EPC總承包項目資金管理存在的問題及應對舉措

劉鴻雁

摘要：近年來，EPC總承包模式被越來越多的工程建設項目所采用并為企業帶來了顯著的經濟效益。EPC總承包模式作為企業轉型升級的重要節點，能夠為企業創造豐厚的利潤，但同時也存在一定的財務管理風險。由于EPC總承包項目建設周期長，過程中需大量資金投入，因此，保障資金需求是項目順利開展的關鍵因素。若企業能夠合理有效利用資金，實現資金優化管理，在很大程度上就牽住了EPC總承包項目管理工作的“牛鼻子”，控制了財務風險。EPC總承包項目資金管理是一項復雜的系統工程，能否有效提升資金管理水平，將直接決定EPC總承包項目的成敗以及工程建設企業的生存發展。文章以EPC總承包項目為研究對象，闡述了EPC總承包項目的概念及特點，著重分析了EPC總承包項目資金管理的重要性及存在的問題，并針對性地提出了完善EPC總承包項目資金管理水平的對策建議，以期為工程建設企業提高資金管理效率，降低資金管理成本，確保項目資金供給，提高項目利潤進而提升自身市場競爭力提供相關借鑒與參考。

關鍵詞：EPC總承包項目;財務風險;資金管理

一、引言

EPC總承包模式（Engineering、Procurement、Construction）是國內外建設活動中廣泛使用的發承包方式，也稱交鑰匙工程，指業主在項目基礎設計或初步設計完成后，將工程項目的設計、施工、材料和設備采購任務一次性地發包給一個工程項目承包企業，由其負責工程的設計、施工和采購的全部工作，最后向業主交出達到動用條件的工程項目。目前，我國經濟發展迅速，工程建設行業之間的競爭尤為激烈，因此一些工程建設企業僅僅處于自我維持的狀態。資金需求量大，僅靠內部資金籌集難以滿足項目需求，這是目前EPC總承包企業普遍存在的問題。考慮到EPC總承包項目工期長、資金規模大且施工分散的特點，如何在緊張的資金環境中做好資金籌劃與管理，提升資金使用效率，是擺在項目財務管理者面前的一大難題。

二、EPC總承包項目資金管理中存在的主要問題

（一）項目資金來源相對單一，存在籌資風險

作為EPC總承包商，既要對項目建設的設計、采購、施工、質量、安全、進度及費用負責，又要對項目資金籌措及使用負責。而國內實行EPC總承包方式的工程建設項目一般體量都比較大，如石油石化項目、煤制油化工項目、核電項目、水電項目、冶金項目等，工藝技術復雜、資金投入大、建設周期長。因此，為確保項目資金需求，EPC總承包企業將面臨巨大的資金籌措壓力和資金墊付風險。目前，項目資金來源主要有以下幾個方面：一是EPC總承包企業墊付的啟動資金;二是根據合同規定業主向EPC總承包商支付的預付款項;三是外部貸款籌集的資金;四是上級單位撥付的資金。對于大多數EPC總承包企業來說，由于外部借貸限制較多，審批程序復雜，除上級撥付資金外，主要依賴于業主的工程預付款作為工程項目最主要的資金來源。較為單一的籌資渠道，在很大程度上限制了EPC總承包項目的資金籌集，帶來一定的籌資風險。

（二）項目資金周轉效率不高

EPC總承包項目在大多數情況下資金總額巨大且收支時間冗長，資金的周轉和使用效率受到資金投入時間的直接影響。在項目建設過程中，有的業主計量條件比較苛刻，主體施工完成但附屬尚未施工或尚未完成就不能給予計量、計價，直接導致在項目建設過程中結算與收款不及時，造成EPC總承包企業資金循環不暢，需要大量墊資。營改增實施后，業主普遍提高對發票開具的要求，絕大多數業主要求嚴格按照合同計價提供發票才予以撥付工程款，目前我國工程項目收款比營改增前普遍推遲超過10天，且業主因貸款不到位造成的資金支付拖延還未統計在內，這些都變相增加了企業為確保項目進度對自有資金的占用。此外，由于工程項目散落在全國各地，項目周期長，項目資金流大，但資本結余少，加之EPC總承包項目目前普遍創效水平不高，保本或微利使得存續項目最終無法產生豐沛的現金流，而新增項目又需投入大額的保證金、大型設備采購款等，使得工程企業內部造血功能趨于弱化，面臨施工、采購墊資及拖欠款的現象。

（三）項目資金預算管理精細化程度不夠

EPC總承包項目往往缺乏先進的項目資金預算管理體系支持，造成資金使用和項目建設過程中的各項費用開支缺乏計劃性。對于具有涉及資金大、周期長、復雜程度高等特點的EPC總承包項目來說，資金預算編制應該是一個動態管理的過程，但是EPC總承包企業大多采取固定化的預算編制模式，沒有根據實際的工程進度及合同變更等情況制定資金預算并及時進行調整，導致預算在項目執行過程中形同虛設，對設計、施工、采購成本支出的控制缺乏效力。同時，對資金預算的執行缺乏應有的監督制約機制，導致項目資金在收付過程中經常出現與資金計劃相偏離的現象，為EPC總承包商帶來資金使用風險。項目完成后對項目資金預算執行情況的分析評價不足，沒有充分體現出項目資金管理的優劣之處，使資金預算管理未能達到預期的理想效果。

