服務保障任務，展示了首都國企的擔當。

在非洲豬瘟疫情中，創新“養殖+屠宰+加工”集約化模式，確保豬肉不斷供。2018年爆發的非洲豬瘟重大疫情，對豬肉產業鏈產生深遠影響，豬肉短缺現象普遍存在。由于嚴禁生豬跨省調運政策的執行，面對首都“無豬可宰”的難點和“豬不斷供”“安全增產”的重點，集團二商大紅門肉食公司迅速拓展10余個外埠屠宰基地，將企業屠宰產能全面向產地轉移，確保疫情防控期間豬肉源源不斷地供應北京市場市場份額不降反升有力地保障了北京豬肉市場供應。集團發揮項目蓄能作用，加快種豬生豬產業布局，打造生豬產業生物安全和豬肉保障供應體系。在北京，加快建設平谷、房山、通州、昌平等地生豬養殖項目，實現年出欄商品豬50萬頭的目標。在全國，東北、華中等重點生豬生產區域進行戰略布局，推動生豬產業向規模化、集約化轉型，加速豬肉供應鏈由“調豬”向“調肉”轉變，確保首都市場豬肉穩定供給。

在新冠肺炎疫情中，創新“線上+線下+社群”全融合模式，確保食品不斷供。2020年初新冠肺炎疫情暴發后，集團迅速進入戰時狀態，第一時間應急響應，多措并舉防控疫情，聚焦戰疫，保障落實，堅決做到疫情防控和保供穩價格兩手抓、兩不誤，關鍵時刻發揮好首都食品供應保障的主載體、主力軍、主渠道作用。

一是節日無休全力保供。集團生鮮日配生產企業和副食直營門店春節期間不停工、不停業、不斷貨、不漲價。自大年初二起集團米、面、油、肉、蛋、奶、菜等生產企業迅速復工復產，全力以赴保證首都市民的菜籃子和米袋子。

二是庫存充足應急保供。疫情當前，市場供應不容有失。集團按照系統內主要產品庫存均要增加一倍的目標，建立庫存日報制度，組織貨源，充實庫存，疫情防控期間增加7個品類近20萬噸儲備商品，做到庫存充足、豐富充盈，讓廣大市民放心。

三是外埠調運集中保供。集團在河北高碑店、廊坊、平谷馬坊三地成立三個“首農·應急蔬菜進京協調辦公室”，全力推進應急蔬菜進京貨源組織、物資中轉、物流保障，單日最高峰達400多輛車進京，為各大超市、餐飲系統提供充足供給。

四是創新服務安心保供。針對新冠肺炎疫情給居民消費模式帶來的重大改變，集團積極調整策略創新線上平臺無接觸、做精產品便捷購、抱團取暖巧搭配、參與互動帶流量、搭建平臺云服務等多種形態的“宅”經濟，為疫情防控期間首都保障民生和社會穩定發揮壓艙石作用。

（3）打造安全健康新生態，爭做引領食品安全的示范者

確保食品安全是貫穿現代食品產業發展的關鍵點，也是最大難點。集團將食品安全作為一條不可逾越的紅線，構建起食品安全組織體系、標準體系、制度體系、檢測體系、追溯體系和責任追究體系六大體系，形成全過程、全方位、全時段、可追溯的食品安全管控體系，打造首農食品的良心工程，確保廣大人民群眾舌尖上的安全。在當前眾多食品企業執行國家標準、行業標準或地方各類標準不一的狀況下，集團以“首善標準”，著手構建代表安全、品質、健康，覆蓋農產品種植養殖、生產加工、物流配送、批發零售等集團八大板塊產業的“首農食品標準”標準體系和認證機制，滿足人民對美好生活的向往。

三、“三位一體”治理模式成效

（一）經濟效益、社會效益顯著

在近三年連續遭遇中美貿易摩擦、新冠肺炎、非洲豬瘟疫情等重大挑戰下，“三位一體”治理模式有力引領首農食品集團實現經濟效益的持續健康發展。2020年，在新冠肺炎疫情的嚴峻挑戰下集團攻堅克難、有效應對、創新模式。截至2020年底集團資產總額1538.01億元，較重組前增長36.09%;全年實現營收1570.62億元、利潤45.77億元，分別較重組前增長37.39%、33.67%，實現經濟發展三年三連增。在集團企業文化的社會實踐中，集團聚焦貧困人口“兩不愁三保障”，扶貧攻堅取得突出社會效益。截至2020年底，集團在北京市對口幫扶協作的7省區共開展產業投資項目79個，累計投資260億元，直接或間接帶動建檔立卡貧困人口近29萬人。集團在北京結對幫扶的3個低收入村，全部實現提前一年脫低摘帽。集團旗下首農供應鏈公司榮獲“全國脫貧攻堅先進集體”稱號。

（二）示范效應突出

1.由單一型向整體型治理模式突破

當前國有企業治理模式，大多停留在黨建、戰略、文化的平行推進上，黨建與發展、文化的有機融合始終是國有企業治理的難點?！叭灰惑w”治理模式，由政治、經濟、社會責任的單向推進、平行推進，向整體設計、整體推進演變;由黨建、發展、文化的單一目標設計，向整體的多元一體化目標設計演進。從頂層設計、基層實踐上將國有企業的政治、經濟、社會責任集合成為一個完成的整體，改變了原有的單一平行化治理模式形成一體化融合、一體化推進的整體型治理模式，從理論與實踐上取得國有企業治理模式的新突破。

