財務共享視野下集團企業財務管理模式的創新研究

摘 要：財務管理作為企業管理的重要組成，直接影響到企業的健康運營及發展。近些年來，隨著社會經濟的發展，我國集團企業顯著增多，傳統財務管理模式逐漸暴露出諸多的弊端，如財務管理成本較高、財務管理效率低下等，不利于集團企業綜合競爭力的提升。在這種情況下，越來越多的集團企業開始創新財務管理模式，通過引入財務共享服務模式，促使企業的財務管理水平得到進一步提升。因此，集團企業要準確把握財務共享的內涵及要求，加快財務管理模式的轉型步伐，不斷改善財務管理水平，推動企業健康持續發展。

關鍵詞：集團企業；財務共享；財務管理模式

集團企業具有較大的生產規模和較多的子公司，傳統財務管理模式在運行中暴露出較多的問題，如集團難以有效管控各子公司、存在著較高的運營成本等，阻礙到集團企業的整體進步。面對這種情況，集團企業積極推進財務管理轉型工作，逐漸引進財務共享服務。通過科學建設財務共享模式，不但企業財務管理效率和質量得到提高，還可對企業資源優化配置，促使企業價值最大化目標得到實現。近些年來，國家財政部也在相關政策文件中鼓勵集團企業加快建設財務共享服務中心，將自身的信息技術優勢、專業化分工優勢利用起來。因此，集團企業要充分認識到財務管理模式轉型的必要性，探索建設財務共享服務模式。

一、傳統財務管理模式存在的問題

集團企業的生產規模呈現出逐步擴大的態勢，子公司數量明顯增多，各子公司具有較大的地域跨度。在傳統財務管理模式下，各子公司需分別設立財務機構，這樣將會隨之增多財務人員數量，提高企業整體人工成本。同時，集團總部也難以高效管控各子公司。此種問題的出現，主要由這些因素導致：一方面，集團總部與各子公司采用不同的財務管理機制，總部難以及時、高效地獲取各子公司的財務信息數據。部分子公司可能還會出現漏報、瞞報等情況，無法保證財務數據信息的真實性。另一方面，集團總部往往會將一定的財務決策權力賦予各子公司，這樣雖然能夠提升子公司的決策效率，但卻會對集團總部的決策產生不良影響。此外，集團總部在分析子公司經營狀況時，只能夠依據子公司上報的數據進行，無法對子公司的經營狀況充分真實地了解，難以動態實時地監督與管控子公司的業務經營活動。如果子公司制定不科學的經營決策，將會影響到集團企業的整體發展。

二、財務共享的內涵及對財務管理轉型的促進作用

1.內涵

和以往傳統分散的財務管理模式相比，財務共享模式具有較大的差異。具體來講，財務共享指的是依托現代信息技術，由財務共享中心對大量繁瑣的財務工作進行集中處理，將低成本、流程化、標準化的財務管理服務提供給集團企業內的成員組織。從本質層面來講，財務共享服務顛覆性改革了財務管理模式。在財務共享模式下，集團企業要將共享服務中心設立于集團總部，且重新組織與配備人員。建成財務共享中心后，需再造滯后的財務管理模式，于同一區域集中分散的財務人員，依據標準統一的流程在平臺系統中集中分散的同質化業務。集團企業通過建設財務共享中心，能夠對基礎核算、結算業務管理方針進行統一，全面落實各項財務管理制度，促使企業財務業務的處理效率與質量得到提升。同時，財務共享服務中心可以有效監督指導基礎財務核算業務，加快財務工作的轉型步伐。