（四）項目人員財務風險識別意識薄弱

項目管理人員缺乏EPC總承包項目資金管理經驗是目前普遍存在的問題，部分項目管理人員并沒有意識到前期資金管理的重要性。對于EPC總承包項目而言，其管理機構多屬于臨時增設，管理人員大多身兼多職，這種管理模式嚴重制約了財務一體化管理。隨著EPC總承包業務的迅速發展，不可避免地發生業財脫節的情況，主要問題在于業務人員僅注重項目自身發展，缺乏相關的財務專業知識，無法及時將項目進行過程中的關鍵信息傳遞給財務部門;同時，財務人員缺乏跨部門、跨行業的專業知識儲備，在分析項目資金使用數據的能力上有所欠缺，無法從財務專業的角度出發，為項目提供必要的數據支持。信息轉傳遞滯后、溝通不暢，最終導致部門之間形成信息孤島，出現業務與財務“兩張皮”的現象，無法真實準確地體現出企業財務風險，從而無法針對現有資金狀況和行業動態提供決策上的支持，嚴重影響了企業經濟效益。

（五）項目資金管理信息系統建設有待完善

現階段，伴隨企業規模不斷發展壯大，信息技術在企業中得到廣泛應用。但對于EPC工程財務資金管理體系而言，尚未形成一套完善的信息化管理平臺。目前有些工程企業在進行資金計劃編制與匯總、執行與控制、追加與調整、分析與反饋、考核與評價過程中，對大量業務數據還是采用人工統計的方式，在數據分析整理過程中，工作內容繁瑣，耗時多，難度大，錯誤率高。或者雖然在項目資金管理中已經引入信息化系統，但只能進行相對簡單的資金計劃編制匯總和數據信息處理，將統計結果僅以表格形式體現，未能形成企業領導層和業務部門關心的直觀形象分析數據，無法有效實現業務和財務數據、信息共享互通的目的。

三、加強EPC總承包項目資金管理的有效措施

（一）合理拓展籌資渠道，確保項目資金有效供給

在進行項目資金籌集時，EPC總承包企業應該采取多元化的資金籌集方式拓寬籌資渠道。除了通過外部銀行貸款、企業債券、信用貸款、抵押貸款等渠道籌集資金外，還可以通過內部單位上級撥付注入資金的方式籌集資金。同時，充分利用業主支付的EPC總承包項目預付款，作為項目的啟動資金。為了確保業主的預付款及時到位，EPC總承包企業的項目管理及財務人員應該嚴格遵守合同條款要求及時向業主進行款項的催收，并通過開具預付款保函的形式，進一步完善預付款支付程序。作為EPC總承包項目建設的重要資金來源，預付款的及時支付能夠為項目前期階段物資、材料及設備的采購奠定資金基礎，有效降低EPC總承包企業的融資成本，減少企業對自有資金的占用。其次，及時、合理地催收和使用項目工程進度款，通過充分利用應付分包款、設備材料款的安全支付節點，合理安排支付時間，為企業分散資金壓力。EPC總承包商要按月及時向業主匯報工程進度并提交當月項目結算資料，財務人員應當有效配合項目人員對實際工程進度進行驗收確認，積極創造工程結算條件，及時開具收據和發票、辦理納稅、催收工程進度款。企業通過不同渠道籌集資金，能夠科學有效地轉移和分散籌資風險，確保工程項目建設的順利開展。

（二）提升資金周轉效率，最大化減少項目墊資

前期，EPC總承包企業需要對各項目可能墊資的風險進行科學評估，舍棄資金流無法收回和預計虧損的項目。在項目執行過程中，制定資金集中管理方案，總體籌劃項目資金收付，統一調配項目資金，確保首先向業主收取預付款、工程進度款，再向各分包商支付款項及分配各項費用支出。同時，做好工程款項的催收工作，指定專人對應收賬款進行全線追蹤管理并落實回款責任，合理協調收款周期，充分匹配工程施工與資金使用步伐，確保工程施工完成后能夠及時收取款項，提高資金周轉率。如業主無法及時支付工程款，EPC總承包商可以通過開具遠期票據、合理稅收籌劃延期支付稅款、要求業主提供擔保或保證賬戶資金優先用于支付工程款等方式，緩解分包款支付壓力，盡量減少項目墊資現象或者將墊資金額降到最小。對于EPC總承包項目完工后工程質量保證金的支付，可以與業主在合同談判時協商，通過履約保函的形式替代工程質量保證金，在確保業主利益不受影響的前提下，實現項目資金的提前流入。工程款項的及時到位，能夠確保項目建設進度，縮短項目建設周期，降低項目建設過程中的財務風險，提升項目資金使用效率。