2.由傳統型向創新型發展模式突破

在“三位一體”治理模式的主導下，黨建統領、文化引領與戰略綱領更加緊密的深度融合，有機統一、相互激發，打破了原有的發展局限。比如，黨建統領為改革發展把關定向，明確了“具有國際競爭力、引領健康美好生活的現代食品集團”企業愿景，文化引領確立“超越、跨越、卓越”的企業精神打開了集團的發展視野和發展胸襟引領集團不斷創新超越、突破自我。特別是科技創新、開放合作意識不斷增強，鴨種、蛋種雞規模居世界第一，打造了生物育種的“中國芯”，從傳統的農工商企業向以創新驅動的現代企業轉型。

3.由認同型向實踐型文化模式突破

企業文化作為企業在發展中形成的一種企業員工共享的價值觀念和行為準則，不是一句寫在紙上、掛在墻上的響亮口號，而是需要企業的每個人去相信并踐行的理念。“三位一體”治理模式，推動黨建、戰略與文化的相互交融，使企業文化更好地融入黨的建設與改革發展，推動文化理念轉化為行為實踐。比如集團“食安天下、惠澤萬家”的企業使命與“引領健康美好生活”的愿景目標相結合，已經深入人心、形成共鳴，起到知行合一、以文化人的作用，將以“責任”為核心的文化理念，轉化為扶貧攻堅、抗擊疫情、食品安全的實際行動。

（三）具有一定的理論貢獻

現代企業間的競爭不再局限于傳統意義上的產品、價格和渠道的單一性競爭，而是在包含治理結構、發展戰略、企業文化在內的企業治理體系和治理能力的全方位競爭。在企業聯合重組和國有資本投資公司試點的背景下，首農食品集團進行了推進企業治理體系和治理能力現代化的實踐，形成了黨建統領、戰略綱領、文化引領“三位一體”的現代國有企業治理模式治理體系和治理能力現代化水平全面提升集團競爭力顯著增強改革發展成效顯著。主要有以下幾方面的經驗和理論總結：

1.在頂層設計上，理清了現代國有企業治理體系的內在邏輯

國有企業承擔三大責任，即政治責任、經濟責任、社會責任，與之相對應，國有企業的治理體系是包括政治、經濟、社會等領域體制機制安排，是一整套緊密相連、相互協調的制度。在國有企業頂層設計層面政治、經濟、社會等領域體制機制安排體現為黨的建設、發展戰略、企業文化的多元目標追求和多主體共治的系統性謀劃。黨建統領、戰略綱領、文化引領“三位一體”治理模式，從思想上、行動上革除國有企業傳統“管理”套路，實現由以追求經濟發展目標為主向政治、經濟、社會多元化目標達成的轉變，由企業經營者單向管理，向政府、市場、社會和民眾等相關利益主體多元交互共治的轉變。

2.在制度設計上，創新了現代國有企業治理體系的中國特色

在治理結構層面，堅持黨的領導是國有企業的獨特優勢。黨建統領，將黨的領導與完善公司治理有機結合，實現黨組織發揮領導核心、政治核心作用組織化、制度化、具體化。在發展戰略層面，集團履行“首都食品供應服務保障的主要載體、引領首都食品安全的行業表率、構筑首都現代食品產業核心主體”三大職能。戰略綱領，將三大職能與戰略目標、發展路徑和關鍵舉措高效銜接，促進多元戰略目標在企業經營發展的協調統一。在企業文化層面，國有企業始終堅持以人民為中心的發展思想。文化引領，將以人民為中心的發展思想與企業獨特的文化積淀有效融合，形成既體現新時代國特色社會主義發展理念又充滿生機活力的國有企業文化。

3.在應用設計上，構建了現代國有企業治理體系的管理范式

黨建統領、戰略綱領、文化引領“三位一體”治理模式，實現了黨建、戰略、文化三者有機統一、相互促進、整體聯動，創造性地構建了現代國有企業治理體系的管理范式。黨建統領為國有企業改革發展領航掌舵、把關定向，為國有企業做強做優做大提供堅強的政治、組織、人才保障。戰略綱領明確國有企業改革發展目標，規劃國有企業做強做優做大的實現路徑。文化引領塑造企業價值觀、激發發展活力，將發展目標、價值觀念、行為規范有效滲透到企業的生產經營中，是國有企業做強做優做大目標落實落地的重要載體和有效抓手。

四、展望與思考

首農食品集團經過3年多時間的探索實踐，形成的黨建統領、戰略綱領、文化引領“三位一體”治理模式，符合具有中國特色國有企業的要求，符合國有企業自身發展的要求，是新時代國有企業治理模式的創新實踐，具有普適性、內在性、發展性的特點，是指導企業發展的“綱”和“領”，適應于現代化治理體系下的國有企業。在推廣應用中，一方面需要注意黨建、發展、文化戰略的協調統一、協同推進;另一方面需要注意邊實踐、邊探索、邊提升，總結升華、動態修正，推動“三位一體”治理模式的不斷完善和提升。

編輯/王盈 統籌/丁以山