2.作用

數據、管理以及組織是影響企業財務管理轉型的主要因素，而通過引入財務共享模式，則可有效促進財務管理的順利轉型。第一，數據基礎。現階段，很多集團企業并未統一數據處理標準，部分子公司雖然對處理標準統一制定，但在某項數據解釋方面又存在著差異。當向集團總部匯總數據后，將會有大量的數據口徑差異形成，顯著增大了數據匯總及分析的難度。近些年來，集團企業面臨的競爭形勢日趨嚴峻，只有及時、高效地獲取數據信息，盡快編制數據報告，才能夠在市場競爭中獲得先機。如果無法及時獲取真實準確的數據，將會影響到企業的決策，不利于提升企業的核心競爭力。而在財務共享模式下，集團企業各子公司采用統一的數據標準，可以向共享平臺中及時高效地傳輸與匯總精準的數據信息。每一項數據具有統一的規則和標準，工作人員可以便捷地上傳與下載，且隨意組合其他的數據，這樣財務人員收集、整理數據的難度將會顯著降低，進而向數據深層次加工、分析方面投入更多的精力與時間，及時編制出準確的數據報告，為企業管理決策提供良好的支持。第二，管理基礎。企業只有完善構建、嚴格執行財務管理制度，才能夠提升財務管理水平。集團企業具有較大體量和較多的子公司，財務工作的繁雜性較強，隨之增大了財務管理難度。為改善財務管理效果，需將統一的管理制度與流程建設起來，以便有效銜接各子公司的財務數據。而在財務共享中心建設過程中，需標準化設計工作流程，依據財務共享中心的業務屬性逐條梳理財務工作流程，將不合理、重復的環節剔除掉，再造其他環節的流程，且統一各子公司的財務標準，這樣能夠有效促進企業財務管理水平的整體提升。第三，組織基礎。目前，集團企業的財務工作人員數量較多，大部分財務人員負責開展基礎核算業務。隨著財務共享模式的建立，將會從會計核算崗位上解放大量的財務人員。通過系統培訓這些財務人員，能夠讓其在共享服務中心深加工財務數據，更好地發揮財務人員的價值。同時，集團企業隨之改變財務部門組織架構，由完整全面的組織結構替代以往簡單分散的組織架構。在新的組織架構下，由于標準制度已經得到統一，業務流程得到科學簡化，財務工作者的精力時間能夠得到釋放，這樣財務工作者可逐漸延伸到業務端，向企業高附加值的經營管理活動中深度參與，不但企業財務管理的成本支出得到減少，還可以深度融合財務與業務，將一大批全能型財務人才培養出來。同時，財務部門也可將全面的財務分析報告提供給管理層，科學預測市場及行業發展趨勢，幫助管理層制定合理的戰略決策。

三、財務共享視野下集團企業財務管理模式的創新路徑

集團企業依托財務共享創新財務管理模式，能夠標準化、工廠化處理財務業務，集中管控各子公司的生產經營狀況，統一規范數據標準，更好地防范財務風險，提升財務管理效率。同時，財務人員不需要在重復性基礎工作中浪費大量的時間與精力，而是逐漸向管理會計轉型，為企業發展貢獻更大的價值。

1.建設財務共享平臺體系

在企業發展過程中，內部財務數據與外部非財務信息皆會影響到企業的經營決策。因此，企業需建設具備豐富功能的財務共享中心系統，高效收集與融合財務信息與非財務信息。第一，科學設計財務組織體系。為全面發揮財務管理對企業發展的重要作用，企業可設計涵蓋戰略財務、業務財務與共享財務的財務管理體系，向業務端、戰略端推送服務端的財務人員。戰略財務負責服務企業的戰略制定與規劃發展，將各項決策部署穩步落實下去。同時，戰略財務要制定企業財務制度標準，對總部與子公司的財務關系進行處理。業務財務負責融合財務與業務，財務人員需向業務的全過程管理中主動介入，切實發揮財務對業務的支持作用。共享財務負責集中處理各業務單元分散的共性財務業務，通過優化流程與統一標準，不斷提升財務業務處理效率，讓財務人員在戰略決策、業務管理等方面投入更多的精力，促使財務管理轉型目標得到順利實現。第二，明確財務共享中心職責。為保證財務共享中心的穩定有序運行，需科學劃分內部崗位的具體職責。通常情況下，財務共享中心由專業財務部與共享財務部組成。專職財務部人員負責加強銀企、稅企合作，合理策劃稅收方案，深入研究財務政策、工具方法等。共享財務部人員負責標準化建設日常財務核算及內部流程，有序推進預算管理、合規管理等各項工作，且將標準化的財務數據提供給相關使用者。第三，構建質量稽核體系。為提升財務共享服務質量，需規范設定各個操作標準的標準，在標準化流程中融入風險管理，綜合采用績效考核、質量稽核等一系列方式，對共享業務處理時效、差錯率等嚴格控制，促使財務共享服務品質得到保證。在質量稽核體系建設中，一方面要制定完善的管理制度與政策文件，另一方面要配備質量管理員，組織開展日常抽檢、復核檢測等工作，促使專業化稽核模式得到形成。

2.優化財務管理流程

現行財務管理流程存在著繁瑣復雜、業財融合不緊密等問題，不利于財務共享服務模式的順利推行。因此，集團企業要依據業財融合理念，對全價值鏈、全業務共享流程進行重新構造，依托現代信息技術融合與企業價值鏈相關的各項流程。在具體實踐中，要全面調研各子公司的業務現狀，梳理、診斷現有流程，再造及完善存在漏洞的業務流程，促使制度流程化、流程標準化得到實現，逐步完善共享單位的流程控制體系。要優化財務共享中心與子公司的業務界面，對各自的角色定位進行明確，有效銜接相關業務，避免因角色不明、銜接不暢而影響到工作效率和質量。同時，要充分運用現代化技術，將財務業務處理平臺建設起來，高度集成企業業務系統，以便跨區域、跨組織處理子公司的費用報銷、采購核算、資金支付等相關業務。深度結合財務共享系統、業財一體化系統、銀企互聯系統等，于線上高效處理賬戶校驗、流程審批、預算控制等各流程環節，促使企業的經營風險與資金風險得到規避。此外，要依托人工智能、影像識別等先進技術，利用結構化的存儲數據轉化非結構化的合同、發票等文件資料，降低資料查詢、數據檢索、統計分析等工作的開展難度，促使財務共享系統的處理效率得到最大限度的提升。