（三）完善資金預算管理體系建設，強化全流程管控

企業做好工程項目前期策劃階段的資金預算管理，制定與工程進度和成本費用相匹配的、科學完整的資金預算，并在項目建設過程中進行實時監控、分析、調整、考核與評價，將資金預算管理貫穿整個項目始末，才能確保EPC總承包項目資金管理的安全性和有效性。細化項目資金預算管理主要包含以下環節：第一，以業務為基礎，以財務為導向，將業財融合的理念運用到項目資金預算編制過程中。根據總包及分包合同要求、工程特點及項目進度計劃，完成項目整體資金運行計劃的編制，落實項目建設過程中資金流入、流出節點及資金量，并通過分析市場及客觀環境因素變化，對資金預算進行動態調整，及時準確地預測項目資金流向和持有狀況，保證資金均衡有效的流動，降低資金風險。第二，在項目實施過程中，嚴格按照資金預算實行全過程規范化控制程序。對資金進行年計劃、月計劃、周調度、日監控，做到無計劃不支付，確保不出現重大偏差。原則上沒有合同收入的 EPC總承包項目不能予以付款，不能出現墊資建設項目的情況。如出現超資金預算的特殊事項，應立即啟動資金預算追加或調整程序。在資金緊張，存在資金鏈斷裂風險的情況下，財務部門有權停止支付周、月資金計劃，確保資金計劃執行在可控范圍內。第三，對項目資金預算的執行建立分析及反饋機制。每月末對資金預算執行情況進行全面分析，主要對資金流入、流出項目預算執行結果進行分析，以及對預算執行進度和預算差異進行分析。對月度資金實際與預算金額差異超過10%的項目重點分析差異原因，采取有效措施及時調整資金結構不足之處，防范流動性風險。第四，將資金預算的考核納入企業績效考核體系。將預算執行結果作為對項目績效考核結論的主要依據，與員工績效獎勵或懲罰相掛鉤，充分發揮資金預算應有的科學管理效力。

（四）加強財務人員項目參與度，打造復合型財務管理團隊

EPC總承包項目的資金管理包含風險控制、資金收支管理、稅收籌劃、項目預算編制、總分包結算統籌調控、績效考核等多個方面，這些對財務人員提出了更高的要求。不僅需要財務專業知識，還需要項目管理實踐經驗，同時還需要掌握各種合同文本和投融資知識。企業要培養一批具有工程財務管理能力的復合型財務人才，需要將財務服務端口前移，將財務管理貫穿到EPC總承包項目整個生命周期。首先，財務部門應積極參與到項目投標報價、前期合同談判階段，嚴格審核與財務相關的合同條款及附件，提出專業化的建議為企業規避財稅法律風險。其次，在項目建設過程中，重點把控合同簽署、發票提供要求、總包合同收款管理、大額分包及采購、施工款項支付等關鍵業務環節，梳理相關制度及業務審批流程，有效規避資金運行中的財務風險，確保項目順利進行。最后，財務人員應該充分發揮主動與項目業務人員和業主溝通協調的作用，定期了解實際的工程進度，及時督促業務人員向業主請款，落實回款責任;對于分包合同，進一步加強對付款申請文件以及后續合同的審核。通過打造一體化項目財務管理團隊，最終實現對建設資金的有效規劃與控制，從而規避項目資金管理風險。

（五）加快資金管控信息系統迭代升級

借助信息化平臺能夠有效提升EPC項目資金管理效率，推動財務與業務資源共享，實現合理統籌內部資源配置，暢通資金內外部循環。首先，實現項目資金管理標準化、流程化，從項目資金收支計劃編制、匯總平衡，到EPC總包合同收款、分包采購施工款項支付，對各節點在資金系統中實施全流程規范化操作，達到精細化資金管理的目的。其次，能夠有效減少人工操作事項，減輕財務人員工作負擔，在提高工作效率的同時，進一步提升資金使用效率。再次，財務人員和項目人員可以更加深入地了解彼此之間的工作內容，更好地雙向獲取所需的數據信息。最終，通過試點財務數字化、智能化轉型，研究財務軟件機器人與 ERP等多種系統模塊融合，建立以資金預算為總綱、資金流為主線、造價控制為核心目標，管投向、管過程、管風險、創效益的工程財務資金管控系統，從而有效保障EPC項目資金供給，穩步推進企業資金管理水平。

四、結語

EPC總承包項目的建設資金是項目生存的基礎。如何多渠道籌集項目所需資金，確保資金及時回籠，減少項目墊資情況，提高資金周轉效率，是EPC總承包企業亟待解決的問題。工程建設企業應將完善資金預算管理水平作為降低財務風險、提升項目經濟效益的關鍵手段。結合項目實際情況，計算項目實施階段資金需要量及工程款收支節點，通過合理編制資金預算進行成本控制與資金管理，明確項目建設過程中的資金盈缺，及時進行資金收付，實現對項目所需資金的統籌平衡運作，保證工程項目各項工作安全穩定地發展。相信隨著業財融合的項目管理經驗的不斷積累，憑借智能化信息系統平臺建設，能夠實現財務管理與EPC總承包項目管理相結合的一體化管理目標，使工程建設企業在日益激烈的市場競爭環境中發揮出EPC總承包模式的優勢，最終挖掘出具有行業特點的轉型發展之路。

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（作者單位：神華工程技術有限公司）