3.重構財務職能及財務組織

原有的財務組織與財務職能不符合財務共享要求，因此，集團企業要積極開展財務職能重塑及財務組織重構工作。第一，重塑財務職能。集團企業要結合財務共享的要求，重新調整原有的傳統財務職能，以價值創造為目的重塑管理職能。通常情況下，可從管理財務、業務財務與共享財務角度劃分財務職能，將管理財務職能作為強化的重點。其中，財務風險管理、投融資管理、稅務籌劃等屬于管理財務職能，共享財務職能是編制財務報表、實施會計核算與資金結算，業務財務負責管理資產財務、運營財務等。由于財務職能轉型是一項復雜、系統的工作，因此，集團企業要分階段開展。例如，第一階段對財務數據的準確性進行控制，向財務共享平臺及時上傳，以便最大限度地優化會計核算職能。第二階段是加強監管與控制，財務人員依托數據信息高效監督與管理業務部門，且將具備參考價值的數據信息提供給業務部門，促使財務服務的專業化水平得到提升。第二，調整財務架構。集團企業在建設財務共享模式時，需同步調整財務組織架構。結合企業實際情況，一般在總部設置財務共享服務中心，各子公司只需對財務管理部門進行設立即可。財務共享中心負責對信息系統、業務流程、管理制度等進行建設，培訓新入職與轉崗財務人員，開展共享中心運營工作。子公司財務管理部主要對業務財務職能及部分管理財務職能進行行使，朝著管理會計的方向逐步轉型。

4.防范控制執行風險

集團企業在財務共享模式推行過程中，會產生一些新的風險，如財務組織更新風險等。面對這種情況，集團企業要對內部控制機制進行完善，高效控制和防范潛在的風險問題。第一，組織架構更新風險。隨著財務共享服務模式的建立，子公司在財務方面的權限將會受到影響，導致部分子公司管理者產生抗拒心理。同時，在組織架構調整過程中，子公司財務人員的工作崗位、工作方式也會發生變化，一些財務人員不能夠充分配合各項工作的實施。面對這種情況，集團企業要綜合利用內部各類宣傳載體，向各子公司廣泛宣傳財務共享模式的優勢，引導各子公司給予足夠的配合與支持。同時，與子公司財務人員加強溝通，鼓勵其主動朝管理會計方向轉型。第二，財務業務流程優化風險。現階段，一些企業在更新財務業務流程時，盲目照搬其他企業的經營，向財務流程中整合大部分的業務處理步驟，導致財務流程效率受到不利影響。部分企業設計的財務流程優化方案不符合企業具體的業務處理情況，導致財務人員的辦公效率得不到提升。為有效防范這一風險，集團企業在優化和更新財務業務流程之前，要認真征集基層財務會計人員的建議，避免盲目隨意進行。基層財會人員在長期工作中，能夠充分了解當前財務業務流程運行中暴露的問題，進而提出有價值的建議，增強財務業務流程更新方案的科學性。同時，讓基層員工深入參與到流程優化當中，也可消除員工的抗拒心理，以便順利落實經過優化的財務業務流程。

5.提升財務人員素質能力

隨著財務共享模式的推行，對財務人員的素質能力提出了更高的要求。財務共享中心負責開展復雜多樣的管理工作，從業人員既要掌握豐富的財務專業知識，又要具備軟件使用、系統維護、數據整合等能力。針對當前復合型人才缺乏問題，集團企業需從外部招聘與內部培養兩個方面著手，不斷提升財務人員隊伍的能力水平。第一，外部招聘。集團企業在建設財務共享模式時，需依據部門、崗位設置情況以及各崗位的用人標準，科學編制人才招聘計劃，綜合運用社會招聘、校園招聘等方式，引進高素質的優秀人才。第二，內部培養。集團企業要引導各子公司積極推薦優秀人才，經過綜合考核后，讓符合要求的人才進入財務共享中心。同時，定期培訓共享中心的人員，及時更新人員的知識結構與思想觀念。

四、結語

綜上所述，相較于傳統分散型財務管理模式，財務共享服務模式的優勢眾多，如降低成本、提升效率等，可以推動集團企業的整體發展。因此，集團企業要依據財務共享要求，深入創新財務管理模式，加快財務管理的轉型步伐，切實提升財務管理的價值創造力。

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作者簡介：趙靜（1979.01- ），女，漢族，籍貫：河南省孟州市，碩士研究生，西安思源學院，講師，研究方向：財務管理、財務分析